Разработка управленческих решений по проблеме дублирования функций подразделений

4) Проблема управляемости генерального директора

Генеральному директору непосредственно подчиняются: Главный бухгалтер, руководитель кадровой службы, руководитель отдела маркетинга и рекламы, Коммерческий директор, Заместитель директора по ВЭД, Заместитель директора по АХУ. Из этого можно сделать вывод, что масштабы управляемости генерального директора достаточно велики, что говорит о его высокой загруженности и невозможности рационального контроля всех подразделений.

5) Небольшой объем продаж линолеума

Линолеум является "развивающейся" позицией компании "Агора", Исходя из этого, объёмы продаж не высоки, но стабильны. Компании необходимо принять меры к увеличению группы "Линолеум" так как спрос превышает предложение. Организация несёт убытки от упущенной возможности.

6) Слабая рекламная политика

ЗАО "Агора" недостаточное внимание уделяет рекламной политике. Воздействие на потребителя осуществляется эпизодически через СМИ.

Определим приоритетную проблему с помощью фактора разрешающей способности, то есть степенью влияния на решение других проблем. Для определения приоритетной проблемы воспользуемся методом экспертных оценок.

В рамках этого исследования участвовали 5 человек:

1. Смирнова Анна Павловна - менеджер по снабжению;

2. Сорокина Инна Владимировна - менеджер по сбыту;

3. Кондратьева Любовь Александровна - менеджер по логистике;

4. Зражевская Ирина Олеговна - менеджер по рекламе;

5. Лысяк Ольга Владимировна - менеджер ВЭД.

Была составлена анкета, которую должны были заполнить эксперты для получения данных по поводу разрешимости проблемы, которая представлена в приложении С. Экспертам было предложено проранжировать проблемы фирмы по степени их разрешимости, по их мнению. 1 ранг получила наиболее разрешимая проблема, по мнению экспертов, 2 ранг - вторая по разрешимости и так далее по нарастающей. Все результаты ответов на этот вопрос представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Ранжирование проблем по степени их разрешимости

Эксперты	Проблемы	Сумма рангов
	Текучесть кадров	Увеличение дебиторской задолженности	Дублирование функций подразделений	Проблема управляемости генерального директора	Маленький объем продаж линолеума	Слабая рекламная политика
менеджер по снабжению	4	3	1	1	6	5	20
менеджер по сбыту	5	3	1	2	4	4	19
менеджер по логистике	3	4	1	2	4	5	19
менеджер по рекламе	4	3	1	2	6	5	21
менеджер ВЭД	2	2	3	1	4	6	18

Как видно из таблицы 2, среди рангов, поставленных экспертами, есть одинаковые, из этого следует, что необходимо провести стандартизацию рангов.

S = n*(n + 1) / 2 = 6*(6 + 1) / 2 = 21

После того как мы стандартизировали ранги, то эту данные можно представить в виде таблице 3.

Таблица 3 - Ранжирование проблем после стандартизации

Эксперты	Проблемы	Сумма рангов
	Текучесть кадров	Увеличение дебиторской задолженности	Дублирование функций подразделений	Проблема управляемости генерального директора	Маленький объем продаж линолеума	Слабая рекламная политика
менеджер по снабжению	4	3	1,5	1,5	6	5	21
менеджер по сбыту	5	3	1	3	4,5	4,5	21
менеджер по логистике	3	4,5	1	2	4,5	6	21
менеджер по рекламе	4	3	1	2	6	5	21
менеджер ВЭД	2,5	2,5	3	2	5	6	21
Сумма рангов	18,5	16	7,5	10,5	26	26,5	105

Из таблицы 3 видно, что первая проблема - дублирование функций подразделений, наиболее разрешимая проблема, по мнению экспертов, так как сумма рангов наименьшая - 7,5.

Далее необходимо оценить степень согласованности экспертов, то есть рассчитать коэффициент конкордации. Для этого необходимо:

1) определить сумму рангов каждой проблемы;

2) рассчитать среднюю сумму по формуле:

S_ср = m*n*(n + 1) / 2*n = 0,5 *m*(n + 1),

где m - число экспертов, а n - число вопросов. Таким образом:

S_ср =0,5*5* (6+1) = 17,5.

3) находим алгебраическую разность между суммой рангов I - го параметра и средним значением:

d = S_j - S_ср

4) рассчитаем сумму квадратов алгебраических разностей:

К =

Все результаты расчетов представим в таблице 4.

Таблица 4 - Оценка согласованности мнений экспертов

Последовательность оценки согласования мнений экспертов	Текучесть кадров	Увеличение дебиторской задолженности	Дублирование функций подразделений	Проблема управляемости генерального директора	Маленький объем продаж линолеума	Слабая рекламная политика
1. Сумма рангов	18,5	16	7,5	10,5	26	26,5
2. Среднеарифметическая сумма	17,5	17,5	17,5	17,5	17,5	17,5
3. Алгебраическая разность	1	- 1,5	- 10	- 7	8,5	9
4. Квадраты разностей	1	2,25	100	49	72,25	81

Рассчитаем сумму квадратов алгебраических разностей:

К = 1 + 2,25 + 100 + 49 + 72,25 = 224,5

Рассчитаем сумму квадратов алгебраических разностей:

К = К_max = 1/12 m² (n³-n) = 1/12 * 5 * 5 (6*6*6-6) = 420

Далее, рассчитываем коэффициент конкордации (К_конк)

К_конк = К / К_max = 224,5 / 420 = 0,55

Таким образом, мы видим, что коэффициент конкордации равен 0,55, что больше 0,4. Это означает, конечно, не сильную согласованность мнений экспертов, но в достаточной мере.

Перейдем к следующему этапу - к количественному определению доли каждой проблемы с помощью метода парных сравнений (по десятибалльной шкале).

Рассмотрим парные сравнения экспертов.

Таблица 5 - Сводная анкета парного сравнения всех экспертов

Проблемы	Текучесть кадров	Увеличение дебиторской задолженности	Дублирование функций подразделений	Проблема управляемости генерального директора	Маленький объем продаж линолеума	Слабая рекламная политика	Сумма
Текучесть кадров	Х	35	37	28	33	33	144
Увеличение дебиторской задолженности	15	Х	32	31	33	27	133
Дублирование функций подразделений	13	20	Х	36	33	34	163
Проблема управляемости генерального директора	22	15	14	Х	35	28	114
Маленький объем продаж линолеума	17	17	17	15	Х	37	103
Слабая рекламная политика	19	23	16	22	13	Х	93
Сумма рангов							750

Таким образом, если принять все варианты ответов за единицу, то доля каждого варианта представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Доли каждого варианта

Проблема	Важность проблемы
	В долях единицы	В процентах, %
Текучесть кадров	0,192	19,2
Увеличение дебиторской задолженности	0,177	17,7
Дублирование функций подразделений	0,217	21,7
Проблема управляемости генерального директора	0,152	15,2
Маленький объем продаж линолеума	0,137	13,7
Слабая рекламная политика	0,125	12,5

Полученный результат говорит о том, что самой разрешимой проблемой на сегодняшний день в ЗАО "Агора" является проблема дублирования функций полномочий.

Можно сделать вывод, что если мы решим проблему дублирования функций полномочий, то это будет способствовать разрешению всех остальных проблем организации.

Каждый сотрудник будет чётко знать свои обязанности, вследствие этого решиться проблема текучести кадров.

Руководитель будет больше внимания уделять внешним проблемам организации, и дебиторская задолженность сократится.

Если на предприятии не будут дублироваться функции полномочий, руководителю будут гораздо легче управлять организацией.

Сотрудники отдела маркетинга будут полностью сосредоточены на своих непосредственных обязанностях и уделят должное внимание проблеме слабой рекламной политики организации.

Таблица 7 - Выявление приоритетной проблемы ЗАО "Агора"

Проблема	Динамика	Значимость	Разрешимость	Общий балл	Ранг
Текучесть кадров	Возрастает	4	144	576	2
Увеличение дебиторской задолженности	Возрастает	4	133	532	3
Дублирование функций подразделений	Возрастает	4	163	652	1
Проблема управляемости генерального директора	-	3	114	342	4
Маленький объем продаж линолеума	-	2	103	206	6
Слабая рекламная политика	-	3	93	279	5

В результате проведенного анализа выявлено, что приоритетной проблемой является проблема дублирования функций подразделений.

Решение этой проблемы повлияет на разрешимость других менее значимых проблем.

Проблема дублирования функций подразделений заключается в нечётком распределении обязанностей и полномочий между подразделениями.

Таким образом, сформулируем проблему:

Из-за неправильного распределения обязанностей, в организации наблюдается дублирование функций в подразделениях, что приводит к снижению эффективности работы предприятия.

3 РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ПО ПРОБЛЕМЕ ДУБЛИРОВАНИЯ ФУНКЦИЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ В ЗАО "АГОРА".

3.1 Разработка альтернативных вариантов

Проведя диагностику всех проблем, существующих в организации, мы пришли к выводу, что приоритетной проблемой является проблема дублирования функций подразделений.

Как уже говорилось выше, эта проблема выражается в следующем:

Готовые маркетинговые и рекламные проекты утверждаются не только начальником отдела маркетинга, а также и коммерческим директором, что не вполне логично; начальник отдела поставок и логист также дублируют действия друг друга.

Все это говорит о дублировании функций полномочий в разных подразделениях компании, что нерационально.

Данная проблема является проблемой из области общего управления. Для её решения необходимо пересмотреть должностные инструкции, а также отношение работников к ним, пересмотреть организационную структуру, а точнее, взаимоотношения в этой структуре. В организации необходимо наладить не только горизонтальные связи, но и вертикальные, то есть не только попытаться наладить неформальные связи между работниками одного уровня, но и между руководителем и подчиненными.

Также существует предложение провести обучение о важности управления на предприятии. В процессе обучения руководители ознакомятся с конкретными примерами предприятий, у которых возникла подобная проблема, а также с возможными путями выхода из сложившейся ситуации, это облегчит поиск оптимального решения. Из-за дублирования функций полномочий у этих сотрудников компании появляются разногласия, что приводит к тому что некоторые виды сделок совершаются за более длительное время и это отражается на повышении затрат на выполнения сделок, следовательно, организация теряет денежные средства, репутацию и связи. Увеличение времени на выполнение сделок, из-за наличия разногласий, можно рассмотреть на конкретном примере, дублирования полномочий начальника отдела поставок и логиста, с помощью имитационного моделирования. Например, компания "Агора" заключила с одним из своих покупателей контракт на поставку большого количества строительных материалов, что естественно требует больших затрат. Работа логиста в такой ситуации, конечно же, не заменима. Дублирование функций начальника отдела поставок и логиста не избежать, так как эти две должности тесно переплетаются друг с другом в решении проблем поставок. Логист занимается почти всем в решении проблемы поставки, а начальник отдела поставок (но не только он один) утверждает его работу. В компании "Агора" сложилась такая ситуация: начальник отдела поставок выполняет некоторые работы логиста, но и логист тоже их выполняет. В связи с этим между ними появляются разногласия в выборе варианта осуществления поставки товара. Из-за этих прений, и того что они не могут прийти к одному решению, увеличивается время поставки товара.

Рассмотрим работы выполняемые логистом и начальником отдела поставок:

· участие в формировании ассортимента поставляемого товара;

· выбор наиболее выгодного поставщика;

· работа по заключению договора на поставку;

· организует тендеры и деловую переписку;

· проводит оценку работы поставщиков;

· контролирует сроки поставки;

· определяет потребность в транспортных средствах и рабочей силе;

· обеспечивает своевременные расчёты с поставщиками.

Наша имитационная модель будет зависеть от таких переменных как:

X₁ - кто выполняет определённую работу.

X₂ - затраты времени на выполнение работы.

X₃ - наличие разногласий между начальником отдела поставок и

логистом

X₄ - увеличение времени выполнения работы, из-за наличия разногласий.

Далее оценим вероятность каждого дискретного значения переменных, представленных в приложении D. Имитационная модель будет выглядеть следующим образом.

Таблица 8 - Имитационная модель

Но-мер рабо-ты	Модель: "Кто выполняет"	Модель затрат времени на, выполняемую работу	Модель наличия разногласий	Модель увеличения времени из- за наличия разногласий
	Слу-чай-ное число	Кто решает	Слу-чай-ное число	Затра-ты време-ни, час	Слу-чай-ное число	Да/ Нет	Слу-чай-ное число	Увеличение времени, час	Начало выполнения	Окончание выполнения
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	29	Началь-ник	98	3	38	Да	10	1	3	4
2	12	Началь-ник	01	2	59	Нет	58	-	4	6
3	87	Логист	35	2	05	Да	99	4	6	12
4	02	Началь-ник	53	2	33	Да	98	4	12	18
5	69	Логист	45	2	17	Да	16	1	18	21
6	11	Началь-ник	91	3	12	Да	10	1	21	25
7	06	Началь-ник	65	2	68	Нет	22	-	25	27
8	68	Логист	59	2	12	Да	54	2	27	31
9	41	Логист	29	2	68	Нет	13	-	31	33
10	46	Логист	04	1	49	Да	08	0	33	34

Из приведенной выше таблицы видно, что 50 % работы делает начальник отдела поставок и 50 % работы выполняет логист, что неадекватно.

Вообще времени на выполнение всей работы, без учёта наличия разногласий, по поставке оборудования затрачивается 21 час.

Разногласия между начальником отдела поставок и логистом возникают при дублировании функций связанных с выполнением таких работ как: участие в формировании ассортимента; работа по заключению договора на поставку; организация тендеров и деловой переписки; проведение оценки работы поставщиков; контроль выполнение заказа; обеспечение своевременных расчетов с поставщиками.

Из-за наличия разногласий и из-за того, что они не могут прийти к единому мнению, время поставки товара увеличивается на 13 часов (разница между 11 и 5 колонкой).

Итак, разработанные альтернативные варианты по решению проблемы:

1) пересмотреть должностные инструкции и отношение работников к ним;

2) наладить горизонтальные связи и вертикальные связи между сотрудниками аппарата управления (больше неформальности);

3) провести обучение сотрудников на предмет важности управления на предприятии (один или несколько тренинг - обучений), где руководители ознакомятся с конкретными примерами предприятий, у которых возникла подобная проблема, а также с возможными путями выхода из сложившейся ситуации.

3.2 Выбор оптимального варианта разработанного решения

Оценим альтернативные решения по методу взвешенных оценок.

Для этого сначала составим дерево целей:

· снижение затрат времени на выполнение основной задачи;

· сокращение финансовых затрат на выполнение работ;

· сокращение степени риска;

· снижение загрузки генерального директора;

· минимальная сложность реализации.

На основе дерева целей составим перечень признаков решений:

· затраты времени на выполнение основной задачи;

· минимальные финансовые затраты;

· степень риска;

· загрузка генерального директора;

· сложность реализации.

Перечень запишем в таблицу по убыванию значимости

Таблица 9 - Выбор оптимального решения методом взвешенных оценок

№ признака решений	Признак	Оценка реализации
		Решение
	Наименование	Коэффициент значимости	Пересмотр должностных инструкций	Пересмотр организационной структуры	Проведение обучения о важности управления
1	Затраты времени на выполнение основной задачи	1	4	5	5
2	Минимальные финансовые затраты	0,7	4 * 0,7	5 * 0,7	4 * 0,7
3	Степень риска	0,5	5 * 0,5	5 * 0,5	3 * 0,5
4	Загрузка генерального директора	0,4	4 * 0,4	4 * 0,4	3 * 0,4
5	Сложность реализации	0,3	5 * 0,3	5 * 0,3	4 * 0,3
Сумма	10,9	14,1	10,7

Анализируя таблицу 9, можно сделать вывод, что оптимальным вариантом решения проблемы дублирования функций полномочий будет пересмотр взаимоотношений в рамках организационной структуры. Но также не следует забывать и о других вариантах решения.

Также можно рассмотреть выбор оптимального варианта решения с помощью метода "дерева" решений.

"Дерево" решений по предлагаемым вариантам решения можно представить в следующем виде.

Период разработки и реализации принятого решения, месяц

Рисунок 1 - "Дерево" решений по проблеме дублирования функций

подразделений

Рассчитаем время выполнения разработки и реализации всех предложенных альтернатив

М₁ = {[( 1 * 0,4 + 3 * 0,6 )* 0,4 ] + [ ( 0 * 0,3 + 6 * 0,7)* 0,6]}*0.6 = 2 месяца 2 дня

М₂ = ( 0 * 0,3 + 2 * 0,7) * 0,4 = 17 дней

М_А = 0,6 * (0,7 * 6 + 0,3 * 0) = 2 месяца 16 дней

М_B = 0,4 * (0,6 * 3 + 0,4 * 1) = 27 дней

Таким образом, можно отметить, что время выполнения разработки и реализации будет наибольшим у альтернативы А, то есть при пересмотре организационной структуры.

Окончательный вариант "дерева" решений представлен на рисунке 2.

Период разработки и реализации принятого решения, месяц

Рисунок 2 - Окончательное "дерево" решений по проблеме дублирования функций подразделений

Решить проблему дублирования функций полномочий можно с помощью того чтобы нанять консультанта на работу в компанию ЗАО "Агора", и в течение 2 месяцев и 16 дней он поменяет организационную структуру.

Опишем, как с помощью этого варианта будет возможно решение проблемы дублирования функций подразделений.

Механизм управления фирмой может иметь множество вариантов, но всегда должен быть единой системой, в которой все элементы, как в часовом механизме, имеют свое назначение, взаимосвязаны настолько, что изменение позиции одного приводит к обязательной ответной реакции других.

Пересмотр организационной структуры управления фирмой - процесс продолжительный, но архиважный, определяющий в конечном итоге эффективность системы управления, а, следовательно, размер прибыли фирмы.

Организационная структура компании является линейно - функциональной, так как в компании при линейных руководителях (главный бухгалтер, коммерческий директор, заместители директора по ВЭД и АХУ, которые отвечают за организацию и реализацию функциональных направлений деятельности) существуют специализированные функциональные службы (отдел поставок, отдел продаж, транспортный отдел, отдел дистрибуции и т. п.). Эти службы обеспечивают генеральному директору возможность получения полной и достоверной информации для осуществления функций организации и управления.

Изменение организационной структуры достаточно сложная задача. Несмотря на понимание необходимости такого изменения, менеджерами фирмы для начала необходимо пересмотреть взаимоотношения работников.

Практика показывает большую эффективность управления по горизонтали, по сравнению с управлением по вертикали. При горизонтальной структуре несколько топ-менеджеров распоряжаются финансами и трудовыми ресурсами фирмы, объединяя их во временные группы по выполнению самостоятельных проектов. Горизонтальная структура позволяет избежать нерациональных затрат, повышению производительности труда, увеличению оборотов фирмы. Ключевым звеном этой структуры являются постоянный контакт и взаимодействие работников по горизонтали. Эта структура эластична, то есть позволяет быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка. То есть выделенная руководством предприятия проблема утверждения коммерческим директором маркетинговых и рекламных проектов, не являются проблемой. Постоянное взаимодействие работников по горизонтали приносит только пользу компании.

Также необходим свежий взгляд на существующую структуру. Консультант может предложить упразднение нескольких уровней управления, а оставшихся сотрудников наделить большими полномочиями и ответственностью, то есть сделать структуру управления более плоской, то есть упразднить должность начальника отдела поставок, оставив должность логиста. Он будет выполнять свои первоначальные функции и функции упраздненной должности. Объём его работы увеличится на 25 %. При рациональном планировании рабочего дня, это никак не скажется на эффективности работы.

Не следует забывать и о том, что вне зависимости от формальной организационной структуры в любой фирме существует неформальная, которая основана на личных взаимоотношениях сотрудников. Горизонтальные потоки информации чаще встречаются и носят более полный, доверительный и объективный характер, чем вертикальные. Возможно, это связанно с человеческой психикой (общаться с себе равными легче, чем с руководством).

Горизонтальные потоки деловой информации в фирме носят, как правило, координационный характер, в то время как вертикальные - приказной, поэтому последние имеют большую вероятность искажения информации. В результате принимаемые наверху управленческие решения бывают ошибочными из-за недостатка полной и достоверной информации снизу.

3.3 Оценка эффективности принятого решения Эффективность принятого решения можно определить с помощью метода контрольных вопросов.

1. Какова цель написания курсового проекта и была ли она достигнута?

Целью данного курсового проекта является закрепление знаний по дисциплине "Управленческие решения" и приобретение практических навыков в соответствии с технологией принятия управленческих решений, разработанной автором. В связи с разработанным мною управленческим решением и применяемыми теоретическими знаниями для поставленной цели, можно сделать вывод, что цель курсового проекта была достигнута.

2. Какова цель разработки управленческого решения?

Целью разработки управленческого решения является выбор разработанной альтернативы из множества в процессе реализации основных функций управления.

3. Как сформулирована проблема?

Готовые маркетинговые и рекламные проекты утверждаются не только начальником отдела маркетинга, а также и коммерческим директором, что не вполне логично; начальник отдела поставок и логист также дублируют действия друг друга. Из-за дублирования функций полномочий у этих сотрудников компании появляются разногласия, что приводит к тому что некоторые виды сделок совершаются за более длительное время и это отражается на повышении затрат на выполнения сделок и, следовательно, организация теряет денежные средства, репутацию и связи.

4. Каковы альтернативные варианты решения проблемы?

· пересмотреть должностные инструкции и отношение работников к ним;

· пересмотреть организационную структуру, а точнее, взаимоотношения в этой структуре (наладить не только горизонтальные и вертикальные связи, но еще и неформальные связи);

· провести обучение для сотрудников о важности управления на предприятии (один или несколько тренинг - обучений), где руководители ознакомятся с конкретными примерами предприятий, у которых возникла подобная проблема, а также с возможными путями выхода из сложившейся ситуации.

5. С помощью, каких методов был выбран альтернативный вариант управленческого решения и были ли эти методы полезны при принятии управленческого решения?

Оптимальный вариант управленческого решения был выбран с помощью метода взвешенных оценок и метода дерева решений. Оба этих метода оказали большое влияние на выбор оптимального варианта из-за их удобной и легко воспринимаемой технологии выполнения.

6. Вообще нужно ли решение проблемы дублирования функций подразделений?

Можно сказать, что если мы решим проблему дублирования функций полномочий, то это будет способствовать разрешению всех остальных проблем организации. Каждый сотрудник будет чётко знать свои обязанности, вследствие этого решиться проблема текучести кадров. Руководитель будет больше внимания уделять внешним проблемам организации, и дебиторская задолженность сократится. Если на предприятии не будут дублироваться функции полномочий, руководителю будут гораздо легче управлять организацией. Сотрудники отдела маркетинга будут полностью сосредоточены на своих непосредственных обязанностях.

8. Сформулирована ли система критериев?

Система критериев сформулирована с помощью дерева целей:

· снижение затрат времени на выполнение основной задачи;

· сокращение финансовых затрат на выполнение работ;

· сокращение степени риска;

· снижение загрузки генерального директора;

· минимальная сложность реализации.

9. Кто является лицом принимающим решение?

Лицом, принимающим решение, является коммерческий директор.

10. Как оформлено решение?

Решение оформлено в виде приказа коммерческому отделу о рассмотрении существующей организационной структуры, выявлении недостатков и её пересмотр.

11. Каков срок реализации?

Решить проблему дублирования функций полномочий можно в течение расчётных 2 месяцев и 16 дней. Определить срок исполнения 3 месяца.

12. Предусмотрен ли механизм контроля?

Назначать ответственных и контролировать их действия возложить на коммерческого директора. Коммерческий директор на собрании директоров перед генеральным директором отчитывается за выполненную работу по переработке организационной структуры.

13. Оценены ли риски?

Степень риска оценена при выборе оптимального решения с помощью метода взвешенных оценок. Самая наименьшая степень риска у альтернативы проведения обучения на предмет важности управления. Альтернативы "пересмотр должностных инструкций" и "пересмотр организационной структуры" по степени риска находятся в одинаковом положении.

14. Эффективно ли принято решение?

Исходя из того, что переработка организационной структуры приведёт к решению проблемы дублирования функций полномочий, а решение этой проблемы будет способствовать решению других проблем на предприятии, можно сказать, что решение по пересмотру организационной структуры принято эффективно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном курсовом проекте рассматривалась основная проблема ЗАО "Агора" дублирование функций подразделений. Эта проблема актуальна для этого предприятия.

Был разработан и принят оптимальный вариант по решению проблемы дублирования функций подразделений. Заключался он в том, чтобы приказом возложить на коммерческий отдел задачу, связанную с рассмотрением существующей организационной структуры и выявлением её недостатков для дальнейшего пересмотра. Данные действия должны привести к упразднению ненужного уровня управления и наделению оставшегося работника большими полномочиями и ответственностью, то есть сделать структуру управления более плоской, упразднив должность начальника отдела поставок, оставив должность логиста. Он будет выполнять свои первоначальные функции и функции упраздненной должности. Объём его работы увеличится на 25 %. При рациональном планировании рабочего дня, это никак не скажется на эффективности работы.

В процессе разработки и принятия управленческого решения были использованы метод экспертных оценок, метод "дерева" решений, имитационное моделирование, метод взвешенных оценок, метод дерева целей, метод контрольных вопросов.

Все задачи, поставленные в данном курсовом проекте, были выполнены:

· выявлены и поставлены основные проблемы исследуемого предприятия, с помощью метода экспертных оценок;

· разработаны альтернативные варианты решения по поставленной проблеме;

· осуществлён выбор оптимального варианта разработанного решения, с помощью метода взвешенных оценок и дерева решений;

· оценена эффективность принятого решения с помощью метода контрольных вопросов.

Цель данного курсового проекта закрепление знаний по дисциплине "Управленческие решения" и приобретение практических навыков в соответствии с технологией принятия управленческих решений, разработанной автором, была достигнута

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.

1. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М., 2004.

2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2005.

3. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред.А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2006.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2004.

5. Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2006.

6. Фасхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие - М., 2006.

7. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 2003.

8. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2006

9. Государственная служба - 2004, №5.

10. Проблемы теории и практики управления - 2004, №3.

11. Устав ЗАО "Агора".

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Основные экономические показатели ЗАО "Агора" за 2006 - 2008 годы

Показатели	Годы	Темп роста 2006 г. к предыдущему году, %	Год	Темп роста 2008 г. к предыдущему году, %	Отклонение темпа роста 2008 г. к предыдущему году
	2006	2007		2008
1. Выручка от реализации товаров (тыс. руб.)	288000,00	339840,00	18,0	406108,80	19,5	1,5
2. Себестоимость реализации товаров (тыс. руб.)	216000,00	248762,88	15,2	305799,93	22,9	7,8
3. Прибыль (тыс. руб.)	72000,00	91077,12	26,5	100308,87	10,1	-16,4
5. Фонд заработной платы (тыс. руб.)	9396,00	10920,00	16,2	12439,20	13,9	-2,3
6. Налоги (тыс. руб.)	6186,96	8582,50	38,7	7932,87	-7,6	-46,3
7. Чистая прибыль (тыс. руб.)	13217,04	24676,70	86,7	15771,61	-36,1	-122,8
8. Выплата дивидендов (тыс. руб.)	6608,52	9377,15	41,9	7412,66	-20,9	-62,8
9. Основные производственные фонды (тыс.руб.)	3304,26	4565,19	38,2	5520,06	20,9	-17,2
10. Среднегодовая численность (чел.)	58	65	12,1	73	12,3	0,2
11. Рентабельность продаж (тыс. руб.)	0,250	0,268	7,2	0,247	-7,8	-15,0
4. Коммерческие расходы (тыс. руб.)	43200,00	46897,92	8,6	64165,19	36,8	28,3

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Горизонтальный анализ баланса за 2006 - 2008 гг. (тыс. руб.)

Показатели	Годы	Изменения 2008г по отношению к 2006г.
	2006	2007	2008
Актив:
1. Внеоборотные активы
Основные средства	232000	246000	251320	19320
Долгосрочные финансовые вложения	23	17	19	-4
Итого по разделу 1	232023	246017	251339	19316
2.Оборотные активы
Запасы	172800	203904	250802	78002
Дебиторская задолженность	43200	58452	63954	20754
(срок платежа, через 12 мес.)
Денежные средства	19000	21000	20000	1000
Итого по разделу 2	235000	283356	334756	99756
Баланс	467023	529373	586095	119072
Пассив
3. Уставный капитал	232000	246000	251320	19320
Добавочный капитал	23	17	19	-4
Непокрытый убыток	6	7	6	0
Итого раздел 3	232029	246024	251345	19316
4. Долгосрочные обязательства
Прочие долгосрочные обязательства	118	121	119	1
5. Краткосрочные обязательства
Кредиторская задолженность	234876	283228	334631	99755
Баланс	467023	529373	586095	119072

ПРИЛОЖЕНИЕ С

АНКЕТА

Здравствуйте, уважаемые сотрудники компании "Агора"!

В компании проводится исследование с целью выявления самой разрешимой проблемы, которая существует в данный момент на предприятии. Просим Вас ответить на приведенные ниже вопросы, отмечая знаком (V) наиболее подходящий вариант ответа.

Заранее благодарим Вас за помощь!

1. Как Вы думаете, существуют ли проблемы в компании на данный момент?

Да

Нет

2. Что, по Вашему мнению, явилось причиной появления проблемы в фирме? (можно указать несколько причин) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Пожалуйста, проранжируйте проблемы фирмы, которые существуют на предприятии по степени их разрешимости. При этом ранг 1 получает проблема, которая, по Вашему мнению, самая разрешимая, ранг 2 - вторая по разрешимости и так далее по нарастающей.

Проблема	Ранг
Текучесть кадров
Увеличение дебиторской задолженности
Дублирование функций подразделений
Проблема управляемости генерального директора
Маленький объем продаж линолиума
Неполный охват рекламой всех видов деятельности

4. Пожалуйста, сравните каждые две проблемы по степени их разрешимости (методом парных сравнений) по десятибалльной шкале. На пересечении соответствующей строки и столбца двух сравниваемых альтернатив разделите 10 баллов в соответствующем соотношении.

Проблемы	Теку-честь кадров	Увеличение дебиторской задолженнос-ти	Дублирова-ние функций подразделе-ний	Проблема управляемос-ти генерального директора	Маленький объем продаж линоле-ума	Слабая реклам-ная политика	Сум-ма
Текучесть кадров	Х
Увеличение дебиторской задолженности		Х
Дублирование функций подразделений			Х
Проблема управляемости генерального директора				Х
Маленький объем продаж линолеума					Х
Слабая рекламная политика						Х
Сумма рангов

А теперь ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов о себе:

5. Ваш пол?

женский

мужской

6. ваш возраст?

17 - 22 года

41 - 50 лет

23 - 30 лет

более 50 лет

31 - 40 лет

ПРИЛОЖЕНИЕ D

Оценка вероятностей дискретного значения переменных для имитационного моделирования

Таблица 1 - Оценка вероятности для X₁

Кто выполняет	Нач. отдела поставок	Логист
Вероятность	0,40	0,60

Таблица 2 - Оценка вероятности для X₂

Затраты времени, час	1	2	3
Вероятность	0,15	0,6	0,25

Таблица 3 - Оценка вероятности для X₃

Наличие разногласий	Да	Нет
Вероятность	0,58	0,42

Таблица 4 - Оценка вероятности для X₄

Увеличение времени из-за наличия разногласий, час	0	1	2	3	4
Вероятность	0,10	0,25	0,30	0,25	0,10

Далее нужно сгенерировать интервалы случайных чисел для каждого дискретного значения.

Таблица 5 - Определение диапазона случайных чисел для X₁

Кто выполняет	Вероятность	Кумулятивное значение	Случайные числа
Начальник отдела поставок	0,40	0,40	0 - 39
Логист	0,60	1,00	40 - 99

Таблица 6 - Определение диапазона случайных чисел для X₂

Затраты времени, час	Вероятность	Кумулятивное значение	Случайные числа
1	0,15	0,15	0 - 14
2	0,6	0,75	15 - 74
3	0,25	1,00	75 - 99

Таблица 7 - Определение диапазона случайных чисел для X₃

Наличие разногласий	Вероятность	Кумулятивное значение	Случайные числа
Да	0,58	0,58	0 - 57
Нет	0,42	1,00	58 - 99

Таблица 8 - Определение диапазона случайных чисел для X₄

Увеличение времени из-за наличия разногласий	Вероятность	Кумулятивное значение	Случайные числа
0	0,10	0,10	0 - 9
1	0,25	0,35	10 - 34
2	0,30	0,65	35 - 64
3	0,25	0,90	65 - 89
4	0,10	1,00	90 - 99

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Существующая организационная структура управления ЗАО "Агора"

ПРИЛОЛЖЕНИЕ 6

Предлагаемая в ходе разработки УР организационная структура управления ЗАО "Агора"