Управление персоналом как система

92.24

92.17

-0.07

Итого пассив

100.00

100.00

Удельной вес статей баланса в течение дух лет изменился незначительно (по данным табл. 3).

Анализ пассивов показывает, что фирма практически на 8% осуществляет торговую деятельность за счет собственных средств.

Индикатором развития предприятия можно считать изменение значения валюты баланса. Результатом данной части анализа должно стать выявление источников увеличения или сокращения величины активов предприятия и определение статей активов, по которым данные изменения произошли.

Также можно отметить, что на этом этапе осуществляется общая оценка динамики активов организации, получаемая путем сопоставления темпов прироста активов с темпами прироста финансовых результатов (например, выручки или прибыли от реализации ).

Для расчета данных используется: таблица

4. Если темпы прироста выручки и прибыли больше темпов прироста активов, то в отчетном периоде использование активов предприятия было более эффективным, чем в предшествующем периоде. Если темпы прироста прибыли больше темпов прироста активов, а темпы прироста выручки меньше, то повышение эффективности использования активов происходило только за счет роста цен на продукцию, товары, работы, услуги. Если темпы прироста финансовых результатов (выручки и прибыли) меньше темпов прироста активов, то это свидетельствует о снижении эффективности деятельности организации. Изменение активов организации, рассмотренное без сопоставления с изменением финансовых результатов, само по себе малоинформативное.

Таблица 4.

Сравнение динамики активов и финансовых результатов ООО «Приокская кожгалантерея» за 2005-2006 гг.

Показатели	2005 г.	2006 г.
Темп прироста (падения) средней за период величины активов компании	-	30
Темп прироста (падения) выручки от реализации		17
Темп прироста (падения) прибыли от реализации		20

В течение 2005 г. активы ООО «Приокская кожгалантерея» увеличились на 30%, а финансовые показатели выручки 17% и прибыли составили соответственно 20%. Таким образом, активы организации используются неэффективно.

Управление на предприятии, можно сказать, что централизованное. Генеральный директор определяет результаты, которые должны достичь в конце месяца руководители отделов. Руководители отделов до начала следующего месяца составляют планы по достижению определенных результатов. Эти планы составляются руководителями как на себя лично, так и на всех сотрудников подразделения. Планы утверждаются у Генерального директора и после этого должны выполняться. Руководители доводят планы работ до своих сотрудников.

Но на предприятии не очень хорошо была организована ответственность и контроль за выполнением планов. Сотрудники практически ничего не теряли при невыполнении планов работ. Поэтому планы выполнялись в лучшем случае на 20%. Топ - менеджеры предприятия очень боялись увольнения своих подчиненных, потому что все схемы работы были завязаны на конкретных людей. Именно эти люди знали, как осуществляется та или иная работа. Получается, что с увольнением таких «незаменимых» сотрудников вся работа останавливается, или руководителю ее приходится выполнять самому пока не найдется достойная замена, и новый сотрудник не научится выполнять свои обязанности. Таким образом, получается, что менеджеры были поставлены в такие условия, при которых не могли требовать со своих сотрудников выполнения планов работ.

Работники основного производства хотя и работали по сдельной оплате труда - это все равно не спасало предприятие от больших затрат заработной платы на единицу продукции. А за сумки, сшитые с браком, работники вообще ни как не отвечали.

Сдельная оплата труда сама по себе не плоха, но получается, что сотрудник получает денежные средства не за выпущенную сумку, а за каждую операции выполненную для изготовления данной сумки.

В результате предприятие получало огромные запасы незавершенной продукции на переделах. Ко всему прочему на предприятии был слишком большой перерасход сырья в связи с халатным отношением работников предприятия к своим должностным обязанностям и технологии их выполнения. В месяц перерасход составлял порядка 200 000 рублей из 800 000 рублей затраченного сырья - составляет 25% и это при среднемесячном объеме продаж на 2 000 000 рублей. Это приводило к тому, что приходилось закупать в три раза больше сырья, чем этого было нужно. Был очень огромный цикл производства. Получалось, что с момента получения заказа на данную модель и моментом ее поступления на склад готовой продукции проходило около месяца. В результате, эта модель через месяц уже была ни кому не нужна и она оседала на складе. Поэтому у предприятия были огромные запасы готовой продукции, которую приходилось распродавать по сниженным ценам. А, если цены снижены, то предприятие не только не получает прибыли, но обычно несет убытки. При этом у предприятия из-за нехватки денежных средств (они все находились в товаре, сырье, незавершенной продукции) был постоянный рост кредиторской задолженности и как следствие ухудшение отношений с поставщиками.

У предприятия не было выбора: или производить радикальные изменения в системе управления на предприятии, или закрытие предприятия.

Руководство предприятия во главе с Генеральным директором выбирает нелегкий путь радикальных перемен. Почему радикальных, потому что на медленные изменения времени не было.



Глава 3. Изменения в системе управления персоналом в ООО «Приокская кожгалантерея»

3.1 Организационная структура управления

Время прохождения мною практики в ООО «Приокская кожгалантерея» совпало со временем, когда на предприятии происходили мероприятия по изменению системы управления.

На предприятии были обозначены причины убыточности, которые должны были быть устранены:

1. низкий уровень заработной платы у работников

2. большой цикл производства

3. низкая производительность труда основных рабочих

4. огромные запасы

5. низкая оборачиваемость денежных средств

6. рост кредиторской задолженности

7. безответственность персонала за выполнение обязанностей

8. не достижение результатов менеджерами предприятия

9. большой процент бракованных изделий

10. неоправданный перерасход сырья

11. неуправляемость персонала

12. «незаменимость» персонала

Все выше обозначенные проблемы было необходимо решить руководству предприятия в достаточно короткий срок.

В настоящее время большое значение приобретают проблемы управления в связи со становлением и развитием рыночной среды, и ООО «Приокская кожгалантерея» не стала исключением. Экономическая реформа ставит человека на первое место среди других факторов и видов ресурсов, поэтому большое значение приобретают новые подходы к организации управленческого труда, к его оплате, к стимулированию повышения квалификации, а также к оценке личного вклада в общие результаты производства на предприятии

Многие менеджеры настаивали на увольнении некоторых «неродивых» сотрудников, а остальные по их мнению смогут наладить работу. Но руководитель предприятия был уверен, что со сменой персонала ничего не измениться. Все люди одинаковые. Он настаивал на изменении или даже постановке новой системы управления персоналом.

Менеджеры во главе с руководителем предприятия стали анализировать работу успешных рязанских предприятий.

3.2 Разработка предложений по совершенствованию управления

Как оказалось, на всех предприятиях, взятых для анализа вся работа осуществляется по утвержденным Положениям, Стандартам, должностным инструкциям, рабочим инструкциям, правилам…. Оплата труда сотрудников производиться по результатам труда. За каждое неправильное действие сотрудник отвечает своими деньгами, за бракованные изделия платят сотрудники, при невыполнении планов работ премия не выплачивается, а премия составляет половину заработной платы работника.

Генеральным директором было принято решение на переход предприятия на похожую систему работы.

На предприятии своими силами пытались прописать все правила работы, технологию выполнения операций. Но на это уходило очень много времени, т.к. было огромное сопротивление со стороны линейных руководителей, которые представляли, что все эти изменения будут грозить им увольнением сотрудников, они сами за невыполнение планов будут не получать большую часть заработной платы.

Поэтому руководитель предприятия пригласил из Н.Новгорода консультантов по внедрению Рациональной модели трудовых отношений (РМТО). Консультанты работали на предприятии три месяца.

РМТО включает в себя:

· Изменение системы оплаты труда

· Введение новых правил оценки труда

· Внедрение нового документооборота на предприятии

· Изменение управленческого учета на предприятии

· Изменение системы управленческой отчетности

· Изменение правил поведения для сотрудников на территории предприятия

Руководителем предприятия именно тогда было принято решение о выведении бухгалтерского учета на аутсортинг. Финансовый директор нашел аудиторскую фирму, с которой был заключен договор на ведение бухгалтерского и налогового учета. Это решение было обусловлено тем, что для успешного приведения в действие программы РМТО нужно было не зависеть от своей бухгалтерии, которая подлежала кардинальным изменениям. В случае увольнения сотрудников бухгалтерии управленческий учет какое-то время мог осуществляться не в полной мере и любым другим назначенным сотрудником.

Генеральным директором ООО «Приокская кожгалантерея» были внедрены Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР), в которых описывалось время начало и окончания рабочего дня, правила оформления административных отпусков, время перекуров, расписание обедов, объяснялось, что запрещалось делать сотрудникам во время рабочего времени, стандарты поведения в столовой и т.д.

За все нарушения ПВТР сотрудники лишались части премии. За соблюдением ПВТР следят все руководители и офис-менеджер предприятия осуществляет контроль за соблюдением Правил на всем предприятии.

Сначала были очень частые случаи нарушения Правил, но за 6 месяцев нарушений практически совсем не стало.



3.2.1 Введение нового документооборота

Деятельность по управлению персоналом достаточно сложна и многомерна. Система управления персоналом имеет свою специфику, которая зависит от формы организации предприятия. Документооборот на предприятии должен осуществляться таким образом, чтобы было можно проследить по реестрам движение документа от его создания до места хранения в архиве. Функции документационного обеспечения системы управления персоналом: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; учёт и хранение документов по персоналу. [27]

Суть нового документооборота заключалась в следующем:

Все первичные документы создаются только по принятым в организации стандартам и именно теми сотрудниками, которые указаны в графике движения документов. Все первичные документы, приходящие из других организаций при приемке проверяются на правильность оформления. В конце месяца первичные документы по каждому виду сшиваются в реестры.

Затем финансовый директор сверяет по реестрам взаимозаменяемые суммы. Если взаимозаменяемые суммы не состыковываются, то где-то произошло хищение. Данные реестров в конце месяца проверяются результатами инвентаризаций. Инвентаризации проводятся в последний день месяца по всем местам учета ТМЦ.

При таком документообороте становятся невозможны хищения, а так же ошибки в учете при обработке первичных документов или их создании. Все эти факты очень легко выявляются и виновники тут же возмещают убытки.

С введением такого документооборота на предприятии произошло в течение месяца замена практически всего состава материально- ответственных лиц и работников бухгалтерии. Сотрудники были не согласны платить своей заработной платой за допущенные ошибки и по фактам хищения, т.к. «за руку никто не поймал». Но пришедший вновь персонал совсем неплохо работал по данной системе и работает сейчас.

3.2.2 Изменение управленческого учета на предприятии

Управленческий учет представляет собой дополнительную систему учета, организованную внутри фирмы её работниками или сотрудниками. Он предполагает формирование внутренних отчётов для целей периодического планирования, контроля и оценки, для принятия решений в нестандартных ситуациях. Управленческий учет связывает учетный процесс с процессом управления. Он позволяет проводить анализ хозяйственной деятельности, создавать наиболее эффективную систему оплаты труда, стимулирующую деятельность работников в нужном направлении. Управленческий учет позволяет оценить эффективность работы каждого структурного подразделения и отдельных сотрудников, а также разработать такую систему оплаты труда, которая будет стимулировать работников к поиску наиболее эффективных путей достижения целей организации. [29]

Весь управленческий учет на предприятии основан на показателях для расчета заработной платы сотрудников, т.е. заработная плата стала основным звеном в системе управления на предприятии.

Премия всех сотрудников зависит от каких-то показателей результативности работы предприятия. Эти показатели результативности планируются руководителями подразделений на каждый период. В течение месяца за каждый рабочий день руководители получают отчет о достижении сотрудниками этих показателей и процент выполнения плана ежедневно доводится до подчиненных. Получается, что при не достижении показателей сотрудники могут в течение периода скорректировать свою работу и выполнить план.

При помощи премии руководители управляют своими сотрудниками, а управленческий учет позволяет им своевременно скорректировать поведение сотрудников.

Отчетность на предприятии постоянно меняется. Руководителям для улучшения текущей осведомленности требуется каждый раз какие-то новые данные, поэтому отчеты постоянно видоизменяются.

3.2.3 Изменение системы оплаты труда

Новые правила оценки труда заключались в следующем:

· Заработная плата выплачивалась на основании выполнения планов работ за период (15 дней) всем сотрудникам предприятия

· Оценка выполнения планов осуществлялась не за выполненные работы по плану, а за достигнутый результат и очень важно за какой временной период и с какими затратами ресурсов

Было очевидно, что сотрудники, привыкшие получать заработную плату за проделанную работу и непонятно какой результат, не очень сильно хотели работать по таким критериям оценки.

Как уже было сказано выше, система оплаты труда была поставлена на самый верх пирамиды изменений на предприятии. При помощи нее руководители должны добиваться от сотрудников выполнения планов и своих распоряжений, т.к. уговаривать сотрудников и объяснять им значимость их работы просто бесполезно. Пока работники за невыполнение своей работы или за неправильное ее выполнение не начнут терять свои деньги, они ничего выполнять не будут.

Новая система оплаты труда выглядит следующим образом:

НТСхТК=ЧТС

ЧТСхФРВ=оклад

(Оклад х Кпр-ти) + надбаки + доплаты + СД = ФОТ

ФОТ +Премия = Итого заработная плата.

НТС - начальная тарифная ставка, принятая на всем предприятии

Она равна 8 рублей

ТК - тарифный коэффициент, который соответствует разрядам принятым в организации по каждой должности. ТК выбирается из таблицы Положения по тарифным коэффициентам.

ЧТС- часовая тарифная ставка

ФРВ - фонд рабочего времени. ФРВ выбирается из табеля рабочего времени, который заполняют каждый день линейные руководители на своих подчиненных и в конце периода сдают в бухгалтерию.

Кпр-ти - коэффициент производительности труда. Он рассчитывается как отношение нормативного времени за выполненные операции к фактически отработанному времени. При нормальном выполнении работы он должен быть равен единице.

Надбавки - существуют за стаж, за совмещение работы по смежным специальностям.

Доплаты - существуют за второе высшее образование, за научные степени, за руководство людьми.

СД - стимулирующая доплата. Существует как показатель комплексной оценки поведения сотрудника на предприятии и выполнения им своих должностных обязанностей. Руководитель заполняет оценочный лист за каждый период работы на каждого своего подчиненного. Складывает полученные баллы по заполненному оценочному листу. Получается сумма балов, которая соответствует рангу и руководитель выбирает ранг, на который был оценен сотрудник. Каждому рангу соответствует свой % доплаты (от 10% до 100%). На испытательный срок сотрудник получает СД по 7 рангу в размере 60%.

ФОТ - фонд оплаты труда

Премия зависит от выполнения планов работ. У каждого подразделения есть плановые показатели, которые рассчитываются сотрудниками бухгалтерии на каждый период и утверждаются у Генерального директора. К примеру, у сотрудников основного производства определяется план по выпуску на каждую бригаду и плановый процент брака по всему предприятию. За каждый процент недовыполнения плана - 2% из премии, за каждый процент перевыполнения плана + 1% к премии. Вот такое правило действует на предприятии. Поэтому сотрудникам стало очень не выгодно не выполнять планы.

В конце каждого месяца по результатам работы все сотрудники предприятия получают денежные средства из Фонда дополнительного стимулирования, но при условии, что предприятие заработало прибыль.

Фонд дополнительного стимулирования (ФДС) составляет 15% от чистой прибыли. Эти денежные средства пропорционально заработной плате распределяются на всех работников предприятия.

При начале изменений на 1 рубль заработной платы приходилось 3 копейки из ФДС, на данном этапе на 1 рубль заработной платы приходится 1,2 рубля из Фонда дополнительного стимулирования, а это уже не мало. При заработной плате в 7000 рублей сотрудник получает еще 8400 рублей.

После того, как сотрудники сначала лишились части заработной платы, пошла волна увольнений по всему предприятию, но когда с оставшимися работниками предприятие стало прибыльным все сотрудники и отделы стали очень сильно сотрудничать друг с другом, т.к. у них появилась одна общая цель - прибыль предприятия.

3.3 Показатели и пути повышения эффективности в системе управления персоналом в ООО «Приокская кожгалантерея»

Работа на предприятии в данный момент времени осуществляется следующим образом.

На основании данных отчета движения ТМЦ (см. Ведомость по остаткам ТМЦ на складах, приложение 4.) осуществляется заказ в производство моделей сумок в необходимом количестве. На основании той же ведомости и с учетом необходимого запаса на складах сырья планируются закупки сырья на следующую неделю, а вместе с этим делается график поездок в Москву экспедитора.

Составленный заказ передается в бухгалтерию, где составляется сменное задание. Сменное задание составляется на основании конструктивов на каждую модель. В конструктивах указаны нормы расхода сырья по модельно. На основании полученного сменного задания кладовщик выдает сырье в закройный со складов. Если кладовщик выдал сырья больше, чем было определено по нормативу, все излишки, затраченные на крой работники закройного оплачивают из своей заработной платы.

За последнее время перерасход самое большое составил 1750 рублей. Работники закройного стараются соблюдать технологию, чтобы не было межлекальных выпалов материала и разношёрстности материала.

Раскроенные модели уже считаются незавершенной продукцией и хранятся на складе.

В цехе существует 8 бригад. У каждой бригады в работе может находиться только 6 моделей. Когда бригада отдает на контроль качества сшитую модель, работник по цеху привозит им со склада следующую.

Работники отдела проверки качества проверяют брак, упаковывают изделия и спускают на склад.

На складе проверяют по Маршрутным листам (МЛ) спустившиеся модели и приходуют поступившую продукцию на склад.

Каждый день работники склада принимают заказ от покупателей, по которому формируют заказ и отправляют на следующий день с экспедитором в Москву.

Работники цеха и закройного каждую смену получают заработную плату.

Заработная плата рассчитывается бухгалтерией на основании выпущенной продукции следующим образом:

Снять табеля учета труда и ведомости в цехе с доски объявлений каждой бригады (2 этаж).

Проверить табеля на соответствие со "стандартом составления и ведения табелей учета труда"

Разложить МЛ по бригадам (МЛ приносит кладовщик (1 этаж склад)).

Проверить в наличии все ли МЛ , указанные в сводной ведомости

Составить список нехватающих МЛ

Выяснить у кладовщика , где находятся недостающие МЛ

Если у кладовщика их нет, то пройти по бригадам и найти МЛ

Если МЛ нет , то в сводной ведомости делается пометка "НЕ выпустилась"

Провести все МЛ в программе , указанные в сводной ведомости

Внести данные в программу ФРВ каждого сотрудника бригад

Внести данные в программу План бригад по каждой бригаде за каждый день

Сформировать отчет по К производительности

Открыть файл "Ежесменная зарплата ____". Для этого входим в сетевое окружение, далее в папку ИРИНА./ИТОГИ ДЛЯ ЦЕХА.

Сохранить данный файл под именем Ежесменная зарплата ____(указать период)

Вместо знака подчеркивания указать смену, за которую будет рассчитана ЗП цеха

Из отчета по К производительности внести в столбец "К-пр-ти " данные по Кпр-ти по каждому сотруднику

В столбце ФРВ из табелей внести данные по каждому сотруднику, указывая в столбце № характер непрофильных работ

Если сотрудник в бригаде является учеником, то

2 недели ФРВ ученика делиться в соответствии 25%,75%

25% ФРВ закрывается с К про-ти , указанного в отчете по К про-ти

75% ФРВ закрывается с К про-ти равный 1

1 месяц ФРВ ученика делиться в соответствии 50%,50%

50% ФРВ закрывается с К про-ти , указанного в отчете по К про-ти

50% ФРВ закрывается с К про-ти равный 1

2 месяц ФРВ ученика делиться в соответствии 25%,75%

75% ФРВ закрывается с К про-ти , указанного в отчете по К про-ти

25% ФРВ закрывается с К про-ти равный 1

В столбце СД ->% указать данные из реестра оценочных листов за прошедший период

Рассчитать % премии, который будет указываться в столбце

Итоговая за смену ->% премии

Расчет премии по плану

Из отчета по К про-ти взять % выполнения плана

Вычислить %недовыполнения или перевыполнения плана НП или % ПП

Недовыполнение -из 100%вычесть % вып пл-> %НП

перевыполнение-> из % вып пл вычесть 100%->% ПП

Вычислить % премии по плану

недовыполнение-> из 100% вычесть (%НП умноженное на К понижения по плану из док-та "Плановые показатели для цеха"

перевыполнение-> к 100% прибавить (%ПП умноженное на К повышения по плану из док-та "Плановые показатели для цеха"

Расчет премии по браку

Из отчета по К про-ти взять % брака - %бр

Вычислить % премии по браку

% брака больше допустимый % брака( из док-та "Плановые показатели для цеха")

из 100% вычесть (( (% брака вычесть % доп брака)/% доп брака) умножить на К понижения по браку из док-та "Плановые показатели для цеха")

% брака меньше допустимый % брака( из док-та "Плановые показатели для цеха")

к 100% прибавить ((( % доп брака вычесть % брака)/% доп брака) умножить на К повышения по браку из док-та "Плановые показатели для цеха")

Рассчитать % премии

% премии равна % премии по плану умножить на % премии по браку

В столбце Итоговая за смену ->% премии указать , рассчитанную премию

У бригадира в строке , где указаны бригадирские проставить премию равную 100%

После того как на предприятии заработная плата стала считаться по такой системе многие сотрудники уволились, т. к. были не согласны платить свои денежные средства за сделанный брак, отвечать за работу товарища по бригаде, курить только в установленном месте и в отведенное время, не разговаривать на рабочем месте по телефону, выполнять операции за установленное нормативы, снятые с лучших работников, выполнять работу только по принятой технологии, несмотря на то, что им так неудобно. Но многие сотрудники остались и зарабатывают заработную плату около 1750 рублей за смену, но в некоторых бригадах по 350 рублей за смену, несмотря на одинаковые условия труда. Такие работники обычно и покидают данное предприятие. На их место приходят другие рабочие, которые опять или могут работать в такой системе или нет.



Заключение

Управление персоналом - одна из важнейших составляющих управленческой деятельности, как правило, основывается на некотором представлении о месте человека в организации.

Управление персоналом для достижения определённых целей не является каким-то новшеством в рамках истории человечества. На протяжении исторического развития происходило постоянное эволюционное развитие и в соответствии с этими изменениями организация должна обладать специальными методами, процедурами и программами управления теми процессами, которые связаны с человеческим ресурсом, и которые должны обеспечить его эффективное развитие.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов воздействия на персонал. Все методы управления персоналом в ООО «Приокская кожгалантерея» взаимосвязаны и используются в комплексе.

В ООО «Приокская кожгалантерея» используется стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.д.). Потенциальные преимущества, ориентированные на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и, в конечном счете, это может привести к снижению эффективности работы. Руководитель, в основном, информирует подчиненных об их обязанностях, задачах и ответственности. Определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Важнейшей из целей управления персоналом, бесспорно является эффективное использование персонала для достижения поставленных перед ним целей и задач организации. С изменением системы оплаты труда работников, введением внутреннего трудового распорядка, управленческого учета в ООО «Приокской кожгалантереи» заметно увеличился выпуск продукции, работоспособность сотрудников и выполняемость планов. Появилась заинтересованность сотрудников, стремление сделать свою работу лучше, качественнее. За каждый отдельный участок работы несёт ответственность конкретный человек. Появилась общая цель - прибыль предприятия. Как уже было сказано, эффективность управления персоналом обуславливается уровнем реализации корпоративных целей организации, а эффективность работы конкретного рядового сотрудника зависит от его возможности исполнять требуемые функции. Эффективность управления персоналом занимает одно из основных мест в организационной деятельности. Это связано с тем фактом, что информация о степени эффективности управления персоналом служит отправной точкой для дальнейшего развития процесса управления персоналом и организации в целом.



Выводы и предложения

Выпуск продукции на предприятии увеличился в 2 раза, цикл производства сократился на 5 дней, продукция к покупателям стала поступать вовремя, а соответственно появились денежные средства в обороте и предприятие смогло уменьшить кредиторскую задолженность.

Всему этому способствовало то, что теперь на предприятии за каждый отдельный участок работы отвечает конкретный человек и не просто отвечает, а отвечает своими собственными деньгами. Поэтому работоспособность сотрудников и выполняемость планов резко увеличилась.

Однако предприятия от постоянной текучки кадров не страдает, т.к. имеет развитую службу отдела кадров, которая бесперебойно обеспечивает предприятие новыми кадрами и обычно приходят люди, гораздо успешнее старых. Предприятие при таких условиях работы стало прибыльным, т.к. все проблемы, обозначенные перед введением изменений были решены.

Предприятие постоянно вносит изменения в систему оплаты труда, привязывая каждый раз все новые показатели результативности к заработной плате сотрудников и получая при этом все больше прибыли.

Для улучшения работы предприятия необходимо идентифицировать процессы работы всего предприятия по рабочим местам. Написать по процессам рабочие инструкции и сделать так, чтобы сотрудники работали по инструкциям. Тогда бы производительность труда возросла бы в несколько раз, потому что все операции выполнялись бы строго по технологии, а не так как хочется каждому работнику. Соответственно качество продукции тоже бы улучшилось.



Список использованной литературы:

1. Гражданский кодекс РФ.

2.Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью»

3. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений. - М.: МНТД, 1996.

4. Архипова Н.А. Организационное управление. М: Приор, 1998

5. Бандурин В.В., Ларицкий В.Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. - М.: Наука и экономика, 1999.

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М., Академия, 2003.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебное пособие. «Менеджмент». - М.: МГУ, 1995.

8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Методическое пособие. - М.: МНИИПУ, 1997.

9. Грачёв М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: «МАКСИМУМ» ЛТД,1998.

10.Грачёв М.В. Управление трудом. - М.: Дело, 1997.

11. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 1971.

12. Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финастатинформ, 1999.

13. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.Дело,1993.

14. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. .: Финастатинформ, 1999.

15. Исследование систем управления: Учеб. пособие / Под ред. Э.М. Короткова; Гос. ун-т. управления. - М.:Инфра _ М, 2003. - ( Вопрос ответ). - 176с.

16. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,1993.

17. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления . 2-е изд. Дополненное и переработанное. - М. ДеКа, 2003. - 336 с.

18. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. - М.: МИУ, 2001.

19. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 1993.

20. Колядов Л.В. , Комарова Л.А., Епифанова Н.П. Структура управления компаниями. МТНМ, 2000.

21. Кринский С.Е. Вы - руководитель. Элементы менеджмента в повседневной работе. - М.: «МАСИМУМ»,2000.

22. Логина О.Н. Шакирова Т.И. Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭ Газпром , 2001.

23.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000.

24.Машков Р.В. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации. «БАРКЛАЙН» - 2002.

25. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 1999.

26. Основы менеджмента. Учебник под редакцией Д.Д. Вачугова. М.: Высшая школа, 2002.

27. Пирожков В.А. Основы менеджмента. Учебник. Изд-во УГЭУ, 2004.

28. Поляков И.А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду. - М.: Экономика, 1998.

29. Рощин С.Ю. Разумова Т.О. Экономика труда: Инфра-М, 2000.

30.Самоукина Н.А. Управление персоналом. Российский опыт. Питер, 2003.

31. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2002.

32. Сафронов Н.А. Экономика организации.: «Экономисть». 2003.

33. Семенова В.М. Экономика предприятия. Ника, 1998.

34. Уткин Э.А., Бутова Т.В., Менеджмент. Учебное пособие.: ИКФ «ЭКМОКС»,2002.

35. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. М.: Дело,1993.

36. Фельдмана Г.И.. В лабиринтах рынка- М.: «БУКЛАЙН» 1995