Введение

1. Организация отборочного собеседования по найму

2. Особенности проведения собеседования при приеме на работу

3. Анализ результатов собеседования

4. Проведение собеседований с работающим персоналом

5. Особенности интервьюирования. Схема интервью при приеме на работу

6. Психологические особенности проведения собеседования и интервью

7. Особенности проведения собеседования при увольнении

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Качество персонала определяется через отбор. Отбор персонала в условиях рынка - важный фактор, определяющий выживание и экономическое положение предприятия.

Существует различные методы принятия решений по отбору персонала. Один из наиболее распространенных - собеседование - особенно часто (на 80%) применяется в США.

В РФ система отбора состоит из следующих этапов:

Разработка требований к должности (должностные инструкции) - обеспечивает поиск претендентов необходимой классификации.

Привлечения для участия как можно большего количества претендентов, обладающих минимальными требованиями.

Проверка претендентов с использованием формальных методов, в целях отсева худших.

Отбор на должность из числа лучших кандидатур - Здесь решение принимает непосредственно руководитель.

Предварительная беседа - важный этап в организации отбора который предшествует всему процессу отбора. Важно понять, что наниматель, желает купить подешевле и хорошее, а претендент на рабочее место - естественно, более высокооплачиваемую работу.

Опыт практической кадровой работы свидетельствует, что беседа с поступающим на работу как метод изучения склонностей, интересов и других индивидуально-психологических особенностей работника дает достаточно эффективный результат при правильном и умелом использовании выработанных социально-психологических приемов и рекомендаций.

За рубежом существует немало специальных фирм, которые обучают людей не только правильно заполнять необходимые документы, но и умело вести разговор в отделе кадров фирм при поиске работы. Вот наиболее типичные рекомендации, которые претендент получает на этих курсах. Прежде всего ему рекомендуют до начала беседы: узнать как можно больше об организации, в которой он пытается получить работу; тщательно изучить все документы, касающиеся работы, на которую он претендует; тщательно подобрать свой туалет (надо быть одетым хорошо, но не броско); держаться уверенно но время беседы, не бояться прямо смотреть в глаза собеседнику, не спешить с ответами на вопросы (сначала подумать, осмыслить вопрос, затем отвечать на него); никогда не задавать ненужных, не относящихся к делу вопросов.

В ряде фирм, где отбор персонала производится наиболее тщательно часто используют практику повторного собеседования с претендентом, когда он дважды приглашается на беседу с тем, чтобы уточнить данные первоначальной оценки. Цель собеседования -- найти работника с большими потенциальными возможностями, а это требует немало усилий.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ ОТБОРОЧНОГО СОБЕСЕДОВАНИЯ ПО НАЙМУ.

Отборочное собеседование в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование состоит в очной встрече работодателя встречаться с кандидатом и представляет собой контактное общение с непосредственным представителем фирмы.

Отборочное собеседование по найму может происходить в 2-х направлениях:

слабо формальном

по схеме

В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности.

В мировой практике кадровой работы существуют следующие методы отборочных собеседований: - британский метод, основанный на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии; - немецкий метод, основанный на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями; - американский метод, основанный на проверке интеллектуальных способностей, психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке; - китайский метод, основанный на письменных экзаменах.

Подготовка к проведению отборочного собеседования - организационное мероприятие в рамках процесса найма на работу. При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей:

1- что требуется интервьюеру?

2- что требуется кандидатам?

3- что требуется для проведения самого отборочного собеседования?

Чтобы избежать ошибок или свести их к минимуму, при подготовке и проведении беседы можно придерживаться некоторых социально-психологических требований:

во-первых, желательно иметь заранее подготовленный план беседы, например, в форме типового вопросника для поступающих на работу, составленный на основе данных практической кадровой деятельности, а также достаточных знаний о профессиональных требованиях к конкретному рабочему месту (использование профессиограммы) и имеющихся данных о кандидате (личный листок по учету кадров, автобиография, характеристики, трудовая книжка, результаты исследований и др.);

Общие вопросы к собеседованию с кандидатом на вакантную должность:

В чем выражаются Ваши сильные стороны в работе?

Готовы ли Вы периодически сдавать экзамены на знание действующих Правил?

Готовы ли Вы поехать в служебную командировку ?

Есть ли у Вас знакомые или друзья на нашем предприятии?

Имеете ли представление о технике безопасности в энергетике ?

Как Вы думаете, почему мы должны взять на работу именно Вас?

Какие вопросы есть у Вас?

Каков Ваш рабочий опыт ?

Какова Ваша профессиональная подготовка ?

Каковы Ваши основные достоинства ?

Каковы Ваши основные недостатки ?

Каковы Ваши слабые стороны в деле организации и проведения работы?

Какой Ваш стиль управления с подчиненными?

Какой стиль Вы используете в работе с руководством?

Какую пользу Вы можете принести нашей организации ?

Кто был Вашим лучшим подчиненным и почему?

Кто был Вашим самым лучшим руководителем и почему?

Почему Вы считаете, что соответствуете этой должности ?

Почему Вы ушли с предыдущего места работы ?

Почему Вы хотите работать у нас?

Предпочитаете ли Вы работать самостоятельно ?

Расскажите о Вашей профессиональной подготовке, делая акцент на образовании и опыте работы, полученном на других предприятиях?

Расскажите о коллективе, который Вы создали на предыдущей работе?

Расскажите о тех ситуациях, когда Вам приходилось демонстрировать свои качества лидера?

Сколько времени потеряно из-за болезни в течение 2-х последних лет?

Сколько раз Вы отсутствовали на работе в прошлом году ?

Сможете ли Вы в любое время дня и ночи выехать к месту аварии ?

Хорошо ли Вы ладите с другими ?

Чего Вы ожидаете от данной работы ?

Чем бы вы хотели заниматься через 5 лет ?

Чем Вас привлекает именно данная должность (профессия) ?

Что «выводит» Вас из себя ?

Что Вы знаете о нашей организации ?

во-вторых, необходимо попытаться в начале беседы снять первое напряжение у работника, расположить его к откровенной, доверительной беседе;

в-третьих, стараться не принимать во внимание первое впечатление, дать пришедшему работнику возможность высказаться;

в-четвертых, необходимо говорить с работником языком, понятным для него, избегать прямых вопросов, и больше пользоваться наводящими;

в-пятых, стараться не допускать отклонения беседы от основного направления;

в-шестых, оценивать работника и свои впечатления о нем только после окончания беседы, учитывая при этом свои возможные предубеждения.

Приведем основные моменты подготовки собеседования по найму:

1. Руководитель должен заранее ознакомиться с заявлением, анкетой и другими документами, подумать о вопросах к претенденту;

2. Во время собеседования полезно использовать подготовленный план-схему участия руководителя в собеседовании целесообразно сводить к минимуму: больше слушать, меньше говорить;

3. Возникшие сомнения во время собеседования нужно разрешать в ходе беседы, а не держать их при себе;

4. Полезно использовать открытые, прямые вопросы, которые бы стимулировали партнера к ответной реакции;

5. Имея под рукой формуляр, необходимо делать письменные пометки, чтобы использовать их при вынесении окончательного суждения.

При подготовке к собеседованию важно учитывать и, главное, соблюдать некоторые правила делового этикета, такие как:

приглашаемый для собеседования должен заранее получить информацию о дате и времени встречи, с указанием, как лучше доехать до места встречи;

секретарь должен быть в курсе дела и знать имя приглашенного, а если необходимо, то и позаботиться о пропуске, а также о том, чтобы у руководителя не было наплыва посетителей;

собеседование должно начаться в строго назначенное время;

проводящий беседу обязан встать, поприветствовать гостя или обменяться с ним рукопожатием, указать ему, где повесить верхнюю одежду (если этого не сделал секретарь в приемной), а если кандидат женщина, то помочь снять пальто, плащ и предложить ей (ему) стул;

проводящий беседу должен иметь перед глазами заранее подготовленные документы (заявление, анкеты и т.д.), чтобы дать понять пришедшему, что он ознакомился с ними и готов предметно вести разговор;

желательно, чтобы на столе или на стене были часы, и каждый из беседующих мог без помех видеть, сколько времени длится собеседование.

2. ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Собеседование при найме на работу сводится к восьми основным вопросам и соответствующим ответам на них.

Первый вопрос сводится к уяснению "что вы за человек ?" Ставя этот вопрос, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше и в сущности просит рассказать о себе. При этом руководитель собеседования подмечает для себя, не опоздал ли кандидат, должным ли образом одет и т.д.. Ответы кандидата следует слушать внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление на интервьюера.

Не нужно искать неточностей в ответах претендента, так как основное правило поступающего на серьезную работу - не искажать факты. Претендент знает, что неточная информация может косвенным образом выяснена из ответов на другие вопросы или же позднее из официальных документов.

Второй вопрос касается причины "почему вы ищете работу ?" Слушая ответы на этот вопрос, руководитель должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость обдумывания поставленных вопросов, а также логичность обоснования причин поиска новой работы. Никогда не следует торопить кандидата с ответом, так как он знает: пауза больше минуты не "работает" на его имидж.

Желательно, чтобы новый работник объяснил суть своих претензий к прежнему руководству и, главное, к характеру работы.

Вопрос к кандидату: "чем вы можете быть полезным ?" - это вопрос о том, насколько поступающий в курсе дела организации, в которой он хочет работать. Важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе.

О чем говорит отсутствие осведомленности о предприятии у претендента ? В этом случае можно предположить, что он случайный человек, и ничего, кроме самонадеянности не демонстрирует своим отрицательным ответом. Отрицательный ответ - серьезная причина для отказа при найме на вакантное место, ибо нежелание подготовиться к собеседованию свидетельствует о не дисциплинированности и не заинтересованности.

Важен вопрос: "каковы ваши сильные стороны?" Безусловно, претендент-собеседник постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым, полным энтузиазма кандидатом. Руководителю не следует перебивать собеседника в описании своих деловых качеств. Не нужно и подвергать их сомнению.

Но как убедиться в их истинности ? В этом случае важно заставить поступающего на работу подтвердить наличие перечисленных им качеств конкретными примерами из жизни или во время учебы, работы.

Руководитель не должен восхищаться готовностью претендента выполнять любые поручения или задания. Фразы типа "Я могу делать все, что потребуется" практически не говорят ни о чем.

Что нужно делать в этом случае ? Целесообразно подвести такого человека к конкретным примерам из которых следует, что он способный и - главное - надежный работник. В этой связи можно предложить ему описать свое поведение в некоторых трудных ситуациях из практики вашего предприятия. Чрезвычайно полезно выявить круг возможностей поступающего на работу, определить возможности его адаптации к различным условиям жизни и производства.

Пятый вопрос: "каковы ваши слабые стороны ?" Этот вопрос не должен смущать ни руководителя, ни тем более проходящего собеседование. Ответы на такого рода вопросы - проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности. Можно прямо попросить рассказать о своих неудачах в жизни или на последнем рабочем месте. Дайте время обдумать - пауза поможет проводящему собеседование. Услышав ответ: "Да вроде бы не было", "ничего серьезного не помню", "так, мелочи всякие", помните, что этот ответ неправильный.

Обычно интервьюированный склонен называть такие "недостатки", которые логически являются как бы продолжением своих достоинств. Например: "Знаете, моя решительность, которую нередко принимают за горячность и нетерпение, приносит мне серьезные осложнения. Впрочем, теперь стараюсь следить за собой".

Достаточно щекотливым может быть вопрос: "каким на ваш взгляд, должен быть начальник ?" Ответ на него имеет большое значение.

При такой постановке вопроса претендент может ответить так: "Меня устроит любой, но сильный и компетентный руководитель, настоящий лидер, у которого всегда можно поучиться". Желательно в ответах претендента получить сведения о стремлении испытать свои силы на любом участке работы, при любых, даже жестких условиях, о возможности расти и совершенствовать свои навыки при любом контроле.

Необходим и вопрос: "каковы ваши самые крупные достижения?" Этот вопрос непременно должен всплыть в ходе собеседования и избежать его попросту нельзя. Следует учитывать, что человек, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к серьезной и ответственной работе. Даже если человек работал простым монтером или водителем, все равно приходилось реализовывать свою профессиональную выучку, смекалку, навыки, которые не остались незамеченными в кругу коллег или начальства.

Советует задать и такой вопрос: "на какую зарплату вы можете рассчитывать?" "Конечно, этот вопрос не задается в начале беседы. Желательно, чтобы он был поставлен тогда, когда руководство приняло окончательное решение относительно конкретного кандидата. Чрезвычайно любопытно поставить этот вопрос где-то в середине собеседования и посмотреть на реакцию кандидата. Причем вопрос следует задавать задолго до того, как руководитель будет оговаривать условия будущей работы. Если претендент при ответе на заданный вопрос начнет нервничать, скромно занижать сумму вознаграждения, то не следует радоваться по этому поводу и умиляться его скромности. Скорее всего неуверенность в ответе объясняется неуверенностью в своей квалификации. Но оценивая ответ претендента не следует забывать, что скромность существует.

Нетрудно не заметить, что примерный круг вопросов практически не затрагивает содержания будущей работы. В этом и кроется определенный секрет. Желательно, чтобы перед окончанием собеседования, когда ваш партнер находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер спросил что-то вроде: "Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули в разговоре ?" Короткий ответ типа: "Да, кажется, все" или "Нет, мы все обсудили" сигнализирует о том, что будущего работника практически не интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает начальство. Серьезный кандидат не может не поинтересоваться о содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность.

В этой связи необходимо иметь под рукой характеристику рабочего места, должностную инструкцию, своего рода документ, который вправе попросить для ознакомления претендент. В нем должны быть подробно расписаны краткие требования к данному рабочему месту, например, разъездной характер работы, ночной режим деятельности, частая смена рабочего места и т.д. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и, главное, излишней потери времени.

Кроме того, руководитель должен предварительно разрабатывать "словесный портрет" искомого работника, куда включается приблизительное описание претендента на вакантное место: возраст, пол, образование, опыт прошлой деятельности в интересующем предприятие направлении, какие-либо "особые" требования и т.п. В этот "портрет" включается то, что должно быть обязательно, и то, чего не должно быть ни в коем случае. Важно помнить, что этот документ предназначен только для руководителя, и его не показывают претенденту.

Можно также приготовить перечень оценок, выставляемых кандидату. Особенно этот документ полезен в случаях, когда собеседование проводится совместно с коллегами по работе. Состав оценок различен. Как свидетельствует зарубежная практика, в зависимости от специфики деятельности оценки могут включать до 25 % показателей.

Собеседование может включать в себя несколько этапов и продолжаться с определенными перерывами. Поэтому различают предварительные и основные типы бесед. Предварительные беседы проводятся с целью знакомства с претендентами, чтобы отделить неподходящих кандидатов от подходящих. Основная задача предварительного интервью-собеседования сводится к выявлению соответствия или несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд "закрытых" вопросов, ответы на которые известны заранее.

Основная беседа проводится на последнем этапе по определенной схеме, когда уже практически решен выбор в пользу того или иного кандидата. Используя примерный перечень основных вопросов, схематически можно вести собеседование в следующем направлении:

физические данные,

склонности,

общий интерес, культура,

интересы,

особые способности,

характер,

личные обстоятельства, присущие конкретному человеку.

Этот блок вопросника направлен на раскрытие общего уровня развития претендента. Другой блок вопросника должен включать в себя такие вопросы, которые позволят руководителю сделать вывод о том:

каково потенциальное влияние кандидата на других,

какова его квалификация,

каковы его врожденные способности,

какова мотивация прихода к вам,

какова способность к адаптации.

Не забудьте в конце встречи сообщить претенденту, каковы будут следующие шаги: телефонный звонок, письменное извещение о сроках второго собеседования и др. Может оказаться, что в ходе первой встречи желающий получить работу не соответствует требованиям. Не будет лишним сказать ему об этом, смягчая некоторым образом категоричность суждения, например: "У меня складывается впечатление, что эта работа не подходит для вас." И наоборот, если кандидатура на вакантное место представляет для производства интерес, то об этом также можно осторожно намекнуть: "Мы рассмотрим ваше заявление серьезно". Или: "Ваша кандидатура представляет для нас большой интерес, есть необходимость встретиться еще раз".

Далее предлагается макет беседы с поступающим на работу, предложенный американским менеджером по человеческим ресурсам Джеем Унклифом:

1. При подготовке к беседе важно быть уверенным, что любой человек, причастный к принятию решения, включен в состав собеседников. Следует составить список пунктов и вопросов, которые нужно проработать с кандидатом. После каждого вопроса должно быть оставлено достаточно места, чтобы делать заметки.

2. Все собеседования должны быть естественно откровенными и дружелюбными по отношению к кандидату, которого следует пригласить в офис и сделать собеседование как можно более комфортабельным.

3. В предварительной информации опишите кандидату в позитивной, но честной манере данные о бизнесе компании и ее статусе; опишите также культуру подразделения, где предстоит работать кандидату, придавая особое значение тому, как это способствует деловым достижениям и морали служащих.

4. Чем более ясно и точно вы сможете представить работу, тем более вероятно, что ваш новый служащий будет удовлетворен ею. Если кандидат обнаруживает, что работа, на которую он согласился, не соответствует той работе, которую ему описали, ему будет трудно найти побудительные мотивы для ее исполнения. Помните, что вы, по существу, начинаете управлять будущим служащим с момента начала первой беседы.

5. Не следует задавать "запрещенных" вопросов, все критерии отбора должны быть объективны и связаны с работой. Поэтому вопрос к молодой женщине, например, о ее повседневной жизни, может заставить ее думать, что вы очень не профессиональны, как интервьюер.

6. Непременно тщательно опросите кандидата о его персональных достижениях на всех предыдущих работах. Когда использование кандидатом слова "мы" может указывать, что он является "командным игроком", не позволяйте ему спрятаться за групповыми усилиями. Пытайтесь узнать точные персональные достижения кандидата, даже если это потребует большого количества вопросов.

7. Прежде чем закончить беседу, дайте кандидату возможность сформулировать спорные вопросы по его делу. Когда вы завершите с этим, вежливо закончите собеседование, сказав кандидату, что ему ожидать дальше, но ни при каких обстоятельствах не делайте заявлений, которые не могут быть строго выполнены.

Контроль хода отборочного собеседования - умение интервьюера вести отборочное собеседование по разработанному плану. Основным средством контроля является форма задаваемых вопросов.

3. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Умение составлять суждение о кандидате - в кадровой работе - необходимое качество интервьюера для успешного проведения отборочного собеседования, включающее умение остановить свой выбор на одном из кандидатов на основе собранной информации.

Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Большинство фирм используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов. Однако и сами руководители посещают специальные краткосрочные курсы, рассчитанные на развитие навыков проведения собеседований.

Вопросы собеседования программируются таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем (см. Приложение). Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента.

Окончательная оценка претендента является итогом специальных подробных обсуждений внутри групп оценщиков с разбором продемонстрированных им знаний, навыков, способностей.

Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т. д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т д. Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.

Результаты собеседования обычно заносятся в следующий бланк:

Принципиальная схема анализа та же самая, как и та, по которой проводится анализ результатов тестирования, т.е.:

Особенности познавательной сферы.

Мотивационная сфера.

Эмоционально-волевые характеристики.

Самосознание и самооценка.

Коммуникативные характеристики.

Психологический портрет может быть построен по следующей схеме:

Профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в лучшую сторону.

Профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в худшую сторону.

Сильные стороны сотрудника, невостребованные в его актуальной деятельности.

Недостатки сотрудника, не проявляющиеся в его актуальной деятельности.

В зависимости от должности отдельные блоки заключения могут иметь разный удельный вес. Так, например, в заключении по сотруднику, занимающему, руководящую должность, должны быть тщательно отражены такие параметры как лидерский потенциал, организаторские способности, стиль взаимодействия с людьми.

Процедура принятия решения о приёме (выдвижении) работника предусматривает, как правило, следующее:

1. наличие нескольких кандидатов на данную должность;

2. оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

3. сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного;

4. изучение и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на выдвижение (приём);

5. назначение на должность наиболее достойного кандидата.

Примерная схема регистрации соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям:

Так как собеседование могут проводить несколько человек и в разное время, результаты бесед лучше зафиксировать документально. Возможны различные формы регистрации результатов, но лучше подобрать унифицированную и единую форму (которая быстрее станет привычной для членов комиссии).

4. ПРОВЕДЕНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЙ С РАБОТАЮЩИМ ПЕРСОНАЛОМ

Собеседование как метод изучения работников необходимо не только при приеме на работу, но и в процессе повседневной совместной деятельности, для проведения собеседований со своими подчиненными, руководителю следует составлять график, в соответствии с которым он готовится к встрече с каждым из них. Собеседование дает положительные результаты только в том случае, если подчиненные знают свои должностные обязанности.

Собеседование поэтому можно рассматривать и как средство повышения квалификации. Для этого руководитель должен знать перспективы дальнейшего продвижения каждого работника и какую помощь в повышении квалификации он может оказать своим сотрудникам. Многие руководители чувствуют "дискомфорт" при проведении собеседований. Этого можно избежать, если собеседование является логическим продолжением регулярных контактов между руководителем и подчиненным. Иными словами, речь идет о практике руководства и управления с высокой степенью участия самих работников. В большинстве случаев такая практика может быть внедрена в рамках традиционной культуры деловых взаимоотношений.

Далее представлен общий макет практики менеджмента с высокой долей вовлечения сотрудников, разработанный американскими исследователями Эдвардом Лолером и Сусанной Морман:

1. Проведение ежегодных оценок выполнения работы для всех служащих, дает возможность существенного участия служащих в процессе оценки выполнения работы.

2. Проведение заседаний по обсуждению карьеры и рекомендаций по выдвижению со своими служащими по крайней мере каждые два года. Возможность существенного участия служащих в процессе обсуждения карьеры и рекомендаций по выдвижению.

3. Быть открытыми (восприимчивыми) к предложениям служащих о методах работы и рабочих операциях. Проверять новые идеи и методы со служащими, чтобы увидеть, согласны ли служащие с ними. Осуществление метода или предложения, которое пришло от служащего.

4. Проведение частых встреч о состоянии дел (бизнеса). Ознакомление служащих с тем, как оценивается бизнес, и ознакомление с экономикой бизнеса.

5. Перекрестное обучение (опрос) служащих и ознакомление их с работой, которая выполняется в других рабочих зонах. Проведение регулярных встреч, во время которых служащие рабочей зоны обмениваются информацией.

6. Определение вклада в успешное выполнение работы и распределение благодарностей всем членам рабочего подразделения. Разъяснение системы вознаграждения всем служащим.

7. Обеспечение того, чтобы служащие получили обратную связь непосредственно от своих заказчиков. Возможность служащим давать обратную связь поставщикам.

8. Возможность служащим принимать решения о том, как осуществлять работу. Ознакомление служащих с тем, какое место занимает их рабочее подразделение в более крупной организации.

9. Возможность служащим участвовать в решениях по приему на работу (найму).

10. Собеседования с персоналом, как известно, проводятся не только в целях более глубокого изучения их способностей и результатов работы, но и при необходимости наказания и даже возможном увольнении работника.

5. ОСОБЕННОСТИ НТЕРВЬЮИРОВАНИЯ. СХЕМА ИНТЕРВЬЮ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Интервью - целенаправленная беседа, цель которой состоит в получении ответов на вопросы, предусмотренные программой. Интервью позволяет: - учесть уровень подготовленности и культуры опрашиваемого, его отношение к теме опроса; - гибко менять формулировки вопросов с учетом личности опрашиваемого и содержания ответов на предыдущие ответы; - ставить дополнительные вопросы и т.д.

Различают свободные и стандартизированные интервью.

Ниже приводится несколько вариантов структурированного интервью, построенного в соответствии с психологическими принципами и методическими приемами для собеседования с кандидатами на работу.

1. Почему вы пошли учиться именно этой специальности?

2. Чем вас привлекла работа по этому профилю?

3. Где бы Вы хотели работать вообще? Какая работа могла бы быть для Вас идеальной (вариант ­- назовите 3 наиболее приемлемые для Вас профессии и места работы)?

4. Если бы Вы могли выбирать себе профессию с нуля, то чем бы Вы занялись?

5. Что Вам нравится в Вашей работе больше всего и что меньше всего?

Как человек относится к своей работе - как к интересному делу, рутине и т.д.:

1. Что было самое интересное и самое неинтересное в вашей работе в такой-то организации?

2. Чем отличалась работа в первой и второй организациях, где Вы работали? Где было интереснее? тяжелее?

3. Что можно было бы изменить на Вашем предыдущем месте работы, чтобы Вы не ушли оттуда.

4. Где бы Вы хотели работать вообще? Какая работа могла бы быть для Вас идеальной (вариант ­- назовите 3 наиболее приемлемые для Вас профессии и места работы)?

5. Если бы Вы могли выбирать себе профессию с нуля, то чем бы Вы занялись?

6. Что Вам нравится в Вашей работе больше всего и что меньше всего?

7. Почему Вы хотите устроиться в организацию такого профиля как наша и почему именно в нашу?

Причины перехода человека на новые места работы - конфликтность, поиск более высокой материальной обеспеченности, стремление реализовать себя и т.д.:

1. Что было самое интересное и самое неинтересное в вашей работе в такой-то организации?

2. Чем отличалась работа в первой и второй организациях, где Вы работали? Где было интереснее? тяжелее?

3. Где был лучше коллектив - на каком из мест работы - и чем лучше?

4. Что можно было бы изменить на Вашем предыдущем месте работы, чтобы Вы не ушли оттуда.

5. Что Вы ожидаете от работы в нашей организации? Что бы Вы хотели получить и что Вы получите, по Вашему мнению, в реальности?

Выражена ли у кандидата мотивация дальнейшего обучения, повышения своего профессионализма, освоения новых направлений деятельности (какова обучаемость):

1. Что можно было бы изменить на Вашем предыдущем месте работы, чтобы Вы не ушли оттуда.

2. Где бы Вы хотели работать вообще? Какая работа могла бы быть для Вас идеальной (вариант ­- назовите 3 наиболее приемлемые для Вас профессии и места работы)?

3. Если бы Вы могли выбирать себе профессию с нуля, то чем бы Вы занялись?

4. Чем бы Вам хотелось заняться в нашей организации еще, помимо той работы, помимо той должности на которую Вы устраиваетесь?

5. Каким Вы видите себя через 3 года? Изменится ли Ваше место работы, вид деятельности и служебное положение и, если изменится, то как?

Какова жизненная перспектива кандидата, планирует ли он свою дальнейшую жизнь или не имеет планов на будущее (т.е. активное или пассивное отношение к жизненным событиям):

1. Что Вы ожидаете от работы в нашей организации? Что бы Вы хотели получить и что Вы получите, по Вашему мнению, в реальности?

2. Чем бы Вам хотелось заняться в нашей организации еще, помимо той работы, помимо той должности на которую Вы устраиваетесь?

3. Каким Вы видите себя через 3 года? Изменится ли Ваше место работы, вид деятельности и служебное положение и, если изменится, то как?

Косвенно можно оценить профессионализм кандидата - по тому, насколько уверенно и точно формулирует он свои ответы на вопросы, касающиеся профессиональной деятельности, говорит ли он о собственно профессиональной деятельности или о себе - о своих связях, знакомствах, чрезмерно расхваливает себя и т.д.

Какова основная мотивация кандидата при поступлении на работу в данную организацию и т.д.:

1. Почему Вы хотите устроиться в организацию такого профиля как наша и почему именно в нашу?

2. Что Вы ожидаете от работы в нашей организации? Что бы Вы хотели получить и что Вы получите, по Вашему мнению, в реальности?

3. Чем бы Вам хотелось заняться в нашей организации еще, помимо той работы, помимо той должности на которую Вы устраиваетесь?

4. Каким Вы видите себя через 3 года? Изменится ли Ваше место работы, вид деятельности и служебное положение и, если изменится, то как?

Установки кандидата при выполнении собственной деятельности - пассивное отношение к своей работе, зависимость - "начальство знает все, для работника важнее всего исполнительность", или активное, творческое, самостоятельность в принятии решений - "работник многое должен решать сам" (для разных видов деятельности в большей степени подходит одна из этих установок):

1. Каким должен быть руководитель организации для наиболее и наименее эффективного ее функционирования?

2. Какими качествами должен обладать эффективный рядовой работник - Вашей специальности и вообще любой эффективный работник?

Б. Беседа о личной жизни кандидата. Желательно плавно перейти от профессиональной деятельности к личной жизни кандидата, например, "Если я правильно Вас понял, работа для Вас - одна из важнейших сторон жизни, а что Вас интересует в жизни кроме работы?". В данном блоке можно установить общую жизненную позицию кандидата, его главные жизненные мотивы через анализ его интересов, характеристики эмоциональной, коммуникативной сфер и т.д.

Данный блок позволяет следующие параметры кандидата:

Насколько разнообразна жизнь кандидата, т.е. какова структура его мотивационной сферы, каковы ведущие мотивы:

1. Как Вы любите проводить отпуск?

2. Если бы у Вас был месяц, свободный от любых дел, - как бы вы его потратили?

3. Как вы предпочитаете проводить выходные?

4. Что Вас интересует в жизни?

5. Есть ли у Вас какое-либо хобби? Почему именно такое? Если бы Вы могли выбрать другое хобби, то какое именно Вы бы выбрали?

6. Любите ли вы смотреть фильмы и читать книги и какие? Какие жанры вам нравятся? Есть ли у Вас любимые книги или фильмы? Почему именно эти?

7. Слушаете ли Вы музыку и какую? Почему именно такую?

8. Занимаетесь ли Вы каким-либо спортом и каким? Чем он вас привлекает?

Особенности личности (все вопросы):

1. Как Вы любите проводить отпуск?

2. Если бы у Вас был месяц, свободный от любых дел, - как бы вы его потратили?

3. Как вы предпочитаете проводить выходные?

4. Что Вас интересует в жизни?

5. Есть ли у Вас какое-либо хобби? Почему именно такое? Если бы Вы могли выбрать другое хобби, то какое именно Вы бы выбрали?

6. Любите ли вы смотреть фильмы и читать книги и какие? Какие жанры вам нравятся? Есть ли у Вас любимые книги или фильмы? Почему именно эти?

7. Слушаете ли Вы музыку и какую? Почему именно такую?

8. Занимаетесь ли Вы каким-либо спортом и каким? Чем он вас привлекает?

9. Опишите самое приятное и самое неприятное событие в Вашей жизни.

10. Расскажите о себе, какой Вы человек?

11. Назовите 3 прилагательных, которые характеризуют Вас наиболее точно.

12. Какие качества в себе Вам нравятся больше всего?

13. Что Вам в себе не нравится, что бы Вы хотели в себе исправить?

14. Какие качества в людях Вы цените больше всего?

15. Что Вам не нравится в людях, какие качества Вас раздражают?

Коммуникативные характеристики:

1. Как Вы любите проводить отпуск?

2. Если бы у Вас был месяц, свободный от любых дел, - как бы вы его потратили?

3. Как вы предпочитаете проводить выходные?

4. Расскажите о себе, какой Вы человек?

5. Назовите 3 прилагательных, которые характеризуют Вас наиболее точно.

6. Какие качества в себе Вам нравятся больше всего?

7. Что Вам в себе не нравится, что бы Вы хотели в себе исправить?

8. Какие качества в людях Вы цените больше всего?

9. Что Вам не нравится в людях, какие качества Вас раздражают?

Одним из вариантов построения структурированного интервью может выступать беседа по результатам методики Life-line.

Сама методика в ее упрощенном варианте заключается в следующем:

Испытуемому предлагают двумерную систему координат, ось ОХ - временная ось, на ней экспериментатор отмечает единственную точку - сегодняшний день, ось ОY - значимость событий для человека. Испытуемому предлагают отметить семь-восемь событий, произошедших в его жизни и являющихся наиболее значимыми для него (не конкретизируя, какие именно, это должен решить сам человек). Дополнительно его просят отметить два-три события, которые, согласно его ожиданиям, произойдут в будущем и будут для него значимыми. Сама методика уже позволяет собрать определенную информацию о сотруднике, о том, что для него в жизни представляет наибольшую важность, его психологический возраст, выраженность мотивации достижения (планирование будущего) и т.д. Результаты методики Life-line, выполненной человеком, могут выступать в качестве основы для структурированного интервью. Беседа начинается с наиболее ранних событий, отмеченных человеком, при этом Life-line выступает в качестве скелета. Каждое из событий нужно раскрыть, переходя при этом на другие, не отмеченные события. Принципы и приемы интервьюирования те же самые.

По результатам структурированного интервью, проведенных ранее тестов и ситуационно-поведенческого исследования, составляется психологический портрет сотрудника, в котором отражаются его основные характеристики.

Интервью, проводимое при приеме на работу строится в соответствии с задачей и полученными в ходе предыдущих этапов результатов. Общая схема интервью должна быть заранее подготовлена, в ней заложены основные блоки вопросов и задач. Все выявленные в ходе предыдущих этапов исследования (оценки со стороны коллектива, тестирования, ситуационно-поведенческого исследования) гипотезы должны быть окончательно проверены и подтверждены (или опровергнуты) на собеседовании. Важно также проверить все противоречия, возникшие внутри одного этапа или на разных этапах исследования. Все подобные гипотезы и противоречия должны быть зафиксированы и заранее встроены в структуру интервью.

Важно помнить, что в интервью можно проверить не все, например, познавательные процессы - память, внимание, уровень интеллекта, эффективнее проверяются с помощью специальных методик (объективных тестов). На собеседовании же легче анализировать эмоциональную, мотивационную сферы человека, его коммуникативные особенности.

Основные принципы построения интервью:

1. Критериальность интервью. Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.

2. Оценка зоны ближайшего развития. Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении.

3. Упор на оценку мотивации. Третьей из основных целей интервью выступает оценка мотивации сотрудника, в первую очередь его дальних. конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.

4. Этические моменты - недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно взаимодействовать как с данным сотрудников, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое взаимодействие

5. Принцип обратной связи. По требованию сотрудника, а во многих случаях и без требования (если оценивающий видит некоторые характеристики человека, о которых ему необходимо сообщить), нужно предоставить ему обратную связь по результатам исследования, причем сообщение ложной информации недопустимо.

Таким образом, в ходе интервью необходимо оценить сотрудника

по нескольким основным параметрам:

Существует несколько основных стратегий построения интервью, каждая из которых обладает как плюсами, так и минусами. В силу этого полезно совмещать стратегии, применяя ту или иную на разных этапах и в зависимости от цели исследования.

6. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ И ИНТЕРВЬЮ

Беседа\общение представляет собой метод получения психологической информации на основе вербальной (словесной) коммуникации. Беседа является одним из основных методов изучения работника при приеме на работу, правильное проведение которой в сочетании с другими методами обеспечивает эффективность прогнозирования использования работника на тех или иных должностях. Обязательность сочетания беседы с другими психологическими методами подбора кадров обусловливается тем, что здесь возможны следующие ошибки:

"проекция", в процессе которой оцениваемому приписываются чувства и мысли оценивающего, собственный опыт и уровень…;

"эхо" (эффект «снисходительности») - перенесение успеха работника в какой-либо области на другую сферу деятельности, успеха в которой он не достигает, или благожелательное отношение к нему;

"атрибуция" (эффект «ореола» - «гала-эффект») - подсознательное приписывание работнику способностей и черт, которые руководитель подметил у другого человека, напоминающего ему этого сотрудника;

"вера в первый взгляд" (эффект «первичности»), в то, что первое впечатление о незнакомом человеке самое верное. Вместе с тем исследования показывают, что первое впечатление бывает ошибочным, поскольку опирается на подсознательные ожидания руководителя, а не на моментальное проникновение в характер человека, с которым он беседует;

эффект «последовательности» - последняя информация (сведения) о знакомом уже человеке - преобладают в оценке.

Также следует выделить механизмы (психологические) восприятия человека человеком, (в т.ч. - социальная перцепция):

А) НЕЗНАКОМЫЙ ЧЕЛОВЕК:

6. Социальная категоризация;

7. Социальное сравнение (как правило - с собой. При нахождении сходных качеств - снисхождение);

8. Стереотипизация;

9. Каузальная атрибуция (см.далее…).

Б) ЗНАКОМЫЙ ЧЕЛОВЕК:

8. Идентификация (ставим себя на его место);

9. Эмпатия (эмоциональный резонанс - симпатия);

10. Рефлексия (я думаю, что он обо мне думает …)

Как уже отмечалось правильная подготовка к беседе с поступающим на работу включает несколько взаимосвязанных этапов или стадий.

Первой стадией в процессе подготовки к беседе является планирование времени для предстоящей встречи (ознакомление с анкетными данными, время для разговора, время для обдумывания и принятия решения после собеседования). По мнению специалистов, за 1-1,5 часа можно получить необходимую информацию о квалификации и некоторых других качествах претендента и сделать вывод о соответствии его имеющейся должности.

Следующий этап - необходимо подумать, в каких условиях будет проходить собеседование (в помещении кадровой службы, у руководителя цеха иди предприятия и т.д.). При этом следует учесть следующее:

§ -обеспечение конфиденциальности. Это очень важное условие для того, чтобы человек мог говорить свободно и откровенно, особенно в тех случаях, когда обсуждается причина ухода с прежней работы;

§ -исключение всех факторов, отвлекающих от беседы, (телефонные звонки, появление посторонних сотрудников, посетителей и т.п.);

§ -обеспечение наиболее благоприятной для собеседника обстановки (удобное место, доброжелательность и вежливость в обращении).

При подготовке к собеседованию необходимо четко сформулировать основные вопросы, связанные со стоящими задачами перед организацией. Перечень вопросов не должен быть длинным, потому что некоторые ответы кандидата могут повлечь еще ряд непредвиденных вопросов.

При собеседовании некоторые люди нервничают, чувствуют себя скованно. При таком поведении работнику кадровой службы или руководителю трудно объективно оценить возможности и достоинства претендента. Руководитель, готовясь к встрече, должен подумать о том, как установить взаимное доверие при собеседовании. Особый такт нужно проявлять в тех случаях, когда на одну вакантную должность имеется несколько кандидатов, так как при этом обостряется чувство неуверенности в себе. Следует также учесть возможность ошибочного первого впечатления. Только на основании внешнего вида нельзя в полной мере судить о достоинствах и недостатках людей.

Немаловажное значение имеет и информация, полученная о кандидате и от кого (хорошего или плохого работника). В обоих случаях руководитель находится под влиянием чужого мнения, вместо того, чтобы оценить достоинства и выявить недостатки человека на основании собственных взглядов и принципов. При оценке деловых и личностных качеств претендента на вакантную должность необходимо принимать во внимание культуру его речи и жестов, выражение лица, скорость реакции и др. При этом следует учитывать окружающую обстановку и эмоциональное состояние собеседника.

Методические приемы собеседования:

1. Создание благоприятной атмосферы при интервьюировании, что способствует более доверительной, т.е. информативной беседе. Беседу можно начинать с вопросов, как бы не имеющих прямого отношения к оценке испытуемого, например, "Ну, как Вам понравились наши тесты (или групповая работа").