СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• 1. Теоретические основы управления конфликтами на предприятии
• 1.1 Понятие конфликта и его виды
• 1.2 Причины возникновения конфликтов
• 1.3 Предотвращение и разрешение конфликтов
• 2. Анализ системы управления конфликтами в ООО "Десмос"
• 2.1 Условия и результаты деятельности
• 2.2 Организация управления
• 2.3 Оценка методов управления конфликтами в организации
• 3. Обоснование предложений по совершенствованию методов управления конфликтами в ООО "Десмос"
• 3.1 Основные подходы к совершенствованию
• 3.2 Конкретные предложения
• 3.3 Экономический и социальный эффект предлагаемых мероприятий
• Заключение
• Литература
• Приложения
• ВВЕДЕНИЕ
• Конфликт является всеобщим и необходимым элементом человеческой жизни. Он присущ всем сферам и уровням жизни: индивидуальной, групповой, общественной. Биологические, психологические, национальные, культурные, экономические и другие различия, присущие человеку и обществу, неизбежно порождают разнообразные и многочисленные конфликты.
• В любой компании возникают производственные конфликты, и поэтому существует необходимость в их регулировании. Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.
• Конфликт был, есть и в обозримом будущем будет решающим фактором, влияющим на безопасность России и ее граждан. Поэтому разрешение конфликтов в повседневной жизни и на предприятиях - один из актуальных вопросов современности.
• Различные аспекты управления конфликтами на предприятиях рассмотрены в трудах Г. Зиммеля "Конфликт современной культуры" (1918), Т. Парсона "Структура социального действия" (1937), Л. Козера "Функции социального конфликта" (1956), Р. Дарендорфа "Классы и классовые конфликты в индустриальном обществе" (1957) и "Современный социальный конфликт" (1988), К. Боулинга "Конфликт и защита. Общая теория" (1963), а также в различных трудах К. Маркса, В.И. Ленина, Ф. Ницше, З. Фрейда, М. Вебера, К. Юнга и многих других. Однако прикладные вопросы управления конфликтами в деловом обществе не теряют актуальности и в современный период.
• Целью курсовой работы является обоснование предложений по совершенствованию методов управления конфликтами в торговой организации.
• Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть теоретические основы управления конфликтами: их виды, причины возникновения, способы предупреждения и разрешения, возможные последствия;

- провести анализ методов управления конфликтами в торговой организации;

- разработать предложения по совершенствованию методов управления конфликтами в анализируемой фирме.

При выполнении курсовой работы объектом исследования являлась компьютерная торговая фирма ООО "Десмос" города Барнаула, а именно, ее персонал. Предметом исследования являлись способы регулирования конфликтов в данной фирме.

В ходе исследования применялись следующие методы: абстрактно-логический, монографический методы, интервьюирование, анкетирование, изучение управленческой и бухгалтерской документации, личные наблюдения автора, хронометражные наблюдения и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие конфликта и его виды

Разнообразие видов, форм и содержания конфликтов делает их предметом самых разнообразных областей знания. Существует множество определений и толкований конфликта.

Конфликт (от лат. conflictus - "столкновение, борьба") - форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы [9, с. 583].

Конфликт - столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей [16, с. 409].

Г. Зиммель утверждал, что конфликт предназначен для решения любого дуализма, что это способ достижения своеобразного единства, даже если оно достигается ценой уничтожения одной из сторон.

С точки зрения системного подхода конфликт - это столкновение человека с той средой, в которой он обитает.

А среда - это и быт, и семья, и работа, и люди, с которыми мы сталкиваемся постоянно, отстаивая свою территорию, свои интересы. Кроме того, сюда же включаются коллективные, общественные, общечеловеческие отношения [6].

На Западе широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л. Козером. Под ним он понимает борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника [11, с. 41].

Социолог Л.Г. Здравомыслов считал, что "конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями" [10, с. 96].

Таким образом, можно выделить три основных компонента конфликта:

1. В конфликте всегда присутствует противоречие, возникающее из-за различия интересов, ценностей или нормативных представлений сторон.

2. В конфликте всегда затрагиваются значимые для человека интересы или представления, что является причиной выраженных отрицательных эмоций у участников и становится часто основным препятствием в поиске разумного выхода из создавшегося положения.

3. Конфликт также обязательно предполагает элемент конфликтного поведения-противодействия, возникающего при попытке решить противоречие.

Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены (термин введён психологом А.П. Егидесом) - слова, действия (или бездействие), порождающее или могущие привести к конфликту. На мелкие конфликтогены собеседник нередко не реагирует. Но накопление их приводит к внешне беспричинной (или имеющей пустяковую причину) взрывной реакции (ссора, скандал, увольнение, развод и т.п.)

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым - межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. Все виды конфликтов тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные составляющие. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальным и неформальным коллективами и т. п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. Таких конфликтов большинство - 70-80 %. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личные, затрагивающие неофициальные отношения.

Пока конфликт еще не "созрел", он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения. В противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, в то время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально [21, с. 190-193].

У. Мастенбрук в своей работе "Управление конфликтными ситуациями и развитие организации" предложил несколько иную классификацию конфликтов:

1) Конфликты делового ("инструментального") характера могут быть вызваны многими причинами: неясные приоритеты или отсутствие консенсуса относительно приоритетов; отсутствие взаимопонимания и недоразумения, неадекватная коммуникабельность; неловкость в подходе к проблемам; недостаточный обмен идеями и мнениями и недостаточная их координация; неясное разделение задач.

2) Конфликты социо-эмоционального характера могут быть связаны с предубеждениями против имиджа определенного лица, который он культивирует, а также с вопросами признания и доверия. Конфликты могут быть связаны с личными отношениями, то есть с взаимодействием людей друг с другом и возникающими при этом реакциями, включая сильные негативные чувства.

3) Конфликты, связанные с ведением переговоров, происходят при распределении недостаточных, ограниченных ресурсов (деньги, оборудование, площадь, интересная работа, автоматизация и др.), поскольку каждая сторона старается добиться большей выгоды для себя.

4) Конфликты, связанные с отношениями силы и зависимости, проявляются в виде соперничества за усиление своей стратегической позиции. При отношениях "горизонтального" характера они проявляются в виде соперничества, при отношениях "вертикального" характера - в виде сопротивления низшего звена высшему, "сопротивления изменению" и борьбы низшего звена за большую автономию и против контроля [15, с. 180-181].

Конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции (табл. 1):

Таблица 1

Функции конфликтов

Позитивные функции	Негативные функции
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений ("шлейф конфликта")

Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора [17].

1.2 Причины возникновения конфликтов

Исследователи используют удачное сравнение конфликта с айсбергом: его поверхностная часть имеет глубинные мотивы, которые обусловлены внутренними причинами [5, с. 56]. На рисунке 1 указаны наиболее типичные причины возникновения делового конфликта [23, с. 78-79].

Рис. 1. Причины возникновения делового конфликта

В общем виде эти причины можно разделить на три группы:

1) возникающие в процессе труда. Среди них следует назвать факторы, препятствующие выполнению людьми своих обязанностей (невыполнение функциональных обязанностей в системе "руководитель - подчиненный", которое не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных); также факторы, препятствующие достижению таких целей, как высокий заработок, благоприятные условия труда и отдыха; наконец, конфликты нередко бывают порождены несоответствием поступков одного из сотрудников принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям.

2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений. К этой группе относятся взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.

3) обусловленные личностными особенностями сотрудников организации. В этом случае имеется в виду не только неумение человека контролировать свои эмоции, агрессивность, но и социально-демографические характеристики (например, для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личным потреблением, когда как для мужчины - непосредственно с трудовой деятельностью) [21, с. 188-189].

Проблема выявления причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения и разрешения. Трудно регулировать конфликт без знания движущих сил его развития.

1.3 Предотвращение и разрешение конфликтов

Устранение конфликтных ситуаций в коллективе - одна из основных задач менеджеров и руководителей. Не менее важную роль в их деятельности играет и работа по предотвращению таких ситуаций. Значительно сократить количество конфликтов в компании позволяет грамотная политика руководства по отношению к сотрудникам. Очень важно создать в компании четкую организационную структуру бизнеса, направленную на эффективное взаимодействие всех его участников. При этом профилактика конфликтов обязательно должна основываться на специфике конкретного предприятия.

Предупреждением конфликтов могут заниматься:

· субъекты, желающие обезопасить себя от роли противоборствующей стороны или пособника конфликта;

· субъекты, желающие оказать помощь другим, предотвращая возникновение конфликта и заранее зная, что роль противоборствующей стороны им не придется выполнять.

Деятельность по предупреждению конфликтов разнообразна и во многом зависит от характера самого конфликта.

Совершенствование организации и управления деятельности людей является мощным фактором предупреждения многих конфликтов не только в процессе труда, но и в быту.

Соблюдение следующих принципов управления позволяет предотвратить возникновение многих конфликтов:

1. Принцип инструкций. Его суть заключается в предпочтительности управления с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений. Так, на каждую должность обязательно следует создать и утвердить руководителем инструкцию о должностных обязанностях. Эта инструкция должна представлять собой не формальный документ, а реальные и конкретные требования к человеку, занимающему эту должность.

2. Принцип оперативности. Руководитель обязан оперативно реагировать на происходящее в трудовом коллективе, чтобы подчиненные постоянно ощущали оценку собственной деятельности. Отсутствие оперативной и адекватной реакции руководства на определенные действия воспринимается сотрудниками как попустительство.

3. Принцип воспитания. Руководству следует постоянно убеждать и разъяснять подчиненным целесообразность своих требований. Руководитель также должен своим поведением соответствовать этим требованиям. Любое отклонение от них должно быть отмечено как поощрение или наказание.

4. Принцип терпения. Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель обязан проявлять бесконечное терпение и такт. Владение им человековедческими технологиями и личностный положительный имидж помогают преодолевать давление деструктивного субъективного потенциала.

5. Принцип делегирования. Делегирование полномочий подчиненному эффективно только в случае, если управленческая ответственность остается за руководителем, а подчиненному передается исполнительская ответственность.

6. Принцип ответственности. Подчиненный должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять.

7. Принцип конструктивной критики. Этот принцип конкретизируется в ряде правил:

• изъять из критики обвинительное "жало" и сместить акцент на конструктивные предложения;

• замечания делать наедине и стараться не задевать самолюбие людей другими способами;

• предоставлять возможность полностью высказаться оппоненту, не отвергать его сразу и резко;

• поддерживать доброжелательный и спокойный тон разговора;

• указывая на ошибку, начинайте с похвалы;

• используйте косвенную форму критики (вымышленного лица или похожий случай);

• не употребляйте неоправданных приемов усиления аргументации типа: "У Вас всегда так... ", "Сколько раз я говорил... " и так далее;

• не требуйте немедленного признания ошибок и согласия с вашим мнением, давайте время на раздумья;

• делайте так, чтобы недостаток выглядел легко исправимым;

• говорите только о деле и не переходите на личности, проявляйте заботу о достойном имидже подчиненного [13, с. 59-63].

В последнее время все большей популярностью пользуются специализированные тренинги, посвященные профилактике и разрешению производственных конфликтов. Как правило, это не отдельные курсы, а модули крупных тренинговых программ, направленные на повышение эффективности бизнеса [12].

Ученые выделяют два основных типа методов решения конфликтов (рис. 2): прямые (открытые) и косвенные (скрытые).

Прямые, или открытые, пути разрешения конфликтов:

1. Директивный - настойчивое утверждение своей точки зрения. Этот метод не самый эффективный, но зато именно к нему и прибегает большинство людей. Между тем его использование выгодно далеко не во всех ситуациях.

2. Сотрудничество - находится наиболее приемлемое для конфликтующих сторон решение, а оппоненты превращаются в партнеров. Это один из самых сложных путей, но самых эффективных.

3. Игнорирование конфликта. Такой путь вовсе не означает поражение одной из сторон. В этом случае происходит сглаживание атмосферы, выжидание более благоприятного момента для решения проблемы.

4. Компромисс - перестройка собственного поведения и уступки с учетом точки зрения подчиненных. Очень важно разграничить с сотрудничеством. Этот метод близок, но предполагает более поверхностный уровень.

Однако помимо прямых, открытых методов разрешения конфликтов существуют, может быть, менее заметные, но не менее эффективные скрытые, косвенные методы. Они носят характер опосредованных скрытых воздействий.

Как наиболее эффективные специалисты выделяют:

1. Принцип выхода чувств. Если человеку дать возможность беспрепятственно выразить свои отрицательные эмоции, то постепенно они сменяются положительными и снимают напряжение в коллективе. Смех, шутка вызывают тот же эффект.

2. Принцип эмоционального возмещения. Человек, который обращается с жалобами, должен рассматриваться как страдающее лицо. Даже если совершенно ясно, что пострадавшим является не он, а именно его недруг.

3. Принцип обнаженной агрессии. Посредник намеренно предоставляет конфликтным сторонам возможность выразить свою неприязнь друг к другу. При третьем лице, как правило, ссора не достигает таких крайностей, чтобы пришлось в буквальном смысле разнимать враждующих. Дав им выговориться, посредник не отпускает их, а продолжает работу. Он предлагает каждому из них, прежде чем ответить оппоненту, повторить его последнюю реплику. Это дает ему право высказаться. Обычно при этом обнаруживается, что ссорящиеся не в состоянии правильно воспроизвести реплики друг друга, поскольку каждый слышит в основном себя, а обидчику приписывает слова, которые в действительности не были произнесены. Фиксируя внимание на этом факте, посредник принуждает их к добросовестному слушанию друг друга [23, с. 79-82].

Переговоры являются одним из эффективных способов разрешения конфликтов. Основной функцией переговоров выступает совместное обсуждение проблемы и принятие решения, устраивающего в той или иной степени все участвующие стороны.

Возможные схемы конфликтных ситуаций и результаты переговоров показаны в таблице 2.

Таблица 2

Возможные схемы конфликтных ситуаций и результаты переговоров

Стороны конфликта	Жесткий боец	Дружелюбный помощник	Великий примиренец	Искусный дипломат
Жесткий боец	тупик	жесткие отношения	компромисс	решение проблемы
Дружелюбный помощник	жесткие отношения	соглашение	компромисс или примирение	решение проблемы
Великий примиренец	компромисс	быстрое соглашение	тупик	решение проблемы
Искусный дипломат	решение проблемы	решение проблемы	быстрое соглашение	тупик

Анализ показывает, что разрешение конфликта зависит не только от схемы переговорного процесса, но и от сочетания сил сторон конфликта. Так, жестокий боец и искусный дипломат чаще выигрывают переговоры, чем дружелюбный помощник и великий примиренец. Когда в переговорах участвуют по 2 человека, то та сторона, где среди участников присутствует женщина, имеет некоторое преимущество [9, с. 584].

Постконфликтный период - завершающая стадия любого конфликта, характеризующаяся полным спадом динамики конфликта, устранением напряженности и всех видов противостояния. Постепенно взаимодействие членов группы, организации возвращается к прежним доконфликтным формам. Налаживается продуктивное сотрудничество, возрождается атмосфера доверия. В этот момент руководителю необходимо провести анализ произошедшего и попытаться создать условия для предотвращения подобного конфликта в будущем.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО "ДЕСМОС"

2.1 Условия и результаты деятельности

Общество с ограниченной ответственностью "Десмос", именуемое в дальнейшем "Общество", создано в соответствие с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации "Об обществах с ограниченной ответственностью". Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

ООО "Десмос" создано и действует с октября 2002 года.

Фирма расположена по адресу: г. Барнаул, ул. А. Петрова, 264; контактный телефон 43-60-55, адрес электронной почты ooodesmos@yandex.ru.

По количественным параметрам ООО "Десмос" является малым предприятием (малый бизнес), так как общество не превышает 100 человек.

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 10 000 рублей. Уставный капитал общества образован за счет вкладов двух учредителей.

Источниками образования имущества Общества являются:

- уставный капитал Общества;

- доходы, получаемые от оказываемых Обществом услуг;

- кредиты банков и других кредиторов;

- вклады участников;

- безвозмездные или благотворительные взносы и пожертвования организаций, предприятий, граждан.

- иные источники, не запрещенные законодательством.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. К компетенции Общего собрания участников относятся: определение основных направлений деятельности Общества, изменение Устава и учредительного договора, избрание Генерального Директора и досрочное прекращение его полномочий, утверждение годовых отчетов, принятие решения о распределении чистой прибыли, принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества, создание филиалов и др.

Решения Общего собрания участников принимаются открытым голосованием. Каждый участник общества имеет на общем собрании участников общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале общества.

К основным видам деятельности ООО "Десмос" относятся:

- закупка, хранение и реализация компьютерной техники и комплектующих;

- сервисное обслуживание компьютерной техники и комплектующих;

- оказание услуг системного администрирования;

- Общество обладает универсальной правоспособностью, может заниматься любыми не запрещенными видами деятельности, в том числе прямо не предусмотренными Уставом.

Компьютерная фирма ООО "Десмос" занимается продажей компьютерных комплектующих и периферии, ноутбуков и мультимедиа, сетевого оборудования и расходных материалов, а также аксессуаров для компьютера.

Поставщики компьютерной техники, сетевого оборудования, программного обеспечения и т.д., с которыми сотрудничает данная фирма, приведены в таблице 3.

Таблица 3

Перечень поставщиков

№ п/п	Название поставщика	Место нахождения	Вид поставляемого товара
1.	НТЦ "Галэкс"	пл. Баварина, 2, г. Барнаул	Программное обеспечение, сетевое оборудование, информационная безопасность
2.	SM Group	ул. Л.Толстого, 22, г. Барнаул	Компьютерные комплектующие, периферия, расходные материалы, аксессуары, программное обеспечение
3.	Мэйпл	пр. Комсомольский, 112, г. Барнаул	Ноутбуки, мультимедиа, расходные материалы

Все приведенные выше компании-поставщики не являются производителями, а только осуществляют оптовую продажу компьютерной техникой. Как известно, в городе Барнауле нет организаций, производящих компьютеры. Так как ООО "Десмос" является маленькой фирмой, то логичнее всего закупать товар у посредников, которые расположены в том же районе или местности, а не у прямых производителей в Москве или в других отдаленных районах.

Также одним из основных видов деятельности анализируемой фирмы является сервисное обслуживание. Под сервисным обслуживанием понимается:

- сборка и комплексная настройка компьютера;

- диагностика неисправностей компьютерной техники;

- установка, профилактика, ремонт и замена комплектующих;

- заправка картриджей;

- оптимизация работы системы;

- восстановление работоспособности операционной системы;

- установка и настройка лицензионного программного обеспечения;

- устранение компьютерных вирусов и установка антивирусных программ.

Любая компания для выполнения своих бизнес-задач должна иметь внутреннюю электронную систему. Создание в офисе локальных вычислительных сетей - необходимая составляющая современного бизнеса. Основываясь на этом, ООО "Десмос" предлагает услуги системного администрирования. В него входят:

- настройка локальных сетей;

- обеспечение бесперебойной работоспособности локальной сети;

- подключение дополнительных компьютеров к сети, и настройка необходимого программного обеспечения;

- устранение неисправностей сети без проведения дополнительных кабельных работ;

- настройка серверов и установка серверного программного обеспечения;

- мониторинг безопасности обслуживаемых компьютерных сетей и регулярное обновление подсистем безопасности;

- обслуживание активного сетевого оборудования;

- настройка доступа в Интернет;

- организация системы антивирусной защиты, а также защиты от несанкционированного проникновения из сети Интернет (Firewall).

Фирма выступает в качестве посредника между производителями и потребителями.

Торговая фирма работает для достижения следующий целей:

1. удовлетворение потребностей покупателей;

2. увеличение объема продаж;

3. расширение рынка товаров и услуг;

4. усиление конкурентоспособности;

5. извлечение прибыли и др.,

а также выполняет ряд функций:

1. доведение конкретного товара от производителя до потребителя;

2. изучение покупательского спроса на товары и услуги;

3. формирование ассортимента товаров и услуг;

4. оказание помощи покупателям в выборе товаров;

5. оказание услуг по введению товаров в эксплуатацию;

6. проверка работоспособности и ремонт товаров.

Анализ показателей по реализации продукции (работ, услуг) за 2008 год по сравнению с 2007 годом приведен в таблице 4.

Таблица 4

Объемы выручки от реализации продукции (работ, услуг)

Виды продукции (работ услуг)	2007 год	2008 год	Абсолютное изменение, тыс. руб.	Относительное изменение, %
	Объем выручки, тыс. руб.	Доля от общего объема выручки, %	Объем выручки, тыс. руб.	Доля от общего объема выручки, %
Компьютеры, комплектующие	825	34,5	814	26,2	-11	-1,3%
Сервисное обслуживание	1142	47,7	1557	50,2	+415	+36,3
Услуги системного администрирования	425	17,8	732	23,6	+307	+72,2
Итого	2392	100	3103	100	+711	+29,7

Рассматривая данные таблицы, можно отметить, что основным видом деятельности, приносящим наибольший доход, является сервисное обслуживание - его доля составляет больше половины от общего объема выручки (47,7 % в 2007 году и 50,2 % в 2008 году). Тем временем, когда продажа компьютеров и комплектующих составляет всего 34,5 % в 2007 году и 26,2 % в 2008 году. Это объясняется тем, что в "спальных" районах города, где расположена данная фирма, большей популярностью пользуются центры по техническому обслуживанию компьютеров, чем их продажа, так как покупать дорогостоящую технику выгоднее в крупных фирмах, где предлагается больший ассортимент товаров по приемлемым ценам.

Также анализ таблицы показывает, что в 2008 году услуги системного администрирования стали пользовать большей популярностью по сравнению с 2007 годом, и объем выручки вырос на 72,2 %, с 425 тыс. руб. до 732 тыс. руб. в год, более, чем в 1,5 раза.

Несмотря на то, что объем продаж компьютерной техники сократился на 1,3 %, общий объем выручки за 2008 год вырос на 29,7 % по сравнению с 2007 годом, это произошло за счет увеличения доходов сервисного центра и системного администрирования.

Результаты деятельности компьютерной фирмы ООО "Десмос" показаны в таблице 5.

Таблица 5

Результаты деятельности ООО "Десмос"

Показатели	2007 г., тыс. руб.	2008 г., тыс. руб.	Абсолютное изменение, тыс. руб.	Относительное изменение, %
Выручка от продажи товаров (работ, услуг)	2392	3103	+711	+29,7
Затраты на приобретение и реализацию товаров (работ, услуг)	1852	2517	+665	+35,9
Прибыль (убыток) от продажи товаров (работ, услуг)	540	586	+46	+8,5
Налог на прибыль и другие платежи	162	176	+14	+8,6
Чистая прибыль	378	410	+32	+8,5

Несмотря на то, что выручка от продажи товаров, работ и услуг выросла на 29,7 %, тем не менее чистая прибыль данной организации выросла всего на 8,5 %. Все потому, что затраты на приобретение и реализацию товаров, работ и услуг возросли на 35,9 % (значительно больше, чем выручка) и составили 2517 тыс. руб.

Для увеличения доходов анализируемой фирмы, в том числе и чистой прибыли, было рекомендовано уделить большее внимание рекламе предоставляемых товаров и услуг. В последнее время все большей популярностью стали пользоваться web-сайты, разрабатываемые многими специализированными фирмами. Такая реклама позволит привлечь внимание именно пользователей компьютеров, которые и являются основными покупателями и клиентами ООО "Десмос".

2.2 Организация управления

Организационная структура - это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого.

Основой для образования структурных частей организаций является предназначение самой организации и функции, которые выполняют ее составные элементы [21, c. 96-99].

Организационная структура данной фирмы разделена на функциональные части. При такой структуре наиболее полно раскрываются возможности разделения труда. Каждый отдел, или отдельный работник, выполняет свои функции, имеет определенные права и обязанности и несет ответственность за результаты собственного труда.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации [20, с. 64-65].

Списочная численность работников компьютерной фирмы ООО "Десмос" составляет 8 человек.

Единоличным исполнительным органом ООО "Десмос" является Генеральный директор, который избирается общим собранием участников - высшим органом управления. Генеральный директор (Петякин Сергей Викторович, 39 лет) руководит текущей деятельностью Общества: издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, рассматривает текущие и перспективные планы работ, утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы, определяет организационную структуру Общества, распоряжается имуществом, утверждает штатные расписания и др.

В подчинении генерального директора находятся все отделы, а также главный бухгалтер.

Главный бухгалтер (Черников Анатолий Васильевич, 39 лет) является одним из учредителей данной организации и, кроме того, исполняет обязанности генерального директора во время его отсутствия. В его функциональные обязанности входит:

- осуществлять организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия;

- формировать в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику;

- обеспечивать формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах;

- организовывать учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

- обеспечивать расчеты по заработной плате.

Всех сотрудников организации и их функции можно рассмотреть в виде таблицы (Приложение 1).

Анализируя данную таблицу, можно заметить, что сотрудники фирмы - молодые специалисты (средний возраст составляет 29 лет). Но в то же время руководящие должности занимают люди с достаточно большим профессиональным и жизненным опытом. По мнению генерального директора Петякина Сергея Викторовича, готовых специалистов никогда не бывает. Даже если на фирму приходит специалист с опытом работы, это еще не означает, что он более ценный сотрудник, чем специалист без опыта работы. Эффективность обучения неопытных специалистов выше, чем в случае с опытным сотрудником.

Организационная структура и структура управления ООО "Десмос" на данном моменте существования фирмы вполне соответствует современным требованиям: здесь нет лишних начальников, руководителей, все отделы расположены в одном здании, поэтому при взаимодействии структурных подразделений не требуется дополнительных условий (например, наличия транспорта). Так как фирма небольшая, то единственный руководитель сам может организовать работу отделов и контролировать деятельность фирмы в целом.

2.3 Оценка методов управления конфликтами в организации

Компьютерная фирма ООО "Десмос" в основном базируется на продаже и постпродажном (сервисном) обслуживании. Это значит, что ежедневно почти всем сотрудникам фирмы приходится тем или иным образом встречаться, общаться, решать вопросы с большим количеством людей - это и покупатели, и клиенты сервисного центра, и конкуренты, и, наконец, сослуживцы.

Каждый человек индивидуален, у каждого свои проблемы, переживания, у каждого свой характер. Чтобы не возникало конфликтных ситуаций, нужно уметь находить подход к любому человеку. Это далеко не всегда и не у каждого получается.

В данной фирме, как уже было определено раньше, большинство работников - это молодые люди, которые совсем недавно начали свою профессиональную деятельность на рынке товаров и услуг. Ежедневно им приходится решать массу вопросов, и, естественно, возникают конфликты: различные взгляды и мнения на ту или иную ситуацию, несовпадение интересов и многое другое.

В ООО "Десмос" нередко возникают конфликты с покупателями. Чаще всего это происходит в результате чрезмерной придирчивости самих покупателей, их неуважительном отношении и грубости.

Конфликты с конкурирующими фирмами могут возникнуть по причине «переманивания» работников, покупателей или клиентов сервисного центра на свою сторону.

Разногласия между руководителем и его подчиненными могут возникать по нескольким причинам:

- работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;

- неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;

- из-за плохого настроения руководитель срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними и т. д.

Генеральный директор часто бывает в командировках или просто отсутствует на рабочем месте, поэтому очень редко принимает участие в разрешении конфликтов, а также в их предотвращении. Конфликтные ситуации иногда пытается разрешить старший инженер, но ему это не всегда удается.

При разрешении конфликтной ситуации руководитель чаще всего прибегает к материальным методам, то есть лишает премии, причитающихся процентов от продажи (оказания услуг) или урезает заработную плату виновного лица, а если такое не найдено, то наказывает обе конфликтующие стороны.

Такой подход к решению проблем нередко вызывает негативную реакцию и настроения среди работников, порождает новые конфликты, вследствие чего коллектив становится менее дружным, разлаженным.

Прежде чем идти на крайние меры (лишение премии, увольнение) проблемную ситуацию можно попытаться разрешить "мирными" способами, а лучше попытаться предотвратить возникновение конфликтов.

3 ОБОСНОВАНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО "ДЕСМОС"

3.1 Основные подходы к совершенствованию

Изучение особенностей межличностных отношений в трудовых коллективах позволяет выявить как взаимные симпатии, так и антипатии.

Генри Форд (1863-1947), американский промышленник, автор книги по научной организации труда "Моя жизнь, мои достижения", заметил: "Если существует некий "секрет успеха", то он заключается в том, что человек может принять точку зрения другого и видеть вещи под этим углом зрения так же хорошо, как под своим собственным" [7].

В процессе работы довольно часто (иногда чаще, чем хотелось бы) приходится нервничать по тому или иному поводу. Любой сотрудник временами попадает в ситуацию, когда приходится поругаться и поскандалить. Но вот ведут себя все по-разному. Кто-то сразу начинает орать до потери пульса, а кто-то в состоянии решить все проблемы, не прибегая к мощи своего голоса и силе кулака.

Сотрудники ООО "Десмос" - люди разного возраста и разного социального статуса. Но, несмотря на это, каждый в результате накопившихся личных проблем, а кто-то может ради получения адреналина, способен (по собственной воле или нет) конфликтовать.

Для выявления наиболее конфликтных личностей в коллективе проведен тест "Конфликтный ли вы человек? " (вопросы теста приведены в Приложении 2). Ознакомиться с результатами можно в таблице 7.

В результате проведенного теста чрезвычайно конфликтных личностей не выявлено. Во время опроса все сотрудники были более или менее терпеливы, внимательно слушали, почти не перебивали. С ними было приятно общаться.

Таблица 7

Уровень конфликтности сотрудников фирмы

ФИО сотрудника, его должность	Количество набранных баллов (максимальное значение - 44 балла)
Петякин Сергей Викторович - генеральный директор	34
Черников Анатолий Васильевич - главный бухгалтер	32
Ставицкая Ольга Николаевна - менеджер по работе с клиентами	38
Ребрикова Юлия Александровна - менеджер по работе с клиентами	28
Волжанкин Александр Викторович - старший инженер	34
Громов Сергей Анатольевич - инженер	36
Эмих Борис Эдуардович - кладовщик	28
Ярков Алексей Сергеевич - системный администратор	30

Как правило, одной из распространенных причин конфликтов в компаниях является недовольство сотрудников своим руководителем, который не смог должным образом выстроить субординационные отношения. Другая распространенная проблема руководителей в том, что они, являясь отличными организаторами, не популярны среди подчиненных. Причина такой непопулярности в слишком ревностном отношении к рабочему процессу, когда на атмосферу в коллективе начальник не обращает внимания вообще. Поэтому для эффективного взаимодействия с персоналом руководителю необходимо понимать, как он видится подчиненным. Для этого существует специальная методика, которая поможет определить характер отношения служащих к своему начальнику.

Сотрудникам ООО "Десмос" было предложено оценить своего руководителя - генерального директора Петякина Сергея Викторовича - с помощью психологического теста "Руководитель глазами подчиненных" (Приложение 3). Результаты проведения теста приведены в таблице 8.

Таблица 8

Результаты теста «Руководитель глазами подчиненных»

Параметры оценки	Главный бухгалтер	Менеджер Ставицкая	Менеджер Ребрикова	Старший инженер	Инженер	Кладовщик	Системный администр.	Средний балл
Компетентность руководителя, его профессиональное мастерство (максимум 6 баллов)	4	6	4	6	4	4	4	4,6
Эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность (максимум 6 баллов)	4	4	0	2	4	0	4	2,9
Требовательность и справедливость руководителя, его умение взаимодействовать с подчиненными (максимум 6 баллов)	4	4	2	3	3	2	4	3,1
Итоговый показатель (максимум 18 баллов)	12	14	6	11	11	6	12	10,3

Из таблицы видно, что отношения с руководителем у менеджера Ребриковой и у кладовщика с их точки зрения складываются не очень благоприятно, на это указывают низкие оценки, поставленные ими в процессе тестирования (итоговый показатель 6 баллов).

Средний итоговый показатель (10,3 балла) указывает на то, что руководитель не пользуется большим авторитетом у своих подчиненных.

Также можно заметить, что ниже всего показатель эмоциональности руководителя, его умения проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность - средний балл составляет 2,9, а также его требовательность, справедливость и умение взаимодействовать с подчиненными - средний балл 3,1. В процессе беседы с сотрудниками данной организации выяснилось, что руководитель очень редко интересуется их физическим и эмоциональным состоянием, их личными проблемами, разговаривая с ними, довольно часто бывает нетерпелив, неохотно идет на контакт с подчиненными.

Служба Gallup опубликовала результаты исследования, в ходе которого жители 29 европейских государств оценили, каким образом к ним относятся начальники.

В целом, партнерская атмосфера в бизнес-структурах более присуща странам с более высоким уровнем дохода. В России, Украине, Беларуси, Молдове, Эстонии, Латвии, Словакии, Словении и Польше большинство начальников являются авторитарными лидерами.

Исследование показало, что равноправные отношения между менеджерами и их подчиненными помогают общему делу. В подобных коллективах свою работу любят 87 % опрошенных (там, где начальство авторитарно, этот показатель составляет 69 %).

В коллективах с равноправием 78 % респондентов стараются прилагать все силы для достижения успеха - в авторитарных коллективах только 59 %.

В демократичных структурах 64 % сотрудников пытаются повышать свою квалификацию, в авторитарных - 40 %. Там, где существуют партнерские отношения, 92 % сотрудников уверены в том, что начальство прислушивается к их точке зрения - в авторитарных коллективах так считают 62 % [18].

Знание социологических методов управления позволяет руководителю регулировать социально-психологический климат, поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно периодически проводить социологические исследования в коллективе.

3.2 Конкретные предложения

Проанализировав микроклимат данной организации, установлено, что основные конфликты возникают между генеральным директором и подчиненными, причинами которых являются невнимательное отношение руководителя к работникам, нежелание или неумение взаимодействовать со своими сотрудниками.

Для развития в себе необходимых качеств переговорщика, а также умения грамотно разрешать конфликтные ситуации существуют различные семинары и тренинги для руководителей и управляющих. Например, Региональный центр оценки персонала (г. Барнаул, ул. Островского, 14, каб. 39) предлагает "тренинг поведения в конфликтных ситуациях" или "тренинг мотивации и управления персоналом"; Центр Бизнес Решений "STAFF" (г. Барнаул, ул. Балтийская, 66, офис 5) и Русская школа управления в Барнауле ("Центр Делового Образования 22", г. Барнаул, пр-д. Полюсный, 39) проводит семинары и тренинги по выявлению наилучших методов оценки специалистов различных уровней, эффективной организации рабочего процесса персонала, приглашая специалистов с большим опытом работы из Москвы и других регионов России.

Так как в организации нередко возникают конфликты, то среди сотрудников имеет место повышенная нервозность. Данная нервозность, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога. Но по причине того, что ООО "Десмос" является очень маленькой фирмой с небольшими доходами, содержать психолога постоянно не предоставляется возможным. В этом случае также можно направить сотрудников на психологические тренинги, проводимые различными компаниями. Для своевременного предотвращения конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

Для наибольшего сближения руководителя с работниками, лучшего понимания друг друга, необходимо иногда проводить совместные мероприятия с участием всех членов коллектива.

Регулярно (еженедельно) проводить собрания. В коллективе постоянно у сотрудников возникают те или иные вопросы, разногласия, и лучший способ их разрешить - это регулярно их обсуждать и совместно находить лучшее решение. На подобных внутренних собраниях рекомендуется также давать слово каждому сотруднику высказать свою точку зрения, выступить с предложениями. Общаясь, люди учатся не только слушать, но и слышать и понимать друг друга.

Рекомендуется отмечать всем коллективом как небольшие, так и значимые достижения организации. К таким событиям относится заключение удачной сделки, отличный результат фирмы за месяц. При этом, рекомендуется поздравлять ни кого-то в отдельности, а всех сотрудников, подчеркивая, что только благодаря стараниям всех удалось чего-то достичь. Еще в конце девятнадцатого века руководители развивающихся фирм заметили, что результат труда выше у того коллектива, который совместно справляет праздники, связанные как с народными гуляниями, так и только с компанией, в которой они работают.

Ничто так не объединяет людей как еще и совместное время провождение вне офиса. Можно, к примеру, выбрать какие-то спортивные мероприятия (боулинг либо бильярд), а можно просто вместе сходить в блинную, кафе либо ресторан. В теплое время года можно организовать выезд на природу.

Таким образом, в неформальной обстановке сотрудники раскрепостятся и смогут набраться сил для дальнейшей рутиной работы. При этом повыситься уровень взаимопонимания между сотрудниками. Конечно, злоупотреблять такими праздниками нельзя, так как в этом случае коллектив станет просто неработоспособным.

3.3 Экономический и социальный эффект предлагаемых мероприятий

Существует множество компаний, проводящих тренинги и семинары на всевозможные темы по решению различных проблем, а также предоставляющих услуги профессиональных психологов с большим опытом работы. Стоимость посещения одного тренинга по управлению персоналом, методам поведениям в конфликтных ситуациях составит 12 000 - 14 000 рублей на одного человека. Но эти расходы оправдаются только в том случае, если руководитель сделает определенные выводы из прослушанных лекций и примет необходимые решения по оптимизации работы персонала.

На коллективные заявки психологических тренингов существуют значительные скидки. Скидки зависят от количества участников и темы занятия. В нередких случаях возможен выезд тренера-психолога по адресу фирмы. В процессе занятия сотрудники будут не только учиться общаться друг с другом, но и работать вместе, добиваясь общего результата.

Одним из способов корпоративного отдыха является пейнтбол - командная спортивно-техническая игра с использованием пневматических пистолетов-маркеров, стреляющих хрупкими желатиновыми шариками, наполненных водорастворимой краской. В Барнауле существует восемь компаний, которые предлагают этот вид активного корпоративного отдыха. Стоимость такой игры составляет 600 - 700 рублей на одного человека. По сравнению с другими видами спорта, пейнтбол имеет особенную привлекательность, как военно-спортивное приключение. Кроме того, пейнтбол дает возможность контролируемого выброса агрессии и снятия стрессов. Пусть искусственно, но человек пытается уничтожить себе подобного, чтобы почувствовать свое превосходство.

Для того чтобы коллектив стал действительно крепкой командой, необходимо самому руководителю отдела провести большую работу по сплочению сотрудников.

Работу по тимбилдингу Тимбилдинг - (от англ. "team building" - "построение команды") - активный корпоративный отдых; это и корпоративные праздники, и психологические (игровые) тренинги, моделирующие жизнь коллектива, обучающие коллектив совместной активной деятельности для достижения общей цели. необходимо проводить постоянно, а не время от времени, иначе сплотить различных людей в коллективе так и не удастся.

Почему же руководитель должен заботиться о том, как относятся к нему подчиненные? Ответ прост: следует разобраться с приоритетами. В распоряжении руководителя находится производство, технологии, денежные средства и, главное, - подчиненные, от работы которых напрямую зависит, будет ли развиваться компания. Чтобы иметь надежную, профессиональную команду, руководитель должен уделять внимание прежде всего человеческому ресурсу, и только потом - материальному. Для эффективного взаимодействия необходимо выстраивать доброжелательные деловые отношения.

Заключение

Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких людей. Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой. 

Чтобы достичь хороших взаимоотношений руководства с персоналом необходимо учесть следующие аспекты: общение с персоналом, стимулирование, решение проблем работников и устранение конфликтов в коллективе.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.