4. В диагностическом интервью необходимо избегать наводящих вопросов, т.е. таких вопросов, в которых заранее содержится ответ. Так, неправильно построенный вопрос может звучать следующим образом: "Скажите, а ведь Вам хотелось бы перейти на другую должность".

5. Должно быть минимальное количество тематически несвязанных между собой переходов, т.е. один вопрос должен вытекать из другого, интервью необходимо превратить в плавную беседу. Удобным способом для этого служит приведенная ниже методика "Life-line".

6. В том случае, если менеджер по персоналу знает специфику той работы, для которой подбирают специалиста, полезно проводить мини-деловые игры: описывают конкретная рабочая ситуация (обычно связанная с какими-либо трудностями) и просят сотрудника описать свои действия. Если ситуация задана грамотно, то даже в том случае, если менеджер не понимает до конца ответа, он может оценить степень профессионализма косвенно, по тому, как сотрудник строит свою речь, насколько конкретные ответы дает и другим подобным признакам.

Для руководителей более или менее высокой прогностической ценностью обладают вопросы, имитирующие реальные управленческие ситуации: "Вам пришло сверху указание о том, что в связи со сложным финансовым положением нужно сократить 2 человек. В Вашем подразделении всего 6 человек, из них 2 квалифицированных профессионала, 2 - люди, имеющие нужные Вам связи, 1 - сын Вашего ближайшего друга и еще 1 - молодой, но подающий хорошие надежды специалист (в скором времени Вы планировали поставить его на новое направление деятельности, поскольку именно он мог бы быстрее всего его освоить). Как Вы поступите?".

7. В беседе необходимо разговаривать с сотрудником не только о конкретных фактах его жизни, но и о его собственном отношении к этим фактам, о предполагаемых причинах различных событий в его биографии. "Вы сказали, что Вам пришлось уйти с той работы. Как Вы к этому отнеслись?".

8. Весьма показательным с точки зрения оценки коммуникативных навыков является беседа с испытуемым о его коллегах на работе, начальниках и подчиненных, о тех коллективах, в которых ему приходилось работать раньше, а также о членах группы, с которыми он работал при прохождении ситуационно-поведенческого исследования.

9. Время беседы можно оговорить с оцениваемым заранее, это заставит его говорить более содержательно и компактно. Однако необходимо всегда иметь в запасе лишних 10 или более минут, чтобы была возможность выяснить интересующие вопросы, проверить возникающие гипотезы и т.д. Для каждого сотрудника лучше устанавливать время индивидуально, в зависимости от должности и результатов тестирования.

Важное место в успешном проведении собеседований, как уже отмечалось, занимает объективность восприятия другого человека. Осознание себя через другого включает две стороны: идентификацию (уподобление себя другому) и рефлексию (осознание человеком того, как он воспринимается партнером по воздействию). Близким к идентификации стоит явление эмпатии - стремление эмоционального отклика на проблемы другого человека. В условиях дефицита информации люди зачастую начинают приписывать друг другу, как причины поведения, так и более общие психологические характеристики, что обычно случается в ситуациях общения. Такое явление получило название каузальной атрибуции - т.е. как человек сам объясняет причины своего поведения. Различают три эффекта при восприятии людьми друг друга:

эффект ореола - общее благоприятное впечатление приводит к положительным оценкам и неизвестных качеств воспринимаемого работника и, наоборот, общее неблагоприятное впечатление способствует преобладанию отрицательных оценок;

эффект новизны и первичности - при восприятии незнакомого человека преобладает ранее предъявленная информация. Например, если сказать, что работник является нарушителем трудовой дисциплины, а затем, что он передовик производства, то будет преобладать первое (эффект первичности). При восприятии знакомого человека действует эффект новизны - последняя, т.е. более новая информация оказывается наиболее значимой;

эффект стереотипов - часто возникает относительно групповой принадлежности человека, например, профессиональной (бухгалтер, педагог, военный и т.д.).

Для иллюстрации вышеназванных эффектов при восприятии людьми друг друга представляют интерес результаты исследований австралийского психолога Пауля Р. Уилсона, который доказал, что такой показатель внешнего облика человека как рост в глазах посторонних не всегда равен фактическому. Уилсон представил пяти различным группам студентов одного и того же человека, каждый раз присваивая ему новые названия и титулы, а затем попросил студентов определить на глаз его рост. Результаты оказались поразительными. Когда человек был представлен как студент, рост незнакомца достигал 171 см, но стоило назвать его ассистентом кафедры, как рост его поднялся до 173 см. При звании старшего преподавателя рост его поднялся до 178 см. При звании доцента рост "превысил " за 180 см и, наконец, рост "профессора" равнялся 184 см.

Руководители всех уровней управления и работники кадровых служб должны знать закономерности восприятия других людей, чтобы уметь объективно и без предубеждений строить с ними свое взаимодействие и взаимоотношения. При этом одних людей мы предпочитаем, а других отвергаем, одни почему-то симпатичны, а другие вызывают неприязнь. Исследования показывают, что на возникновение симпатий и антипатий влияют разные условия (сформулированы Н.Н. Обозовым):

Для появления симпатий Для появления антипатий

необходимы условия: необходимы также условия:

1) предполагаемого или реального 1) соперничества и конкуренции сотрудничества; (когда решается вопрос:

"Либо один - либо другой");

2) приемлемое, приятное 2) неприемлемое поведение поведение другого; другого (в манерах, походке, жестах, позе);

3) сходство основных отношений 3) различие основных отношений к жизненным ценностям и целям к жизненным ценностям (к семье работе, своему месту в жизни);

4) сходство с партнером в главных 4) различие с партнером в существенных представлениях о представлениях о собственном "Я" и различие по собственном "Я";

5) точная, правильная оценка 5) искаженная, "наоборот", оценка положительных и отрицательных положительных и отрицательных качеств вашей личности. качеств вашей личности со стороны других.

Знание типов людей, которые заведомо вызывают у вас немотивированную антипатию, возможно, поможет вам корректировать свое поведение и взаимодействие с другими людьми соответствующим образом.

Одним из решающих факторов успешного делового общения выступает умение правильно слушать собеседника.

Умение слушать - в кадровой работе - необходимое качество интервьюера для успешного проведения отборочного собеседования, включающее умения слышать, видеть, воспринимать и анализировать информацию.

Умение слушать имеет первостепенное значение в человеческом общении. Статистики некоторых стран подсчитали: из времени, необходимого для общения с другими на работе и дома, мы 9 % пишем, 16 читаем, 30 говорим, 45% слушаем (точнее: должны были бы слушать). А как умеет слушать каждый из нас - на работе, дома, в компании друзей, в неожиданной обстановке? Разными периодическими изданиями, а также психологами было проведено немало тестов, с целью определить способность слушать. При этом такая способность оценивалась по стобальной шкале - от 0 до 100. Каковы же были выводы?

Большинство людей считают, что лучший собеседник - близкий друг (подруга). Это, видимо, объясняется тем, что сама дружба родилась на основе способности слушать друг друга, относиться с искренним интересом и участием к проблемам партнера. Многие склонны считать, что к числу лучших слушателей относится и большинство подчиненных в разговоре с вышестоящим лицом. Это можно объяснить и тем, что здесь не последнее место занимает желание понять начальника сразу, чтобы не выглядеть в его глазах неумным.

Объединяя, классифицируя и анализируя результаты тестов, их организаторы пришли к выводу, что "средний балл" слушателей оценивается в 55 очков. Чтобы определить ваше умение слушать, предлагается следующий тест самооценки.

На 10 вопросов следует дать ответы, которые оцениваются:

"почти всегда" - 2 балла,

"в большинстве случаев" - 4 балла,

"иногда" - 6 баллов,

"редко" - 8 баллов,

"почти никогда" - 10 баллов.

1. Стараетесь ли вы "свернуть" беседу в тех случаях, когда ее тема (а то и собеседник) неинтересны вам?

2. Раздражает ли вас манеры вашего собеседника?

3. Может ли неудачное выражение собеседника спровоцировать вас на резкость или грубость?

4. Избегаете ли вы вступать в беседу с неизвестным или малознакомым вам человеком?

5. Имеете ли вы привычку перебивать собеседника?

6. Делаете ли вид, что внимательно слушаете, а сами думаете сов сем о другом?

7. Меняется ли ваш тон, голос, выражение лица в зависимости от того, кто ваш собеседник?

8. Меняете ли вы тему разговора, если собеседник коснулся неприятной для вас темы?

9. Поправляете ли собеседника, если в его речи встречаются неправильно произнесенные слова, названия, вульгаризмы?

10. Бывает ли у вас снисходительно-менторский тон, с оттенком пренебрежения и иронии по отношению к собеседнику?

Излишне напоминать, что точный ответ вы получите при старании ответить с максимальной искренностью на все вопросы. Если в итоге вы набрали сумму более 62, то вы слушатель "выше среднего уровня". Иными словами - чем больше у вас баллов, тем в большей степени у вас развито умение слушать.

Чтобы понять собеседника, в первую очередь нужно уяснить его цель. Следует помнить, что в процессе общения партнер, как правило, переключается с одной цели на другую или преследует одновременно несколько целей. В одних случаях собеседник хочет засвидетельствовать свое почтение и поддержать взаимоотношения (социальная цель), в других случаях он хочет получить интересующую его информацию (информационная цель). Решение проблемной ситуации или урегулирование конфликта определяет стремление обоих партнеров достигнуть взаимопонимания, несмотря на острую потребность одного их них дать волю обуревающим его чувствам (экспрессивная цель). Наконец, может оказаться, что партнер по общению предъявляет вам какие-то требования, обращается к вам с жалобой или просьбой, пытаясь заставить вас не только внимательно выслушать его, но и пойти навстречу (побудительная цель).

1. В первом случае правильно слушать - значит участвовать в принятом ритуале повседневного общения. Иногда единственное, что при этом требуется - это просто улыбка или приветствие рукой. Социальное общение предполагает, что собеседники говорят или слушают по очереди, не перебивая друг друга.

2. Правильно слушать, когда целью беседы является обмен информацией, значит точно воспринимать речь собеседника, понять ее смысл и запомнить. При получении сложной информации целесообразно по основным моментам делать краткие заметки. При этом полезны приемы "активного", или рефлексивного слушания: перефразирование, уточнение и резюмирование.

3. При экспрессивном общении уместны приемы нерефлексивного слушания, или умение внимательно молчать, не вмешиваясь в речь собеседника. Ведь он и без того эмоционален, возбужден и испытывает трудности при формулировании своих мыслей. Но это - достижение интенсивности чувств, после чего необходимо выразить свое понимание и одобрение его поведения.

4. Когда же цель общения - урегулирование конфликта (побудительная), незаменимы приемы слушания, основанного на сопереживании или понимании чувств другого человека. Здесь важно дать понять собеседнику, что вы понимаете его чувства.

Но какова бы ни была цель общения, всегда полезно знать технические (9 шт.) приемы эффективного слушания и уметь непринужденно пользоваться ими. Рекомендации разработаны известным специалистом в этой области Иствудом Атватером и сводятся к следующему:

1. Выявить свои привычки слушания, сильные и слабые стороны, характер допускаемых ошибок:

Не слишком ли быстро вы судите о людях?

Часто ли вы перебиваете собеседника?

Какие помехи общения характерны для ваших ответов?

Какие из них наиболее часто повторяются?

Знание своих привычек - это первый шаг к их совершенствованию!

2. Не уходите от ответственности за общение. Она обоюдна, поскольку в общении участвуют двое, причем в роли слушающего они выступают попеременно. Умейте указать собеседнику, что вы действительно слушаете и понимаете его. Этого можно добиться уточняющими вопросами, активными эмоциями. Как может собеседник узнать, что вы его понимаете, если вы сами не скажете ему об этом?

3. Будьте внимательны. Умейте поддерживать с собеседником визуальный контакт, но без назойливости или пристального взгляда (что подчас принимается за враждебность). Следите, чтобы ваши позы и жесты говорили о том, что вы слушаете собеседника. Помните, что партнер хочет общаться с внимательным, живым собеседником.

4. Умейте сосредотачиваться на том, что говорит собеседник. Это требует сознательных усилий, поскольку сосредоточенное внимание удерживается недолго (менее одной минуты). Старайтесь до минимума свести ситуационные помехи (телевизор, телефон). Не допускайте "блуждания" мыслей.

5. Старайтесь понять не только смысл слов, но и чувства собеседника. Помните, что люди передают свои мысли и чувства "закодированными", в соответствии с принятыми социальными нормами.

6. Умейте быть наблюдательным. Следите за неречевыми сигналами говорящего, поскольку на эмоциональное общение приходится большая часть общения. Следить надо за выражением лица собеседника, как он смотрит на вас, как поддерживает контакт, как сидит или стоит, как ведет себя во время разговора. Соответствует ли неречевые сигналы собеседника его речи или противоречат ей?

7. Придерживайтесь одобрительной реакции по отношению к собеседнику. Ваше одобрение помогает ему точнее выразить свои мысли. Любая отрицательная реакция с вашей стороны вызовет у говорящего защитную реакцию, чувство неуверенности, настороженность.

8. Прислушайтесь к самому себе. Ваша озабоченность и эмоциональное возбуждение мешают слушать партнера. Если его речь и поведение затрагивают ваши чувства, постарайтесь выразить их, это прояснит ситуацию, вам станет легче слушать собеседника.

9. Помните, что часто цель собеседника - получить от вас что-либо реальное или изменить ваше мнение, или заставить вас сделать что-либо. В этом случае действие - лучший ответ собеседнику.

Классификация слушателей (9) (российская):

1. ПОЧЕМУЧКА. Поможет: на вопросы информационного характера отвечать сразу. При групповой беседе привлекать других к ответам на его вопросы. При индивидуальной - переадресовывать обратно его вопросы. Сразу признать его правоту, если не можете дать нужный ответ.

2. Вздорный человек - «НИГИЛИСТ». Обсудить возможные спорные моменты до групповой беседы. Не терять хладнокровия и уверенности в своей компетенции. При возможности, включать в формулировки решений его слова. Дать возможность другим опровергнуть его. Сделать его своим сторонником. Применять нерефлексивное слушание, чтобы понять истинные причины его негативного поведения. При критической обстановке - остановить беседу и дать время ему «остыть».

3. ПОЗИТИВНЫЙ ЧЕЛОВЕК. Побуждать его к активному участию в дискуссии. В критической ситуации искать у него помощи и поддержки. Заражать других его позитивным примером.

4. ВСЕЗНАЙКА. Посадить рядом. Деликатно напоминать, что другие тоже хотят высказаться. Дать ему формулировать промежуточные резюме. Иногда задавать специфические вопросы, на которые он не ответит.

5. БОЛТУН. Посадить поближе. Если он «уводит» тему - остановить, применяя резюмирующие высказывания или спросить, в чем он видит связь его информации с темой. Опросить участников - каково их мнение по «болтуну». Заранее ограничить время высказываний (если можно).

6. ТРУСИШКА. Задавать ясные, конкретные вопросы. Демонстрировать доброжелательность и заинтересованность. Если он заговорил - применять (и просить других) нерефлексивное слушание. Помогать ему формулировать мысли. Пресекать любые попытки насмешек в его адрес. Специально подчеркивать все позитивные моменты его высказываний.

7. ХЛАДНОКРОВНЫЙ, НЕПРИСТУПНЫЙ. Заинтересовать в обсуждении. Использовать приём отражения чувств.

8. НЕЗАИНТЕРЕСОВАННЫЙ СОБЕСЕДНИК. Задавать ему вопросы информативного характера, вовлекая в беседу. Избегать закрытых вопросов. Постараться выяснить, что лично его интересует.

9. ВАЖНАЯ ПТИЦА. Не позволяйте разыгрывать ему роль гостя. Не допускайте критики по адресу других лиц (присутствующих и отсутствующих). Не раздражаться из-за его манеры «вообще» - помните, что Ваша цель - конструктивная беседа «здесь и теперь». До определённого момента соглашаясь с ним, подготовить контраргумент, начав: «Вы совершенно правы. Учли ли Вы то, что?..»

ПРИЁМЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ и УДЕРЖАНИЯ ВНИМАНИЯ СОБЕСЕДНИКОВ:

(Российский классификатор)

1. ЭКСПРЕССИЯ. Формулировки заметно отличаются от привычного стиля.

2. ПРЯМОЕ ВКЛЮЧЕНИЕ. Без растянутого вступления - к самому главному.

3. ЮМОР. Давайте слушателям возможность подумать и отдохнуть.

4. НЕОЖИДАННОСТЬ. Выпуклые формулировки и не известная ранее информация.

5. ПРОВОКАЦИЯ. Временно вызовите у слушателей несогласие с информацией.

6. ГИПЕРБОЛА. Иногда используйте преувеличения.

7. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ. На реальных фактах делайте прогнозы событий.

8. СОПОСТАВЛЕНИЕ ВСЕХ «ЗА» и «ПРОТИВ». Знакомьте со всеми аргументами.

9. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ. Вовлекайте партнеров в процесс мышления и воздержитесь при этом от приведения своих аргументов.

10. АППЕЛЯЦИЯ К АВТОРИТЕТУ. Ссылайтесь на авторитет (опыт работы, жизненный, политики, истории и науки).

11. СОПЕРЕЖИВАНИЕ. Увлеченно описывайте события, заставляя сопереживать.

12. ВНЕСЕНИЕ ЭЛЕМЕНТА НЕФОРМАЛЬНОСТИ. Поведайте аудитории о своих заблуждениях, ошибках. Как Вам удалось их преодолеть.

13. БЫСТРОТА и ТЕМП. Варьируйте темп в зависимости от содержания.

14. ВЫДЕЛЕНИЕ ГОЛОСОМ. Интонируйте голосом существенные моменты.

15. ВИЗУАЛЬНЫЙ КОНТАКТ. Отрывайтесь от «шпаргалки» для контакта с аудиторией.

16. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ. Принимайте во внимание уровень компетентности.

17. ФОРМИРОВАНИЕ и ПОДДЕРЖАНИЕ. Благоприятная психологическая атмосфера дискуссии. То, что бесспорно, внимание не привлекает.

18. ДОЗИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИИ. Не перегружайте новой информацией за короткий промежуток времени.

19. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАНАЛОВ ПЕРЕДАЧИ ИНФОРМАЦИИ. Чередуйте каналы передачи информации.

20. ОРГАНИЗАЦИЯ и ПОДДЕРЖАНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Встречные вопросы, проверка понимания Вас.

21. ПОДДЕРЖАНИЕ ДОСТОИНСТВА СВОИХ ПАРТНЁРОВ. Не задевайте достоинство слушателей!

7. ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ ПРИ УВОЛЬНЕНИИ

Процедура увольнения всегда крайне трудна для всех, кто принимает в ней участие. Для уменьшения стрессов при увольнении появилась даже методика "щадящего увольнения" в США, когда в штат предприятия вводится должность менеджера-терминатора. В чем же сложность такой беседы ?

Прежде всего следует обратить внимание на трудность позиции руководителя, который должен сказать "нет" своему работнику. Около 60 % опрошенных менеджеров, которым приходится заниматься проведением такого рода бесед, отмечают, что самый сильный стресс переживают именно они и именно в тот момент, когда должны заявить своему сотруднику о том, что они его увольняют. Трудность такой ситуации усугубляется еще и тем, что руководитель в этот момент испытывает угрызения совести, у него появляется чувство вины, даже определенная солидарность с увольняемым как с бывшим коллегой по предприятию.

Какие ошибки возникают при этой ситуации ? Стараясь сгладить неловкость возникшей ситуации, руководитель, как правило, начинает нервничать и бормотать фразы типа: "Видите ли, это не только мое решение. Так постановило все руководство, но если бы, дело зависело только от меня, то я бы..." Еще хуже, когда руководитель ссылается на нововведения, технические новшества, говоря: "Конечно, нужно думать о всех, кого это коснется. Но новые методы управления..." Подобные объяснения наносят определенный вред, так как ставят руководителя да и все руководство предприятия в позицию извиняющегося, который совершил определенное действие как бы случайно.

Что нужно сделать, чтобы избежать этих сложностей? "Беседа с увольняемым, называемая в специальной литературе "прощальным разговором", должна опираться на знание специфики такого разговора и на овладение техникой его проведения. Прежде всего необходимо овладеть техникой "речевого милосердия", применять которую целесообразно с учетом условий протекания прощального разговора.

Прощальный разговор никогда не назначают перед выходными днями или праздниками, чтобы не оставлять увольняемого один на один с появившимися у него проблемами. Не следует также проводить такой разговор непосредственно на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество народа, чтобы: а) не травмировать присутствующих, напоминая им о том, кто может последовать за увольняемым и б) чтобы не усиливать степень психологического давления на бывшего работника, когда ему придется уходить через шеренгу сочувственно провожающих его взглядом коллег.

Как нужно строить собеседование при увольнении с работы ? "Прощальный разговор" не должен продолжаться более 20 минут, так как пребывавший в неведении работник оглушен неприятным известием и он не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые излагает ему руководитель с "милосердной" целью подсластить горькую пилюлю-известие. Увольняющий начальник заранее должен подготовить себя к "прощальному" разговору. Прежде всего следует осознать собственные чувства, чтобы говорить максимально искренне. Если руководителю предстоит упрекать работника в нарушении дисциплины или говорить о других нарушениях, то он должен быть точным и корректным в изложении фактов и не давать увольняемому никаких оснований сомневаться в справедливости высказанных упреков и решения в целом.

За рубежом смягчают болезненность ситуации для увольняемого. В зарубежной практике рекомендуется заготовить на данный случай неожиданный и гуманный для увольняемого ход. В качестве такого можно, например, предложить увольняемому список свободных рабочих мест на другом предприятии. Кроме того можно предложить нечто вроде "реабилитационной программы" для увольняемого, в которой предусмотрено возрождение его уверенности в собственных силах и воссоздание его авторитета в глаза окружающих и домашних.

Как строить прощальную беседу с подчиненным ? Говоря о "речевом милосердии", руководителю не следует забывать, что многие работники очень тяжело переживают увольнение. Осуществляя линию беседы на такое милосердие, не следует в реальной практике милосердствовать к кандидату на увольнение и ждать, когда же этот человек сам поймет и напишет заявление об уходе. Не следует также переводить с одного рабочего места на другое, ухудшать условия его трудовой деятельности и т.д..

Несколько сложнее обстоит дело при увольнении работника руководящего звена, который привык руководить и не представляет себя в другой роли. В ряде зарубежных фирм проработавшим на руководящей должности 20 и более лет и уволенным управленцам оставляют кабинет, шкаф, бумагу, телефон и даже секретаршу, чтобы он мог время от времени заглядывать туда и провести время за "рабочим" столом, не теряя приобретенных навыков командования. Подмечено, что такая реабилитация приносит результат уже через 3 - 4 месяца. Вскоре, вероятно, и в нашем государстве появятся фирмы или организации, специализирующиеся на "прощальных" разговорах. Об этом говорит западный опыт: только в одной Франции сегодня насчитывается около 60 таких фирм, а в США - более 400. Эти цифры не должны удивлять, так как процедура "реабилитации" часто предусматривается в трудовых соглашениях.

Беседа при увольнении работника, особенно по мотивам недобросовестного исполнения им служебных обязанностей, является для многих руководителей и работников по кадрам наиболее неприятным и сложным делом.

Адъюнкт-профессор по управлению человеческими ресурсами Мириам Ротман разработала ряд рекомендаций по проведению собеседований с увольняемыми работниками. Эти рекомендации составляют определенную систему, включающую 4 этапа:

1.Анализ. Вы должны обдумать определенное время для увольнения, вы должны оценить способ, которым решение об увольнении будет сделано; вы должны объективно рассмотреть причины для увольнения. Вы должны попытаться ответить на ряд вопросов по этому пункту, перед тем как работник будет уволен, иначе вы рискуете отвечать на них позже в суде.

2. Подготовка. На этом этапе решаются следующие проблемы:

кто будет проводить беседу (наиболее удачный вариант "лицом к лицу", т.е. непосредственный начальник);

когда будет проведена прощальная беседа (хотя большинство руководителей предпочитают пятницы, наилучшим временем недели, с перспективы служащего, будет понедельник или вторник, а время для этого - конец работы, что даст возможность увольняемому забрать свои вещи, пока нет других сотрудников);

где должна проводиться прощальная беседа (лучшим местом будет нейтральная комната);

какие вопросы могут возникнуть у увольняемого и как вы ответите на них (предвидя возможные вопросы, вы не дадите усыпить свою бдительность).

и, главное, прежде чем планировать встречу, проверьте личное дело работника в отношении семейных праздников, чтобы день увольнения не совпал с одним из них.

3. Исполнение. Прощальная встреча может занять от 10 мин. до часа. Разместите служащего непринужденно, говорите с ним о его хороших и плохих особенностях в плане работы и организации. Точно определите проблемы, которые привели к увольнению, и укажите служащему без враждебности, что данное решение является окончательным. Выслушайте работника, он может нуждаться в выходе гнева или смущения. Будьте терпеливы и дайте время, чтобы ответить на вопросы. Если к работнику отнестись с уважением, организация будет меньше страдать от взаимных обвинений и юридического воздействия.

4. Размышление. После того как вы уволили работника, вы должны тщательно изучить все вопросы, приведшие к такому решению для того, чтобы не допускать подобных ошибок в будущем. Это не только поможет вам сделать лучший выбор в принимаемых решениях, но также уменьшит текучесть и связанные с ней расходы.

В процессе производственной деятельности неизбежно происходит ротация кадрового состава работающего персонала на предприятии. Увольнение или переход на другое предприятие становится в наше динамичное время обычным делом и они не должны затрагивать или ущемлять чье-либо достоинство. Если работник или кандидат на увольнение твердо знают свои социальные гарантии и рассчитывают на поддержку со стороны своего прежнего работодателя, то процедура увольнения, "прощального разговора" уменьшит стресс как у того, кому говорят "Вы уволены", так и у того, кто говорит человеку: "Вы уволены".

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В большинстве западных фирм собеседование является заключительным этапом отбора работника и не случайно овладению этому навыку уделяется большое внимание в центрах оценки. Так, в США ежегодно проводится более 150 млн. собеседований по поводу найма на работу, тогда как принимается на работу примерно 10 млн. человек.

Зарубежный опыт работы кадровых служб показывает, что многие из них, проводя собеседования, оказываются под влиянием своих первых впечатлений, когда оценивают качества и возможности претендента. Скажем, увидев перед собой рыжего молодого человека, многие из них делают скоропалительный вывод: «Он горяч, может легко конфликтовать с сотрудниками!». Главная цель ведущего собеседование наиболее полно выявить потенциал претендента и как человека, и как нужного фирме работника, правильно оценить его. Эту сложную «науку» кадровые работники осваивают на курсах с помощью специалистов-психологов, специальной методической литературы. Так, в одной из памяток для кадрового работника, проводящего собеседование, говорится: «Помните, собеседование стоит денег». Помимо затрат на объявление о работе, фирма несет убытки, отвлекая специалистов на проведение такого рода собеседования, на оплату транспортных расходов претендентов. «Если человек, взятый на работу, не соответствует требованиям и потребностям организации, знайте, Вы нанесли тяжелый ущерб ей».

И не случайно кадровые службы фирм «просеивают» через свое «сито» сотни людей, тщательно изучая их анкеты, данные собеседований, прежде чем сделают выбор. Обычно эту работу проводят одновременно ряд специалистов или группа работников фирмы. Это дает возможность путем взаимного контроля до минимума свести возможные субъективные оценки при отборе претендентов на должности.

Когда у крупнейших менеджеров ведущих корпораций США спросили, что самое сложное в их работе, 9 из 10 ответили: первая беседа с людьми при приеме на работу. Поэтому подготовке и планированию беседы с поступающими на работу сотрудник кадровой службы и руководитель любого уровня должны уделять серьезное внимание, поскольку от правильного ведения первой беседы во многом зависит успешность кадрового подбора.

Собеседование позволяет нанимателю более тщательно ознакомиться с претендентом на должность. Главное требование к работнику кадровой службы, проводящему собеседования: «Не делайте поспешных выводов!», «Помните, первые впечатления могут быть обманчивыми!», «То, как одет человек, еще не означает, что он талантливый, трудолюбивый работник».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аксенова Е.А. и др. Управление персоналом в системе государственной службы. Учебное пособие. М., 1999.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., ИПК госслужбы, 2000. 152 с.

Белоусов А.А. Основы менеджмента. - Владивосток - Изд-во ДВГУ, 2001

Белоусов А.А. Менеджмент как система - основа успеха деятельности любой организации. - Владивосток - Изд-во ДВГУ, 1998

Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. - Мн.: Вышейшая школа, 2001. - С. 170.

Бовыкин В.И. Новый менеджмент. - М.: ОАО изд-во «Экономика», 1997

Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. -- СПб.: Издательство "Питер", 2000. -- 160 с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. - 496 с. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия. Организация, процесс.: Учебник для экон. спец. Вузов. М., Изд-во МГУ, 2001. 416 с.

Волгин Н.А. и др. Социально-трудовая сфера. Словарь ключевых терминов и понятий.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. М., МП «Сувенир», 1999. 487 с.

Гроув, Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент /Перевод с англ.- М: Филинъ, 1999

Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - 799 с.

Дуракова И.Б. Управление персоналом. М.: Центр, 1998.

Дьяков А.Ф и др. Менеджмент в электроэнергетике.- М.:, 2000

Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов экономических вузов и факультетов. /Под ред. А.Я. Кибанова. М., «Издательство ПРИОР», 2001, 512 с.

Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления. / Менеджмент в России и за рубежом .- 1998.-№3.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск, 2002.

Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учеб. практич. пос./ Под ред А.Я.Кибанова. М., ИНФРА-М, 2000. 142 с.

Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. М., «Экзамен», 1999.

Корицкий Э.Б. и др. Научный менеджмент: российская история. - СПб: Питер, 1999

Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. - М., 1993

Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю. - Л., 1986

Лапуста М.Г. Словарь-справочник менеджера. - М., 1996.

Лилеева З.А. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. - М.: Статистика, 1997.

Липсиц И.В. Кроссворды для руководителей.- М.: Дрофа, 1999

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва - Новосибирск, 2001.

Мейтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ,1996.

Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русимова и М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. (Гриф МО РФ)

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: Дело, 1999, 2001

Молл Е. Управленческая карьера в Россиии / Проблемы теории и практики в управления. -1996. -№6.

Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-ти модульная программа для менеджеров. Модуль 16. - М.: «ИНФРА-М», 1999.

Подбор сотрудников: Пер. с англ. - М.: ИКК «ДеКА», 1992.

Поляков В.А. “Технология карьеры. Практическое руководство” : - М.: “Наука” 1989

Поляков В.А. Технология каръеры / ЭКО. -1996. -№1.

Руденко В.И. Менеджмент. Конспект лекций. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.

Румянцева З.П. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М., 1996.

Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и подготовка требований к кандидатам на должность): Учеб. пособие. - Самара, Изд-во Самар. гос. экон. акад., 2003. - 80 с. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.

Страхова О.А. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Наука, 1996.

Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» М.: Дело, 2000.

Управление - это наука и искусство. - М.: Республика, 1992.- 351 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М., ИНФРА-М, 2001. 669 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.- М.: ИНФРА-М, 1997.

Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов. / Под ред. А.Я. Кибанова., Л.В. Ивановской. М., «Издательство ПРИОР», 1999. 352 с.

Управление персоналом: Энциклопедический словарь/Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 1998, 453 с.

Цветаев В.М. “Управление персоналом” : -С-П.: “ПИТЕР” 2000

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 2000.