Управление персоналом как система

51

Содержание

Введение

Глава 1. Управления персоналом как система

1.1 Цели и функции системы управления персоналом

1.2 Организационная структура системы управление персоналом

1.3 Кадровое обеспечение

1.4 Нормативно - методическое обеспечение службы управления

персоналом

Глава 2.Анализ финансово-хозяйственной деятельности в 2006 году

2.1 Описание деятельности предприятия

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Приокская кожгалантерея»

2.2.1 Анализ объемов продаж

2.2.2 Анализ бухгалтерского баланса

Глава 3. Описание изменений в системе управления персоналом в

ООО «Приокская кожгалантерея»

3.1 Организационная структура управления

3.2 Разработка предложений по совершенствованию управления

3.2.1 Введение нового документооборота

3.2.2 Изменение управленческого учета на предприятии

3.2.3 Изменение системы оплаты труда

3.3 Показатели и пути повышения эффективности в системе управления персоналом в ООО «Приокская кожгалантерея»

Заключение

Список используемой литературы

Приложение



Введение

Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области.

Одной из важных функций менеджмента является управление персоналом. Отличительной особенностью данной темы является высокий объем трудовых операций, непосредственно связанных с управлением. А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокое значение данного труда на предприятиях.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Характерной чертой развития современного управления является признание возрастающей роли человека в производственной системе. В условиях ускорения технологических нововведений, обострения конкуренции, глобализации экономики, именно знания, квалификация, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основной ресурс повышения эффективности и конкурентных преимуществ стратегического развития организаций. [28]

В 50-60-е годы XX столетия, когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно-технического прогресса, на смену системе управления кадрами приходит система управления персоналом, в которой работник рассматривается уже не как исполнитель трудовой функции, а как субъект трудовых отношений, активный элемент внутренней среды организации.

Человек обладает творческими предпринимательским способностями, продуктивность которых не имеет видимых пределов. Именно поэтому здесь скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования организации.

Эффективность управления персоналом во многом зависит от выбранного метода и стиля управления персоналом.

Тема освещаемая в данной работе, определяется тем, что поиск и использование оптимальных методов и стилей призваны способствовать: повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников для достижения целей организации.

Работник как личность действует в соответствии со своими внутренними склонностями и внешней обстановкой, поэтому управление мотивацией работников является ключевой задачей менеджмента.

Целью данной дипломной работы является рассмотрение теоретических и практических аспектов системы управления персоналом. В связи с этим можно наметить основные задачи работы:

- изучение системы управления персоналом;

-изучение методов управления персоналом с точки зрения современных подходов менеджмента как науки;

-разработка предложений по совершенствованию управления в ООО «Приокская кожгалантерея»

Дипломная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка литературы, приложения.

В первой главе раскрыты теоретические вопросы управления персоналом.

Во второй главе дана характеристика деятельности ООО «Приокская кожгалантерея»

В третьей главе раскрыты пути совершенствования управления персоналом и работы предприятия в целом.



Глава 1. Управления персоналом как система

1.1 Система управления персоналом, цели и функции

Система управления персоналом организации формируется в ряде организаций под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом и объединяет в себе все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Это система, в которой реализуются цели и функции управления.

Все цели организации в основном делятся на 4 блока: производственно-коммерческие, экономические, научно-технические, социальные.

Давайте рассмотрим их подробнее:

1) производственно-коммерческая цель- производство и реализация продукции или услуг в заданном объёме и с необходимой ритмичностью;

2) экономическая цель- получение расчетной величины прибыли от реализации продукции, работ, услуг;

3) научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок. Повышение производительности труда за счет привлечения современных технологий.

4) социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения потребностей работников.

Исходя из того, что социальная цель является основой в направлении формирования целей системы управления персоналом, то этот вид целей должен рассматривается отдельно и более подробно. Она должна отвечать двум главным вопросам : каковы основные потребности работников? Какие цели по использованию работников ставит перед собой организация? [33]

Одной из целей, сформированных по факторному признаку, является целевое обеспечение общих функций управления. Таких как - планирование, организация и регулирование, учёт и контроль, стимулирование. Эти функции задействованы на всех уровнях управления персоналом.

Планирование - координация ожидаемых результатов и способов их достижения. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять принципам:

1) быть экономически обоснованным и рациональным;

2) опираться на реальные возможности организации;

3) должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.

Организация- координация действий для достижения результата. Создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства. [35]

Хороший организатор не тот, кто хорошо работает только сам, а тот у кого работают хорошо и подчинённые. Основные принципы управления:

- чёткое разделение труда;

- чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;

- строгая дисциплина;

- принцип единоначалия;

- принцип единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя;

- подчинённость личных интересов общим интересам;

- справедливое вознаграждение работникам;

- централизация в системе управления;

- четкая регламентация полномочий руководства;

- принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

- принцип стабильности рабочих мест;

- поощрение инициативы со стороны работников.

Формы организационнй деятельности:

делегирование полномочий (передача части управленческих функций более низкому уровню, но с сохранением ответственности);

регламентирование прав и обязанностей, профессиональных функций (юридическое оформление прав в должностных инструкциях и трудовых контрактах);

создание организационной структуры;

нормирование трудозатрат и норм времени;

инструктаж работников;

принятие управленческих решений.

В структуре предприятия выделяют подсистемы:

- технологическая система поведения;

- формальная организационная структура (структура подчинения прав, обязанностей, зафиксированная в юридических документах);

- внеформальная структура (решение деловых задач не по формальным правилам, а на основе человеческих отношений). Чем более выражена внеформальная структура, тем хуже предприятие;

- неформальная межличностная структура отношений в коллективе, симпатии, антипатии.

Стимулирование - распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами. Необходимо для того, чтобы вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнять поставленную задачу наиболее эффективно.

Систему целей управления персоналом можно рассматривать с двух сторон. С одной стороны она должна отвечать на вопрос: Удовлетворение, каких конкретных потребностей работников они в праве требовать у руководства? С другой стороны, система должна задаваться вопросом: Какие цели ставит перед собой руководство организации по использованию персонала для достижения целей организации, и какие для этого необходимо создать условия? При этом эти цели не должны быть противоречивыми. [8]

Система целей является основной базой для определения состава функций управления. Состав функций управления определяется целями организации. Первоначально при формировании функций выявляют объекты и их носителей. Объектами управления являются все сотрудники организации. Носителями функций управления в свою очередь являются: непосредственный руководитель организации; заместители руководителя по экономическим, научно-техническим и производственным вопросам; линейные руководители производственных и функциональных подразделений организации; специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом; специалисты, занимающиеся вопросами по управлению персоналом. [31]

Современная концепция управления персоналом склоняется к тому, чтобы передавать большую часть объёма управленческих функций непосредственным руководителям подведомственного им подразделения. При этом они должны получать необходимые для данного аспекта инструкции, профессиональную и методическую помощь.

Этапы процесса управления персоналом и их задачи:

1 этап- Определение потребности в персонале - Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчёта количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.

2 этап- Обеспечение потребности в персонале - Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.

3 этап- Мотивация результатов труда и поведения персонала - Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения, конфликтами, использование монетарных и немонетарных побудительных систем групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.

4 этап- Развитие персонала - Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений, организация и проведение обучения.

5 этап- Использование персонала - Введение персонала в производство, его адаптация в трудовой деятельности. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах. Упорядочение рабочих мест: обеспечение безопасности труда на рабочих местах.

6 этап- Обеспечение процесса управления персоналом - Правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учёт и статистика персонала, информационное обеспечение персонала и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Общей и главной задачей управления персоналом является: обеспечение соответствия качественных (способности, мотивация, свойства) и количественных характеристик персонала целям и потребностям организации. [13]

Качественные характеристики:

- Способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

- Мотивация (круг профессиональных и личных потребностей, стремление достичь большего);

- свойства, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Служба управления персоналом решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

- разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

- оформление трудовых взаимоотношений;

- проведение собеседования, определение требований и задач вакантных должностей, условия принятия на работу, планирование карьеры;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- выявление социальной напряжённости и её снятие;

- оценка результативности труда работников;

- консультирование и поддержка руководящих работников;

- соучастие в принятии решений по кадровым вопросам;

и т.п.

Способы выполнения задач службы кадров:

- через затребованную линейным руководителем консультативную помощь;

- через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

- через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (в области персонал-маркетинга).

- через контроль за выполнением выше перечисленного.

Дополнительные задачи могут выполняться совместно с основными, но управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние подразделения: 1)охрана туда и техника безопасности 2)расчёт и выплата заработной платы 3)оказание различного рода услуг.

Организационный статус службы управления персоналом определяется уровнем професионального, организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции её руководства.

Основные тенденции в развитии функционального разделения труда по управлению персоналом организации:

- выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности фирмы;

- широкое развитие внешних консультативных посреднических фирм, работающих с организациями на договорной основе, активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого и непрерывного обучения;

- развитие центров переподготовки и развития персонала, специализированных кадровых подразделений;

и т.д.



1.2 Организационная структура системы управление персоналом

Организационная структура системы управление персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются ролью и местом каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (подтверждается набором полномочий и ответственности). [16]

В зарубежной практике существует следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность в качестве штабных звеньев с консультативными функциями, но по мере развития кадрового потенциала и влияния его на результаты работы постепенно наделяется полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в управлении организацией.

Структура управления фирмой даёт представление о работе её служб, подразделений и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. [3]

Линейная структура управления основана на использовании принципа иерархичности и предполагает чёткое разделение на вышестоящие и нижестоящие уровни. Линейное звено или орган каждой ступени здесь выполняет весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Каждый работник подчинён только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него. [25]

Преимущества линейной структуры: чёткая система взаимных связей, ясно выражена ответственность, быстрота реакции на прямые приказания. Недостатки: (отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, тенденция к волоките, перегрузка менеджеров верхнего уровня, повышение зависимости от личных и деловых качеств менеджера высшего звена).

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем.

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используется. Эта структура требует создания подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Вид структуры результат департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определённую задачу в управлении, т.е. выполняет определённую функцию. При этом осуществление такой задачи осуществляется с учётом целей организации. [28]

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов в своей области и отвечающих за определённое направление деятельности.

Недостатки функциональной структуры: усложняются взаимосвязи, затрудняется координация, отдельные отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей, чем общих, цепь команд от руководителя до исполнителя увеличивается.

Положительные стороны функциональной структуры - стимулирует деловую и профессиональную активность, улучшает координацию в функциональных областях, освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

Функциональная структура предполагает систему подчинения и ответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю легче работать, чем линейному, поскольку он компетентен и ответственен только в какой-то одной функциональной области. [6]

Одна из разновидностей функциональной оргструктуры - дивизиональная. При ней такая степень централизации управления, что филиалы имеют полные полномочия в принятии оперативных управленческих решений. Центральный офис решает вопросы стратегического управления и контролирует деятельность.

При дивизиональной структуре происходит деление по продуктовому, региональному и демографическому признаку. Также выделяют смешанную дивизиональную структуру управления. [9]

Преимущества функциональной структуры: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией определённых категорий персонала. Освобождение линейных менеджеров от более глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки: недостаточно чёткое представление об ответственности, т.к. готовящие решение не участвует в его реализации. Тенденции к чрезмерной централизации.

Матричная структура - эта организационная структура предполагает одновременное использование в управлении корпорации обоих принципов (продуктового и регионального). Таким образом, каждый управляющий становится подотчётен вышестоящим руководителям сразу по двум направлениям - по виду продукции и по региону, где расположено предприятие (подразделение). Матричная структура позволяет организационно решить задачу меж функциональной координации и объединение различных видов деятельности, подчиняя их достижению поставленных целей. При этом эффективно сочетаются вертикальные и горизонтальные связи в управлении, достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации. [26]

Квазииерархическая структура- это такой тип организационной структуры, который необходим для повышения конкурентоспособности предприятия. При этом происходит укрупнение фирмы с тем, чтобы использовать эффект масштаба производства. Проблему гибкости управления решают путём децентрализации административных структур за счёт создания дочерних или ассоциированных фирм. [17]

Одним из важнейших направлений в работе организации является работа с персоналом. Крупные корпорации уделяют особое внимание именно этой службе, т.к. от успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации.

Из-за рыночных изменений, увеличения объёмов производства, территориальной разобщённости в рамках одной корпорации, привели к децентрализации почти всех корпоративных штабных служб. В последнее время идёт поиск оптимальных структур внутри корпорации, разрабатываются различные модели организационных структур. Современная система управления организации, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:

- должна быть эффективна с точки зрения политики бизнеса;

- регулярно обновляться;

- обеспечивать чувствительность к изменению внешней среды.

При этом форма организации, образно должна опираться на три фактора, каждый из которых отвечает одному из требований. Для обеспечения эффективности имеется фактор «устойчивости»; для осуществления регулярной обновляемости фактор «предприимчивости »; а чтобы обеспечить профилактику окостенения фактор «ломки привычек». Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям. Регулярно создавать новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы. Подобные реорганизации проводят крупнейшие организации в мире. Такие как Microsoft, IBM, Сименс, Джонсон & Джонсон.

Существуют такие подразделения как носители функции управления персоналом. Данные подразделения можно рассматривать в широком смысле как службу управления персоналом. Место каждого специализированного подразделения и роль этой службы в общей системе управления организацией определяются тем, какой организационный статус занимает его руководитель. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадровая служба занимает определённое положение в организационной структуре фирмы. Её авторитет зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников, полезности службы, степени влияния на кадровые процессы. [20]

Возглавляет службу управления персоналом менеджер или директор по кадрам. На каждого работника службы разрабатывается должностная инструкция. Статус кадровой службы должен быть закреплён юридическим документом «Положение об отделе кадров».

1.3 Кадровое обеспечение

В современных условиях рыночной экономики наиболее важной задачей является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Кадровая политика включает основополагающие направления деятельности управления персоналом, она призвана обеспечить взаимосвязь действий по управлению персоналом.

Кадровое обеспечение системы управления - это необходимый качественный и количественный состав работников системы управления персоналом. Потребность в кадрах зависит от целей, функций и стратегии организации. [4]

К качественным характеристикам относят: уровень образования, опыт работы в кадровых службах, умения и навыки, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности. Среди руководителей кадровых служб по базовому образованию (с техническим образованием-40,9%; учетилей-31,6%; юристов-правоведов-11,5%; социологов и психологов-3,3%). Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основательная специальная подготовка.

В западных организациях набольшее значение уделяется качественному составу службы управления персоналом и его занимаемому положению в оргструктуре. Происходит всё увеличивающееся значение служб управления персоналом. В большинстве организаций вице - президентом являются бывшие начальники кадровых служб.

В современных условиях статус менеджера по персоналу резко повысился, значительно расширились его функции, усложнилась техника отбора, развития, мотивации, служебного продвижения персонала, поэтому должность кадровика становится одной из руководящих и важнейших для выживания организации.

Количественный состав служб управления персоналом: зависит от организационно- штатной структуры, а также от устава организации. При расчёте необходимого числа кадровых работников учитываются:

1) конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой её деятельности.

2) численность работников организации.

3) техническое обеспечение управленческого труда.

4) сложность и комплексность решаемых задач по управления персоналом.

5) социальное описание организации, структурный состав персонала, их квалификация.

На данный момент эффективных общепринятых методов не разработано. Тогда как определить потребность в кадрах управления в разрезе должностей и специальностей, численность работников по функциям управления, их профессиональному составу? Организация самостоятельно определяет все выше перечисленное исходя из своих потребностей. Поэтому все существующие методы носят рекомендательный характер.

Давай рассмотрим методы расчета необходимого числа кадровиков:

многофакторный корреляционный анализ - основан на многофакторном анализе функционального разделения труда управленческого труда. Разработан в НИИ труда. Учитывает влияние на численность работников от 1 до 3 факторов. Выводит с помощью корреляционного анализа математические формулы. Эти формулы проявляют зависимость между численностью персонала функциональной группы и действующими факторами. Больше всего применяется на крупных промышленных предприятиях.

экономико-математический метод предусматривает разработку экономико-математических моделей, которые основываются на действительности реального механизма явлений и тем самым обеспечивается адекватное отражение содержательного процесса. Применение этого метода пока ограничено;

метод сравнений - основан на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системы составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы.

метод прямого расчёта - предполагает определение численности специалистов иных служащих исходя из расчёта необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления персоналом по устранению отклонений ;

экспертный метод - позволяет получить представление в потребности в специалистах на основе учета мнений группы экспертов, суждения которых основывается на их научных и профессиональной компетенции (метод используется как составная часть других методов)

по трудоемкости работ - определение численности работников кадровой службы через затраты труда (времени ) на выполнение управленческих работ. Нормы выработки (времени) устанавливаются для простых повторяющихся видов работ (машинописное, учетное, оформление документов);

по нормам обслуживания- нормы обслуживания характеризуют количество объектов (работников организации), обслуживаемых одним работником службы управления персоналом. Российские службы находятся около нижнего предела- 100 человек на 1 кадровика занятых в организации. В западных странах наблюдается тенденция роста численности кадровых служб, однако существуют и причины, повлиявшие на повышение эффективности работы кадровых служб при их численной неизменности: 1) перевод работы с кадрами на информационно-технологическую базу; 2)развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовывать наиболее сложные направления кадровой работы.

1.4 Нормативно - методическое обеспечение службы управления персоналом

Нормативно - методическое обеспечение системы управления персоналом представляет собой целый комплекс документов организационной, организационно - методической, нормативно - технической и экономической направленности, а также нормативно - справочных материалов, определяющих нормы, требования, правила, характеристики методов, необходимых при решении задач организации труда и управления персоналом.

Нормативно - методическое обеспечение создаёт условия для эффективного управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления персоналом. [15]

Группируются нормативно-методические материалы по их содержанию. Различают документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера; нормативно-справочные документы; документы технического, технико-экономического и экономического характера. Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты; бизнес-план, смета затрат на производство, типовые нормы времени, различные отчёты, система стандартов по технике безопасности и прочее.

Нормативно-справочные документы включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. Например, нормы времени управленческих процедур, инструкция государственной налоговой службы РФ, сменно-суточные задания и т.д.

Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом является Положение о подразделении - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, права, функции, ответственность. [11]

На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка, которые включают следующие разделы:

- общие положения;

порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;

основные обязанности администрации;

основные обязанности рабочих и служащих;

рабочее время и его использование;

ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

поощрение за успехи в работе;

В распоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования:

- правила внутреннего трудового распорядка;

- коллективный договор:

- положения о подразделениях (отделах, службах, группах);

- и др.

Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии службы управления персоналом. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год. [12]

К документам организационно-методического характера относятся те документы, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом:

Рекомендации по организации подбора и отбор персонала;

Положение по организации адаптации работников;

Положение по оплате и стимулированию труда;

Положение по формирования кадрового резерва в организации;

Положение по урегулирования взаимоотношений в коллективе;

Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная инструкция. Этот документ регламентирует деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Он может быть составлен на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих. Но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий. [10]

Нормативно-методическое обеспечение формирует соглашения для результативного процесса подготовки, принятия и исполнения решений по проблемам управления персоналом.



Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности в 2006 году

2.1Описание деятельности предприятия

ООО «Приокская кожгалантерея» - оптово-производственное предприятие, которое выпускает продукцию кожгалантереи (корпусные сумки).

По форме собственности предприятие - это общество с ограниченной ответственностью. Предприятие находится на упрощенной системе налогообложения. Общество действует на основании Устава. Учреждено Общество единственным учредителем, который является Генеральным директором.

Предприятие было основано в 1998 году. Сначала предприятие осуществляло свою деятельность на арендуемых площадях, постоянно переезжая с места на место. Так как это производственное предприятие, то при каждом переезде было много потерь при перенастройке оборудования, при оборудовании производственных площадей вытяжными системами и т.д. Поэтому в 2002 году было куплено собственное здание.

Предприятие является практически монополистом на рынке. Еще два года назад на рынке корпусной сумки присутствовали: Пензенская фабрика по производству кожгалантереи выпускала порядка 30 000 корпусных сумок ежемесячно, фабрика, расположенная в г. Медведково Московской области выпускала порядка 15000 изделий ежемесячно, Тульская фабрика по производству кожгалантереи, основным ее направлением были корпусные сумки. Производственная мощность нашего предприятия два года назад составляла 25000 единиц продукции ежемесячно.

Рынок корпусной сумки стал сужаться. Это было связано с распространением китайской дешевой продукции на нашем рынке. Корпусная сумка выигрывала только тем, что является достаточно габаритной и ее нельзя складывать при транспортировке. Поэтому провозить ее через таможню было очень не выгодно. Однако, мягкие китайские сумки, ввозимые на наш рынок, были намного дешевле корпусных сумок, производимых в России.

Предприятиям пришлось снижать цену. Цена снижалась в основном за счет внутренних издержек, т.к. внешние расходы сократить было практически невозможно. Аренда торговых площадей, транспортные расходы, коммунальные платежи, налоги, стоимость сырья - эти расходы сократить практически невозможно. Поэтому предприятия были вынуждены сокращать расходы на заработную плату работников, сокращать цикл производства, сокращать запасы на складах, уменьшать перерасход сырья. Так как наше предприятие по количеству сотрудников и занимаемых площадей было гораздо меньше остальных конкурентов, оно смогло быстро перестроить работу, сократив часть запасов между пределами. В связи с чем, предприятие смогло сократить часть расходов, а вместе с этим цену на продукцию. Остальные предприятия либо перепрофилировались на мягкие сумки из очень дешевого материала и смогли конкурировать с китайской продукцией, т.к. качество российской продукции остается по-прежнему гораздо лучше китайского, либо просто перестали существовать.

Но с исчезновением конкурентов спрос на корпусную сумку с каждым сезоном сокращается, т.к. уровень жизни у населения становится выше и они готовы покупать дорогие турецкие, итальянские сумки. Поэтому предприятие стало выпускать и мягкие и корпусные сумки. Однако за последнее время выпуск на предприятии сократился в связи с оттоком рабочей силы в торговлю (за более «легкими» деньгами).

Сейчас предприятие выпускает около 5000 мягких сумок ежемесячно и около 7000 корпусных сумок.

Сбыт продукции осуществляется посредством оптовой торговли в Москве.

Основными покупателями являются следующие фирмы:

· ООО «Дана» - это оптово-розничное предприятие,

· ООО «ТД Мэнко»,

· ООО «ТД Стэкфорд».

Сырье закупается в основном в г. Москве.

Основными поставщиками сырья являются:

· ООО «Искож» - оптовая продажа кожзама и поролона нефтекамского завода,

· ООО «Стэнком» - оптовая продажа кожзама, привоз которого осуществляется из Китая, Турции, Польши,

· ООО «Лебедь» - производство и оптовая торговля клея на основе нефроза, ООО «Июль» - оптовая продажа фурнитуры, привезенной из Турции и Китая, ООО «РусБумТорг» - производство и оптовая продажа картона.

На предприятие работает около 100 человек. Из них 60 человек - это основные рабочие и 40 человек - обслуживающий персонал.

Получается, что на одного сотрудника ИТР приходится 1,5 рабочего, а это очень мало. По отраслевым нормам в швейном производстве на одного сотрудника ИТР должно приходиться 10 рабочих.

На предприятии действует функциональная система управления. Все предприятие разделено на отделы:

1. Коммерческий отдел

2. Закройный участок

3. Цех

4. Бухгалтерия

5. Конструкторско- технологический отдел

6. Отдел механиков и слесарей

Каждый отдел работает как обособленное звено. Общие цели на предприятии отсутствуют. Не разделены четко грани между отделами и ответственность. Есть функции, которые делают все и никто за них не отвечает. Таким образом, получается, что существует достаточно много видов работ, которые просто не выполняются или плохо выполняются.

Основные работники получают заработную плату по сдельной системе оплаты труда, служащие в основном работают на окладной системе.

На предприятии управление осуществляется на основании управленческих отчетов, которые составляются работниками бухгалтерии каждую неделю.

Руководители получают для анализа следующие отчеты:

· Отчет по К производительности (Приложение 1)

· Отчет по перерасходу сырья и материалов (Приложение 2)

· Отчет по выручке (Приложение 3)

· Отчет по движению ГП (Приложение 4)

· Отчет по остаткам незавершенной продукции на переделах (Приложение 4, Отчет по движению остатков сырья на складе)

· Отчет по движению остатков сырья на складе (Приложение 4)

· Отчет по выпуску (Приложение 5)

· Отчет по прибыли и убыткам. (Приложение 6)

На основании этих отчетов руководители производят текущее управление. На предприятии для налогового учета составляется бухгалтерский баланс каждый квартал. Но осуществлять управление на основании данных бухгалтерского баланса невозможно, потому что для оперативного управления нужны данные не один раз в квартал, а практически каждый день, и в балансе нет детальной расшифровки каждой статьи затрат, которая была бы понятна каждому руководителю. Поэтому баланс анализируется один раз в квартал для выработки стратегии на следующий квартал.



2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Приокская кожгалантерея»

Результаты деятельности организации за прошедшие годы могут быть хорошим индикатором перспектив развития.

Так, например, анализ состояния и структуры активов и пассивов, денежных средств, соотношения общей задолженности организации и ее

капитала, величины материально-производственных запасов и дебиторской задолженности позволяет получить достаточно четкое представление о разумности принимаемых руководством организации решений. Полученная информация о финансовом состоянии организации за прошедшие годы и текущий период позволяют оценивать перспективы развития организации.

Финансовое положение организации анализируется с помощью следующих трех методов:

1) метод приблизительных оценок;

2) метод сравнения результатов предыдущих лет;

3) метод использования отраслевых показателей.

Давайте рассмотрим каждый из этих методов подробнее:

Многие аналитики используют метод приблизительных оценок при определении важнейших финансовых коэффициентов. Метод приблизительных оценок состоит в том, чтобы найти важнейшие коэффициенты для определения финансового положения организации.

Метод приблизительных оценок используется многими аналитиками при определении важнейших финансовых коэффициентов. И если коэффициент составляет 1,5 и выше, то деятельность организации оценивается положительно. Метод сравнения результатов называется также методом использования результатов предыдущих лет и позволяет увидеть происходящие изменения в одной и той же организации по финансовым результатам. [5]

· Метод сравнения результатов предыдущих лет имеет преимущества перед способом приблизительных оценок, так как позволяет выявить изменения, происходящие в организации, в худшую или лучшую сторону, а также спрогнозировать будущие тенденции развития. Но при этом необходимо обратить внимание на то, что в переломные периоды необходимо проявлять осторожность в прогнозах на будущее. Недостатком в применении метода сравнения результатов предыдущих лет является и то, что хорошие результаты в прошлом могут быть неприемлемыми в будущем и даже в настоящем. Информационной базой финансового анализа являются данные бухгалтерского учета и отчетности, изучение которых позволяет оценить финансовое положение организации, изменения, происходящие в ее активах и пассивах, убедиться в наличии прибылей и убытков, выявить перспективы развития. Проведение любой аналитической работы, в том числе и изучение бухгалтерской отчетности, предполагает:

· последовательность или этапность действий, включающих: подготовку источников информации для анализа, проверку ее достоверности;

· изучение и аналитическую обработку экономической информации, составление аналитических таблиц, графиков и т.п.;

· установление, изучение и оценку влияния различных факторов на изучаемые показатели, обобщение и оформление результатов анализа;

· разработку конкретных мер по улучшению изучаемых показателей, оценку перспектив развития, обоснование принятых управленческих решений.

2.2.1Анализ объемов продаж

Современная методология изучения и анализа оборота оптовой торговли достаточно разнообразна. В ее арсенале имеется большое количество сравнительно простых методов. Они не требуют сложных вычислений, но позволяют получить важные результаты. Особенно широко в анализе оборота оптовой торговли используется метод группировки, а также индексный метод (индексная методология). Индексный метод сравнительно прост. Тем не менее, он позволяет идентифицировать влияние отдельных факторов на объем оборота оптовой торговли и получить аналитическую информацию. Крайне ценную для практического руководства торговыми предприятиями и принятия хозяйственных решений. Развитие оборота оптовой торговли оценивается также с применением следующих видов анализа:

1. Анализ по временным рядам, в процессе которого выявляется динамика оборота с учетом изменения цен.

2. Оперативный анализ позволяет сделать своевременную корректировку управленческих решений, что дает возможность достижения запланированных целей развития предприятия. При этом производится анализ ритмичности оборота торговли.

3. Сравнительный анализ проводится с целью оценки позиции предприятия на рынке и выявления резервов роста объемов продаж в сравнении с другими предприятиями, нормативами.

4. Стратегический анализ производится с целью проверки стратегии торгового предприятия (прибыли, доли на рынке, завоевание покупателя) на конкурентоспособность посредством оценки правильности применения различных стратегических моделей. Все известные методы анализа оборота оптовой торговли отличаются своей универсальностью. Это означает, что их с равным успехом можно применять для решения задач на всех уровнях общей торговой системы, начиная с магазина и кончая торговлей как отраслью народного хозяйства.

Программа анализа оборота оптовой торговли включает:

· расчет различных относительных показателей, изучение динамики и структуры оборота оптовой торговли, структурных сдвигов,

· выявление влияния отдельных факторов на изменение величины оборота оптовой торговли,

· установление объективных взаимосвязей между основными параметрами оборота оптовой торговли и издержками обращения, численностью торговых работников, размером торговой площади и др.

Анализ изменения оборота оптовой торговли является важнейшей аналитической процедурой. Он производится в различных вариациях и всегда опирается на группировки оборота оптовой торговли по торговым объектам, системам или территориальным единицам. Изменение оборота оптовой торговли должно рассматриваться как по предприятиям и организациям, так и в территориальном аспекте. При этом возникает вопрос о степени равномерности изменений показателей (табл.1)

Таблица 1

Изменение оборота оптовой торговли ООО «Приокская кожгалантерея» за 2005-2006 г.

Квартал	2005 год в тыс. руб.	2006 год в тыс. руб.	Процент изменения
I	7000	5500	- 21,42%
II	6200	4368	- 29,54%
III	8976	6954	- 22,52%
IV	6541	5439	- 16,845
Итого	30717	22261	- 27,52%

По данным пердставленным в этой таблице видно, что оборот оптовой торговли снизился в 2006 году по сравнению с 2005 годом в среднем на 27,52%, что говорит о необходимости проведения изменений на предприятии, иначе предприятие совсем перестанет получать денежные средства.

Легко допустить, что, если бы годовой оборот оптовой торговли был распределен по кварталам в равных долях, коэффициент равномерности был бы выше. Далее, фактический объем оборота оптовой торговли не является высшим достижением торга. Наоборот, он говорит о том, что в торге имеются не использованные резервы для дальнейшего повышения уровня оптовой продажи.

Также из выше приведенной таблицы видно, что на предприятии имеется сезонность продаж. При проведении изменений работа предприятия должна быть настроена таким образом, чтобы в не сезон тоже зарабатывалась прибыль, а это сделать очень трудно.

2.2.2Анализ бухгалтерского баланса

Анализ бухгалтерской отчетности предполагает использование конкретных приемов или методов, одним из которых может быть знакомство с балансом, которое позволяет установить основные источники средств (собственные и заемные), основные направления вложения средств, соотношение средств и источников и другие характеристики с целью оценки имущественного положения организации. Но информация, представленная в абсолютных величинах, не дает возможности точно определить динамику показателей и является недостаточной для принятия обоснованных решений. В связи с этим наряду с абсолютными величинами при рассмотрении бухгалтерской отчетности используются различные приемы анализа, предполагающие расчет и оценку не только абсолютных, но и относительных показателей, которыми являются горизонтальный, вертикальный, трендовый, факторный анализы и расчет коэффициентов. [14]

Горизонтальный анализ предполагает изучение абсолютных показателей статей отчетности организации за определенный период, расчет темпов их изменения и оценку. При горизонтальном анализе строятся аналитические таблицы, в которых абсолютные показатели отчетности дополняются относительными, то есть просчитывается изменение абсолютных показателей в сумме и в процентах. В условиях инфляции ценность горизонтального анализа несколько снижается, так как производимые с его помощью расчеты не отражают изменение показателей, связанных с инфляционными процессами, но результаты горизонтального анализа используются при межхозяйственных сравнениях. Горизонтальный анализ используется также для дополнения вертикального анализа финансовых показателей.

Под вертикальным анализом понимается представление данных отчетности в виде относительных показателей через удельный вес каждой статьи в общем итоге отчетности и оценку их изменения в динамике. Относительные показатели сглаживают влияние инфляции, что позволяет достаточно объективно давать оценку происходящим изменениям. Данные вертикального анализа позволяют оценить структурные изменения, происходящие в составе активов, пассивов, других показателей отчетности, динамику удельного веса основных элементов доходов организации, коэффициентов рентабельности продукции и т.п. Для более объективной оценки деятельности организации вертикальный анализ дополняется показателями горизонтального анализа, на основе которых строится сравнительный аналитический баланс. Трендовый анализ (анализ тенденций развития) является разновидностью горизонтального анализа, ориентированного на перспективу. Трендовый анализ предполагает изучение показателей за максимально возможный период времени, но при этом каждая позиция отчетности сравнивается со значениями анализируемых показателей за ряд предшествующих периодов и определяется тренд, то есть основная повторяющаяся тенденция развития показателя, свободная от влияния случайных факторов и индивидуальных особенностей периодов.

Трендовый анализ позволяет оценить качественные сдвиги в имущественном положении организации. [18]

Под факторным анализом подразумевается выражение изучаемого показателя через формирующие его факторы, расчет и оценку влияния этих факторов на изменение показателя. Факторный анализ может быть прямым. Данный изучаемый показатель раскладывается на составные части, и обратным - отдельные элементы соединяются в общий изучаемый (результативный) показатель. Факторный анализ предполагает выражение изучаемого результативного показателя через формирующие его факторы и расчет влияния этих факторов на его изменение. Для этого строятся исходная и конечная факторные модели, то есть изучаемый показатель представляется через соответствующие значения факторов и осуществляется постепенный переход от исходной факторной модели к конечной модели путем расчета влияния количественно изменяемых причин (факторов), оказывающих влияние на результативный показатель.

К методам факторного анализа относятся: метод цепной подстановки; метод pазниц; интегральный метод; балансовый метод; индексный метод и др.

Сравнительный (пространственный) анализ - это сравнение и оценка показателей деятельности организации с показателями организаций-конкурентов, со среднеотраслевыми и средними хозяйственными данными, с нормативами и т.п.

Анализ коэффициентов (относительных показателей) предполагает расчет и оценку соотношений различных видов средств и источников, показателей эффективности использования ресурсов организации, видов рентабельности. Одновременное использование всех приемов (методов) позволяет наиболее объективно оценить как финансовое положение организации, надежность ее текущей деятельности, так и перспективы ее развития.

Таблица 2.

Горизонтальный анализ баланса ООО «Приокская кожгалантерея» за 2005-2006 г.

Показатели	Сумма (тыс. руб.)	Превышение (снижение)
	2005 г.	2006 г.	Сумма (тыс. руб.)	Темп изме- нений, %
АКТИВ
Внеоборотные активы
Основные средства
Оборотные активы
Запасы	1266	1565	299	24
Краткосрочная дебиторская за- долженность	212	325	113	53
Денежные средства	100	125	25	25
Баланс (актив)	1676	2171	495	30
Уставный капитал
Добавочный капитал	10	10	0	0
Резервный капитал
Прибыль	160	20	140	7
итого	130	170	40	31
Краткосрочные обязательства
Краткосрочные обязательства	1546	2001	455	29
займы и кредиты
Кредиторская задолженность	1246	2741	455	29
Баланс (пассив)	1676	2171	495	30

Как видно из таблицы 2. в 2006 г. произошел рост дебиторской задолженности на 113 тыс. руб. Из этого следует то, что в организации практически не ведется работа по возврату задолженности покупателей и заказчиков.

Динамика собственных средств предприятия не была стабильна. В связи с этим в 2006г. размер собственных средств изменился на 1/3 в сторону увеличения.

При проведении вертикального анализа целая часть приравнивается к 100%, и исчисляется удельный вес каждой составляющей. При этом целыми частями выступают итоги Бухгалтерского баланса (табл. 3). Для осуществления вертикального анализа данные, указанные выше, переводятся в проценты.

Таблица 3.

Вертикальный анализ бухгалтерского баланса организации

	2006 г. (тыс. руб.)	2005 г. (тыс. руб.)	Отклонение, +/-
Актив
Основные средства (минус накопленные амортизационные отчисления)	1.61	1.98	0.37
Оборотные активы	98.39	98.02	-0.37
Итого актив	100.00	100.00
Капиталы и резервы	7.76	7.83	0.07
Долгосрочные обязательства	0.00	0.00	0.00
Краткосрочные обязательства

Подобные документы

• Система управления персоналом предприятия ООО "Элеконд"

  Анализ системы управления персоналом на предприятии ОАО "Элеконд" и основные результаты его финансово-хозяйственной деятельности. Исследование проблем и предложений по совершенствованию системы управления персоналом на исследуемом предприятии.
  
  дипломная работа [495,6 K], добавлен 04.08.2008
  

• Управление персоналом

  Роль человека в организации. Содержание понятий кадры, персонал, человеческие ресурсы. Основные функции, принципы управления персоналом. Организационная структура системы управления персоналом и нормативно-методическое обеспечение. Кадровая политика.
  
  шпаргалка [965,4 K], добавлен 22.01.2009
  

• Управление персоналом

  Роль управления персоналом в системе менеджмента. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом. Кадровый потенциал.
  
  курс лекций [2,7 M], добавлен 16.10.2008
  

• Разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом ресторана гостиничного комплекса "Космос" в г. Москва

  Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом предприятия. Характеристика предприятий питания, функционирующих на базе гостиничного комплекса. Анализ кадрового потенциала ресторана. Анализ финансово-экономической деятельности компании.
  
  дипломная работа [4,4 M], добавлен 04.11.2014
  

• Управление персоналом предприятия торговли

  Общие подходы к разработке системы управления персоналом. Организационная структура системы управления и кадровая политика. Анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.
  
  курсовая работа [63,4 K], добавлен 06.05.2011
  

• Управление персоналом на предприятии ОАО "Лукойл"

  Нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом. Миссия, цели, задачи, политика предприятия. Организационная структура управления на предприятии ОАО "Лукойл". Характеристика основных проблем управления персоналом на предприятии.
  
  курсовая работа [85,5 K], добавлен 23.02.2011
  

• Управление персоналом в организациях социального обслуживания

  Теоретические основы управления персоналом в организациях. Правовое и нормативно-методическое обеспечение управления персоналом. Анализ управления персоналом КЦСОН Ленинского района. Рекомендации, направленные на совершенствование управления персоналом.
  
  дипломная работа [151,1 K], добавлен 18.07.2011
  

• Управление персоналом

  Концепция управления персоналом. Значение и содержание системы управления персоналом организации. Нормативно-методическое и правовое обеспечение. Организация системы управления, анализ преимуществ и недостатков на примере ООО "Строймонтажкомплекс".
  
  дипломная работа [225,1 K], добавлен 21.03.2009
  

• Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

  Изучение кадрового и делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом, правовое регулирование трудовых отношений. Анализ разработки и утверждения нормативных и ненормативных правовых актов. Роль руководителя в управлении рабочей группой.
  
  контрольная работа [55,3 K], добавлен 23.08.2010
  

• Разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО "ТГК-14"

  Система управления: роль и значение, планирование и формирование состава и структуры кадров, принципы. Кадровый потенциал: понятие, состав, структура и цели. Анализ системы управления персоналом ОАО "ТГК-14" и рекомендации по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [159,2 K], добавлен 09.11.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам