Анализ системы оценки работника в организации

65

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Открытый университет ДВГУ

Менеджмент организаций

Управление персоналом

Анализ системы оценки работника в организации

Курсовая работа

студентки 5 курса

Фроловой Татьяны Юрьевны

Руководитель

Мясин Андрей Юрьевич

Владивосток

2009

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Понятие оценки труда работников

1.1. Определение, цели и функции деловой оценки

1.2 Классификация методов, видов и форм оценки работников

1.3 Ассессмент-технологии оценки персонала

Глава 2. Оценка персонала как элемент системы управления персоналом организации

2.1 Основные положения организации оценочных мероприятий

2.2 Технология проведения оценки

2.3 Основные критерии оценки

Глава 3. Опыт проведения оценочных мероприятий в электро-энергетической отрасли

3.1. Оценка руководителей и специалистов Закрытого акционерного общества «Лучегорский топливно-энергетический комплекс» в рамках кадрового аудита проведенного группой консалтинговых компаний

Заключение

Список литературы

Приложения:

I. Положение об оценке персонала ЗАО «ЛуТЭК»

II. Анкета оцениваемого работника

III. Оценочная карта специалиста

IV. Тест-опросник для самооценки

ВВЕДЕНИЕ

Осуществляемые в РФ экономические реформы существенно изменили статус организации (предприятия) как основного звена народного хозяйства. Наряду с предприятиями, базирующимися на государственной собственности, появились частные, смешанные, организации, имеющие коллективную собственность. В новых экономических условиях рынок ставит организацию в принципиально новые отношения не только с государственными организациями, и партнерами, но и с работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы производственных отношений. В связи с этим меняется и отношение работодателей к работникам, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.

Проблема управления людьми становится все более насущной, так как, в конечном счете, конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высоко-качественный труд работников всех категорий.

Оценка результативности труда - одна из важнейших функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена или организации в целом.

Чтобы качественно организовать труд, необходимо отыскать именно тот инструмент, который позволит связать в один неразрывный узел цели и результаты производства, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию труда персонала - руководителей, специалистов, рабочих. Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”.

Принятие сотрудниками организации системы оценки труда и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

В данной курсовой работе излагаются основные понятия и анализ системы оценки трудовой деятельности человека, его успехов со стороны коллектива, которая на наш взгляд является важнейшим стимулом трудовой активности. Так же примеры организации процесса оценки работников на предприятиях электроэнергетики РАО «ЕЭС России». В Приложениях приведены образцы основных форм локальных документов, применяемых в оценке работников энергоугольного предприятия на практике.

Работа состоит из введения, трех глав, семи параграфов, заключения, списка литературы и четырех приложений.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ОЦЕНКИ ТРУДА РАБОТНИКОВ

Оценка труда - есть определение относительной ценности труда, формальное и систематическое сравнение различных видов труда для определения ценности одного вида труда по сравнению с другим.

1.1 Определение, цели и функции деловой оценки

Обобщив приводимые в специальной литературе определения оценки персонала, можно сказать, что оценка результатов деятельности работника - это систематическое изучение процесса труда индивида, его достижений, результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов с целью использования полученных данные для разработки планов развития персонала и эффективного использования человеческих ресурсов организации.

Деловая оценка - это система периодической проверки труда работника, когда исследуются соответствие работников занимаемой должности, совместимость их с коллективом, выявляются недостатки в их работе и уровне профессиональной подготовки.

На практике оценку персонала часто путают с аттестацией. Но эти понятия не тождественны. Поскольку аттестация - это формализованная оценкой, которая проводится по определенной процедуре. При этом порядок и условия проведения аттестации четко устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ, либо закрепляются в локальных нормативных актах организации. Понятие "оценка" шире и она может быть неформальной.

Основная цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности персонала позволяет менеджерам определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Цель оценки персонала напрямую зависит от задач, стоящих перед организацией. Только в том случае, если менеджеру по персоналу известно, какие задачи организации могут быть достигнуты благодаря оценке персонала, данная процедура может быть разработана и проведена эффективно. В противном случае значение результатов оценки существенно снижается. Связано подобное снижение, в первую очередь, с тем, что для определенной организационной задачи определяются конкретные критерии и разрабатывается специализированная процедура оценки. Неадекватные задаче критерии приводят к неадекватным результатам, не соответствующим организационной задаче. Кроме того, отношение оцениваемых к исследованию может сильно меняться в зависимости от того, что ему известно о целях оценки. Соответственно отношению меняется поведение оцениваемого и, в силу этого, результаты. Неопределенные или неправильно понятые цели ведут к искажению результатов оценки.

Для каждой цели разрабатываются специальные критерии, и, соответственно, особые процедуры. Оценка с неопределенной целью, а также оценка, критерии которой не соответствуют цели, с большой вероятностью может привести к снижению качества деятельности сотрудников организации, к возникновению различного рода слухов, к ухудшению психологического климата в организации и другим негативным последствиям.

Приведем наиболее распространенные ситуации, в которых необходимо проводить оценку персонала, и цели, соответствующие данным ситуациям. Следует отметить, что оценка персонала может быть использована и в иных, не отмеченных здесь случаях и, соответственно, иметь иные цели.

1. Прием кандидатов на работу и, в особенности, проведение конкурса на замещение вакантной должности. При приеме на работу необходимо не ошибиться и взять именно того претендента, кто будет выполнять ее наиболее эффективно. Это особенно важно в том случае, если речь идет о руководящих должностях. Менеджер, не соответствующий по своим качествам занимаемой должности, принесет организации значительно большие убытки, чем неправильная работа нескольких рядовых специалистов. Цель оценки - выделение среди всех претендентов наиболее подходящих по своим качествам для занятия вакантной должности.

2. Назначение сотрудников на руководящие должности и формирование кадрового резерва. В большинстве случаев для организации намного выгоднее назначить на руководящую позицию своего сотрудника, чем приглашать внешнего менеджера. Однако подобная практика во многом дискредитировала себя, поскольку решения о назначении принимаются без достаточного обоснования, и на менеджерских позициях нередко оказываются люди, неспособные управлять организацией или ее подразделением. Зачисление кандидатов в кадровый резерв - "золотой фонд организации" - также нередко происходит без учета психологических качеств сотрудников. Цель оценки - выделение среди сотрудников организации именно тех, кто обладает качествами, необходимыми для выполнения менеджерских функций и может быть назначен на руководящую должность либо войти в кадровый резерв организации.

3. Горизонтальная и вертикальная ротация кадров, перемещение сотрудника на другую должность. Невостребованные качества работников являются потенциальным источником дохода для организации. Сотрудник, занимающий должность, не полностью соответствующую его качествам, интересам, мог бы быть намного полезнее на другой должности, более подходящей к его психологическим особенностям. Цель оценки - выявление потенциальных невостребованных качеств работников, подбор для них наиболее подходящих должностей и вида деятельности.

4. Аттестация персонала, принятие решения о соответствии сотрудника занимаемой должности. При проведении аттестации необходимо точно оценить, насколько соответствует сотрудник занимаемой должности, способен ли он эффективно выполнять свою деятельность. Цель оценки - исследование психологических качеств работника и определение степени соответствия его занимаемой должности.

5. Определение возможности для сотрудника выполнять новые функции, работать в новых условиях, а также в сложной, необычной ситуации. В том случае, когда возникает необходимость нагрузить сотрудника новыми обязанностями, перевести его на новое место, в иные условия работы (например, отправить в длительную ответственную командировку), необходимо установить, способен ли данный сотрудник в такой изменившейся ситуации (особенно, если она значительно отличается от привычной) эффективно выполнять свою работу. Цель оценки - определение возможности для сотрудников действовать в новых условиях и выполнять новые функции.

6. Сокращение штатов. Когда организация оказывается в сложной ситуации, нередко возникает необходимость сократить персонал. Во многих российских компаниях это сокращение нередко производится без учета реальной эффективности каждого из сотрудников, что особенно ярко проявилось в период кризиса). В результате организации теряют полезных людей, способных полноценно работать в сложных условиях (каковыми и является экономический кризис). В то же время работать остаются не самые лучшие работники, что значительно снижает эффективность деятельности всей организации. Цель оценки - выделение наиболее и наименее подходящих для занимаемых должностей сотрудников, что в сочетании с анализом результатов их реальной эффективности позволит принять обоснованное решение об увольнении.

7. Определение потенциала развития сотрудников. Каждый из сотрудников организации обладает определенным потенциалом развития. Работники с наибольшим потенциалом способны быть более эффективными в своей деятельности, достигать наилучших результатов, занимать более высокие посты. В силу этого необходимо своевременно выявлять потенциал каждого из сотрудников. Неучет потенциала развития сотрудников - прямой путь к будущим финансовым потерям для организации. Цель оценки - обнаружение тех потенциальных качеств сотрудников организации, развитие и более рациональное использование которых может быть полезным для организации.

8. Составление индивидуальных планов развития сотрудников организации, планирование обучения. Для эффективного функционирования любой организации необходимо развитие всех ее сотрудников. Для этой цели для каждого из служащих организации составляется индивидуальный план развития, включающий в себя обучение, самообучение, прохождение тренингов и т.д. Однако не всегда точно известно, развитие каких качеств и умений необходимо для данного сотрудника, в результате чего такое обучение может не оказать существенного влияния на эффективность его работы. Цель оценки - выявление именно тех характеристик сотрудника, тех "тонких мест", развитию или изменению которых у данного сотрудника должно быть уделено особое внимание.

Говоря о функциях деловой оценки работников можно выделить административную, информационную и мотивационную функции.

Административная функция предполагает повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационная функция реализуется в том, что в результате проведения оценочных мероприятий работники получают более полную информацию об относительном уровне их работы. При должной организации процедур оценки работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационная функция заключается в том, что оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

Необходимо так же отметить, что информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, так как информация, ведущая к административному решению о повышению по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

1.2 Классификация методов, видов и форм оценки работников

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

В трудовом коллективе для наиболее объективной оценки целесообразно использовать три вида оценки персонала, отличающиеся количеством показателей и сложностью используемых методов анализа.

Наиболее простая - ежеквартальная, экспресс-оценка. Она базируется на минимуме показателей, простой и доступной системе расчетов, и используется больше всего для оплаты труда и подведения итогов индивидуального соревнования.

Более сложный вид оценки - комплексная ежегодная оценка, которая включает все показатели, характеризующие тип поведения и относительно простые способы их расчета. Такая оценка должна использоваться для подведения итогов ежегодного индивидуального соревнования и установления ежегодных надбавок к окладам.

Последний, наиболее сложный и детальный вид оценки, - аналитическая оценка, включающая до нескольких десятков показателей и предполагающая широкое привлечение экспертов и всего необходимого комплекса экономико-математических методов обработки данных. Эта оценка должна осуществляться раз в 2-3 года, сопровождаться перемещением работника вверх (вниз) по должностной лестнице или повышением (понижением) оклада в зависимости от результатов оценки.

В отличие от цивилизованных стран рыночной ориентации, у нас отсутствуют традиции всеобщей объективной оценки персонала. Применяемые в западных странах системы и методы оценки кадров имеют различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей и т.п. Теоретически все эти системы включают следующие элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные собеседования, рассмотрение годовых итогов работы и профессиональной подготовки, аттестацию за год, определение целей (задач) и оценку полученных результатов, управление выбором целей и др. Общей для этих систем оценки кадров является необходимость периодических бесед руководителей с подчиненными. При этом в собеседовании должны освещаться три главные темы:

- определение (выбор) целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;

- профессиональная адаптация работника на рабочем месте или овладение им порученной задачей;

- потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места.

В последние годы широкое распространение получают новые методы отбора и оценки кадров с использованием научно-технических методов. К ним можно отнести психологические тесты, графологию, “сценарий жизни”, специальные вопросники, изучение мозговой деятельности с помощью ЭВМ и другие.

Для возможно более полного изучения работника как личности используются профессионально-психологические тесты, анкеты, собеседования, изучение письменных источников.

Метод “интервьюирования” дает возможность получения более полной характеристики, однако данные о работнике могут быть не объективные, а преломленные с учетом отношения работников, дающих необходимую информацию. Это затрудняет представление о работнике с объективных позиций. Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника используются методы психологического тестирования, в процессе которого изучается личностно-деловая характеристика работника. Но применение таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование. Эта работа проводится специалистами-психологами или социологами.

Как правило, тесты делятся на три группы:

- психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровки;

- интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, определению существа проблемы и т.п.;

- личностные, выявляющие основные черты характера.

К психологическим примыкает графологический метод определения способностей человека по характеру его почерка. Анализ почерка и манеры письма позволяют определить степень интеллигентности, общительности и силы воли работника. Графологический метод в последнее время часто применяется при найме рабочей силы.

Оценка с помощью “сценария жизни”, т.е. посредством информации о трудовой биографии и семейной жизни, собираемой во время беседы со специально подготовленным сотрудником кадровой службы, основывается на том, что “сценарий” - это план жизни, предопределенный генами родителей, получивший их поддержку и оправдавшийся в ходе событий жизни.Данный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе документов и подробных бесед.

Получил распространение и метод оценки профессиональной пригодности работников через социально-биографический анализ. В его основу заложена мысль о том, что индивиды, имеющие сходные биографические данные, добиваются одинаковых результатов при выполнении идентичных заданий в одинаковых условиях. Оценка потенциальных возможностей индивида состоит в определении максимальных результатов, достигаемых им в наиболее благоприятных условиях и в соответствующих областях. На ее основе можно прогнозировать его способности к развитию. Необходимые данные автобиографического характера, а также сведения о коммуникативности, социально-семейных корнях, образе действий руководитель получает в ходе беседы с кандидатом. Независимо от целей оценки, беседа строится на основе постановки точных вопросов и анализа ответов. Социально-биографический анализ позволяет не только всесторонне и быстро изучить личность, но и прогнозировать результаты ее деятельности в различных сферах, определить условия для более плодотворной работы, способ реагирования на окружение, оценить способности к приобретению и использованию знаний. Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с продвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод неполную картину данных, ничтожно мала информация по уровню развития личностно-деловых свойств и качеств работника.

Особый интерес представляет так называемый квалиметрический подход к оценке труда специалистов различных функциональных категорий. Данный метод основывается на том, что любое сложное явление разлагается на основные составляющие его факторы (части). Каждый из этих факторов имеет свою весомость (или важность), выраженную в долях от целого таким образом, чтобы сумма долей всегда была равна этому целому. При этом количество факторов не имеет значения - принципиален лишь момент их суммы, всегда равный целому. Наиболее удобна ситуация, когда целое принимается за единицу, а слагаемые факторы выражаются в долях единицы. Весомость каждого фактора в долях единицы в социально-математических моделях определяется, как правило, экспертным путем с применением социального метода попарного сравнения.

Для разложения сложности труда на составные части анализируется содержание выполняемых работ и выделяются общие факторы, в той или иной мере присущие любому виду трудовой деятельности. Например:

Факторы сложности работ	Весомость факторов	Критерии оценки факторов	Значимость критериев
1. Степень творчества	0.30	Труд: -творческий -формально-логический -технический	1.0 0.6 0.2
2. Степень новизны	0.25	Работа: -вновь начинаемая -нерегулярно повторяемая -регулярно, в течение квартала повторяемая	1.0 0.5 0.2
3. Степень самостоятельности выполнения	0.20	Выполнение работы: -полностью самостоятельно -под общим руководством нач-ка или в соответств. с инстр-ей -под непосредственным руководством нач-ка	1.0 0.6 0.2
4. Степень ответственности (через масштаб руководства)	0.15	Ответственный: -за коллектив -за работу группы (2 и более) -только за себя	1.0 0.6 0.3
5. Степень специализации	0.10	Работа: -разнородная по всему кругу задач подразделения -разнородная по отдельным разделам определенной сферы -однородная, узкоспециализированная	1.0 0.6 0.1
И т о г о	1.00

Анализ факторов сложности труда и их критериев показывает, что они по своему содержанию не универсальны и не пригодны для всех категорий работников - руководителей, специалистов, рабочих. Поэтому сегодня ведуться поиски универсальной модели оценки сложности труда работников рабличных профессий независимо от сферы труда - умственной или физической.

Все четыре основные функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль) в полной мере замыкаются на квалиметрической оценке труда с тем, чтобы побудить работников оперативно и творчески выполнять эти функции на своем рабочем месте. Специфической особенностью применения квалиметрической оценки труда является целеориентированная мотивация труда, направленная в итоге на конечные результаты деятельности всей организации.

Помимо систематической оценки персонала, реализуемой через ежемесячную оценку результатов и затрат труда и используемой в качестве инструмента долевого распределения коллективно заработанных средств на оплату труда, большое значение для эффективного использования человеческих ресурсов и самореализации личности в трудовой деятельности играет периодическая формализованная оценка персонала, именуемая аттестацией.Для оценки работника может применяться и метод самооценки. Самооценка - это знание человеком самого себя и отношение к себе. Самооценка является механизмом, обеспечивающим человеку ориентацию в окружающей среде, согласованность его внутренних требований к себе с внешними условиями. Основными средствами и приемами самооценки являются:

- самонаблюдение - наблюдение над своими поступками, поведением, деятельностью, переживаниями;

- самоанализ - анализ результатов своей деятельности, собственного поведения;

- самоотчет - отчет перед самим собой о результатах собственной деятельности, собственных поступках и проявившихся в них качествах личности;

- самоконтроль - способность устанавливать отклонения реализуемой программы деятельности от заданной и вносить коррективы в план деятельности;

- сравнение - сопоставление своих качеств и поступков с другими людьми.

1.3 Ассессмент-технологии оценки персонала

Ассессментом персонала (от англ. assessment - оценка) называется специальная комплексная технология, позволяющая получать максимально полную и точную информацию о психологических качествах сотрудника организации, его достоинствах и недостатках, потенциале развития. Как правило процедуры внедрения ассессмент-технологии в организации проводятся специализированными консалтинговыми компаниями.

Полнота и качество оценочных мероприятий определяется особенностями ассессмент-технологии, которая включает в себя процедуры, дающие возможность оценить сотрудника с разных сторон и в различных условиях. Конечный результат получается после тщательного сопоставления и анализа частных результатов всех процедур.

Комплексность исследования делает ассессмент-технологию намного более адекватным инструментом изучения характеристик сотрудника организации по сравнению с традиционным тестированием или интервьюированием. Другой важной особенностью ассессмент-технологии является то, что процедура, применяемые методики адаптированы под конкретную задачу, а также условия деятельности, специфику функций и должностей исследуемых.

Алгоритм действия этой методики выглядит следующим образом. Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточно большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную учебно-тренировочную базу. У потенциальных заказчиков этой организации есть возможность "поместить" собственных сотрудников на несколько дней в учебно-тренировочный комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчик получает, в зависимости от заказа, разнообразный набор сведений: от оценки личностных характеристик специалиста (разной степени полноты и достоверности) до квалификационного заключения о профессиональном соответствии, пригодности и перспективах профессионального развития тестируемого.

Ассессмент-технология может быть построена по круговому принципу. В нее входит несколько принципиально различающихся процедур, разделенных на два основных блока:

- организованная оценка со стороны коллектива.

- ассессмент-центр

Более подробно остановимся на первом блоке.

Оценка испытуемых их руководителями, коллегами и подчиненными

Цель применения данных процедур заключается в установлении психологических особенностей испытуемых, таких как коммуникативные характеристики, лидерский потенциал, стиль руководства, проявляющихся в их реальной деятельности. Отдельные психологические процедуры (даже такие мощные как ассессмент-центр) не всегда способны точно охватить все особенности человека. В то же время, люди, постоянно взаимодействующие с оцениваемым сотрудником в практической деятельности, обладают знаниями о нем, позволяющими исследователю после специального анализа получить полезную информацию о его психологических характеристиках. Особенности взаимодействия работника могут сильно варьировать в зависимости от того, с кем он общается - с равными по должности, подчиненными или вышестоящими. Именно этим определяется важность кругового исследования (оценка со стороны коллег, руководителей и подчиненных), позволяющего оценить деятельность испытуемого разных сторон. Данная процедура большей частью состоит из анкетирования вышеупомянутых сотрудников.

Руководитель исследуемого имеет больше возможностей по сравнению с другими сотрудниками (коллегами, подчиненными) для того, чтобы оценить его качества именно как исполнителя - ответственность, умение организовать собственную деятельность, собственно исполнительность, мотивация достижения, общая результативность деятельности, профессиональные качества, а также такие характеристики как карьеризм (мотивация достижения высокого статуса). Значение руководителя для оценки повышается в том случае, если сотрудники в коллективе работают изолированно друг от друга или же вместе, но у каждого есть свое направление деятельности, свой проект.

На этом этапе оценки возможны следующие процедуры:

1. Структурированное интервью с руководителем (применяется не часто, поскольку требует больших временных затрат со стороны руководителя, что в реальности очень затруднительно).

2. Анкеты разного рода.

В интервью с руководителем затрагиваются два аспекта:

1. Люди, занимающие следующие разные позиции в коллективе:

- Сильные, профессиональные работники.

- Неформальные лидеры в коллективе.

- Отстающие, наиболее слабые работники

- Конфликтные люди

2. Индивидуальные качества оцениваемых работников:

- Сильные стороны сотрудников, проявляющиеся в их обычной трудовой деятельности.

- Невостребованные сильные стороны.

- Слабые стороны сотрудников, мешающие их деятельности

- Выраженность профессионально важных качеств (ПВК, их называет руководителю менеджер по персоналу) у сотрудников.

Анкетирование руководителя при ассессменте более приемлемо, поскольку в меньшей степени отвлекает руководителя от основной деятельности. Анкета представляет собой бланк с написанными на нем парами качеств, по которым производится оценка. Качества конкретизируются и расписываются подробно для того, чтобы они однозначно были поняты заполняющим. Руководителя просят выбрать то из них, которое у данного сотрудника выражено сильнее. Каждое качество должно сравниваться со всеми остальными.

Так же применяются различные виды анкет:

1. Анкета прямой оценки. В данной анкете руководителя просят оценить каждого из сотрудников, направляемых на ассессмент, по определенным критериям по какой-либо шкале (например, от 1 до 7). Главное достоинство данной анкеты - легкость разработки и подсчета результатов. Основной недостаток данной анкеты - его полная открытость, т .е. руководитель может легко повлиять на результат.

2. Анкета вынужденного выбора. Основные достоинства анкеты:

а) Делая выбор в пользу одного из качеств, заполняющий, тем самым, отвергает второе, т.е. невозможно дать всем качествам одинаково высокую оценку, как нередко бывает при заполнении критериальных анкет. Т.о. в результате обязательно получается профиль, в котором одни качества выделяются в лучшую сторону, а другие - наоборот, в худшую.

б) При заполнении критериальных анкет руководители часто оценивают сотрудников по единственному критерию - "нравится-не нравится". В результате все качества получают либо одинаково высокую, либо низкую оценку, т.е. происходит "слипание" всех шкал в одну. Как уже было отмечено выше, настоящая анкета не допускает подобного "слияния".

в) Данная анкета позволяет сравнивать каждого сотрудника с другими, т.е. можно построить рейтинг всех работников, при помощи которого затем легко отбирать лучших или худших сотрудников.

Нередко менеджеру по персоналу необходимо построить рейтинга всех сотрудников для последующего отбора лучших сотрудников, сокращения штатов и других задач. В этом случае можно построить рейтинг всех сотрудников, используя такую анкету.

3. Помимо анкет на конкретных людей руководителя просят заполнить ту же самую анкету на "идеального сотрудника" (ИС), т.е. такого сотрудника, который максимально эффективно смог бы выполнять определенные деятельность.

4. Сравнение профиля каждого сотрудника с профилем ИС. В качестве меры отклонения от ИС берется коэффициент расхождения Кр. Для этого суммируются разности по каждому качеству профиля ИС и его профиля. При этом в расчет берутся только те разности, которые получаются, если выраженность качества в профиле ИС выше, чем у сотрудника. Если же наоборот, в профиле сотрудника качество выражено сильнее, чем в профиле ИС, то разность считается равной нулю. Профиль конкретного сотрудника можно сравнить с усредненным профилем всей оцениваемой группы. Данная процедура позволяет выявить сотрудников, выделяющихся из общей группы независимо от того, в какую сторону он выделяется - в лучшую или худшую. Мы знаем профиль идеального сотрудника, поэтому можем посмотреть, кто из сотрудников отличается от остальных по наиболее важным качествам, а у кого выражены качества, менее важные в работе.

Для оценки сотрудников коллегами в большинстве случаев также применяется анкетирование, в частности используются рейтинговые анкеты.

По форме проведения данная анкета совпадает с методикой прямой оценки, описанной выше, однако существенно отличается от нее по способу обработки.

Рейтинговая анкета строится следующим образом - каждый из сотрудников, проходящих ассессмент, должен быть оценен всеми (по возможности максимальным числом) коллегами по работе по определенным параметрам, в качестве которых могут выступать полученные в ходе профессиографирования и оргдиагностики критерии. Для рейтинговой анкеты берется шкала от 1 до 7 (варианты: 1-9 или -3 - +3), где 7 - максимальная выраженность качества, 1 - минимальная. Затем результаты всех анкет усредняются по каждой шкале для каждого оцениваемого сотрудника, т.е. получается усредненный профиль конкретного работника.

Есть два способа дальнейшей обработка данной анкеты - простой и сложный. В обоих случаях строится рейтинг сотрудников.

Простой: необходимо вычислить медиану профиля для каждого сотрудника, а затем проранжировать их. При необходимости выделения из двух сотрудников с одинаковыми медианами лучшего можно дополнительно вычислить среднее значение профиля. Таким образом, мы получаем рейтинг всех сотрудников.

Сложный способ - каждый из параметров учитывается с весовым коэффициентом, зависящим от важности данного параметра. Для вычисления данного коэффициента всех сотрудников просят оценить каждое из качеств также по 7-ми балльной шкале по важности для эффективной работы. Среднее значение всех оценок и будет весовым коэффициентом. Все параметры умножаются на свой весовой коэффициент, а затем вычисляется их среднее значение, которое и определяет место работника в общем рейтинге.

Ниже в таблице приводится пример рейтинговой анкеты в которой сотрудники оцениваются по 7-ми балльной шкале (где 1 балл - минимальная выраженность качества, 7-максимальная) по представленным характеристикам:

	профес-сиональная компетен-тность, К=5,3	организа-торские способ-ности, К=5,3	коммуника-тивные навыки, К=5	ответствен-ность, К=5	инициа-тивность, К=4,6	рейтин-говый итог
Иванов	5	6	5	4	5
2 место	26,5	31,8	25	20	23	25,26
Петров	4	3	4	4	3
3 место	21,2	15,9	20	20	13,8	18,18
Сидоров	7	7	6	7	6
1 место	37,1	37,1	30	35	27,6	33,36

Оценка руководителя подчиненными, в отличие от двух, описанных выше, применяется, естественно, только при оценке руководящего персонала организации. Подчиненным легче всего оценивать такие особенности руководителя как стиль и методы управления. Основным методом выступает чаще всего анкетирование, реже - интервьюирование. В подобной процедуре наиболее уместно применять анонимные анкеты, поскольку открытые не позволят подчиненным искренне отвечать на поставленные вопросы. Принципиально важно, чтобы как пустые, так и заполненные анкеты не проходили через руководство того подразделения, где проводится оценка, причем все сотрудники должны быть четко информированы о том, что анкеты носят сугубо конфиденциальный характер и руководство не знает об их результатах.

Для данного вида оценки могут быть использованы такие виды анкет как методика прямой оценки и методика вынужденного выбора.

Оценка менеджера по персоналу является наиболее важным этапом ассессмента. В нем могут быть задействованы не только менеджер по персоналу, но и другие специалисты, например, специально подготовленные эксперты, однако они выполняют лишь вспомогательные функции, тогда как от менеджера по персоналу зависит конечный результат оценки в каждой из процедур.

Данная оценка складывается из трех блоков:

- тестирования с применением объективных, нормативных и проективных тестов;

- ситуационно-поведенческого исследования;

- индивидуального собеседования с оцениваемым.

Второй блок - ассессмент-центр - это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне ассессмент-центр очень похож на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробно фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, что уменьшает действие субъективных факторов. Игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные для проявления.

Эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы задать участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя в данной игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.

Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух дней в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Он может дополняться вспомогательными процедурами - тестированием, интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.

При оценке руководителей топ-уровня оцениваются около десяти управленческих компетенций, поэтому и продолжительность проведения ассессмент-центра обычно составляет два дня. После его проведения эксперты тратят еще один день на согласование оценок, которые выставляются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции. Поэтому вас не удивит высокая точность оценок, полученных методом ассессмент-центра, а стоимость услуг консалтинговой компании не покажется чрезмерной (от $ 400 до $ 800 за одного человека).

Ассессмент-центр рационально использовать как способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребностей в обучении, оценки его эффективности, формирования кадрового резерва. В особо ответственных случаях его можно дополнить вспомогательными методами - тестами, интервью по компетенциям и глубинным психологическим интервью.

Проведение ассессмент-центров для руководителей обычно заказывают в консалтинговых компаниях. Крупные компании для экономии стараются создать внутренний центр оценки персонала, обучив сотрудников проведению ассессмент-центра. Прежде всего, нужно оценить экономичность этого шага, так как специалисты по ассессмент-центру стоят дорого и обычно предпочитают работать в консалтинговых компаниях.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Соответствуют ли кадры занимаемым должностям? Каков потенциал работающего персонала? На эти вопросы помогает ответить оценка сотрудников. Однако это процедура весьма стрессовая для оцениваемых. Поэтому при организации и проведении мероприятий по оценке следует придерживаться некоторых правил, позволяющих проводить оценку персонала наиболее безболезненно.

Часто оценочные мероприятия руководство компаний проводит без особой необходимости: изменений в бизнес-процессе и задачах не происходит, однако сотрудники регулярно подвергаются неким аттестационным испытаниям, придуманным отделами персонала и линейными руководителями, просто чтобы "карась не дремал". Данные процедуры ошибочно именуются аттестацией.

Единственное устойчивое их следствие - постоянное стрессовое состояние персонала. Все это неизбежно сказывается на производительности труда, а также увеличивает текучесть квалифицированных кадров.

На самом деле аттестационные мероприятия регулируются Трудовым кодексом. Они имеют строгую процедуру и ограничены во времени. Не останавливаясь на вопросах собственно аттестации, далее рассмотрим вопросы организации более простых и прикладных процедур оценки персонала как важной составляющей части управления персоналом организации в целом.

Итак, как было заявлено выше - оценка персонала - это комплекс мероприятий, который позволяет выявить, насколько сотрудники готовы выполнять текущие и будущие производственные задачи.

Существует несколько основных правил проведения оценки, соблюдая которые, руководство может использовать эту, в общем-то, стрессовую процедуру в качестве инструмента управления человеческими ресурсами.

Принимаясь за проведение деловой оценки всегда надо помнить и о том, что никакая программа оценки сотрудника, даже самая комплексная и современная, не может быть единственным поводом для решения его карьерной судьбы.

2.1 Основные положения организации оценочных мероприятий

Оценочные мероприятия обычно включают:

1. Оценку труда. Это анализ рабочих мест предприятия, основных производственных требований к ним и динамики развития;

2. Оценку персонала. Она выявляет степень соответствия имеющегося кадрового состава текущим или будущим производственным задачам.Причем возможности развития карьеры работников следует четко определить, расписать по срокам и условиям. Это позволит персоналу планировать свою жизнь в компании всерьез и надолго.

3. Выявление резервов развития. В данном случае анализируют имеющиеся ресурсы и вырабатывают последовательность действий, которые позволят преодолеть несоответствия имеющегося кадрового состава требованиям производства.

Оценочные мероприятия должны быть тщательно подготовлены. Персонал следует заранее оповестить о дате проведения процедуры, целях, основных методах и критериях. Оценка - это всегда стресс, даже для тех сотрудников, которые полностью уверены в своем высоком профессиональном уровне и принадлежат к демонстративному типу личности, всегда готовому "себя показать".

Стоит подробно объяснить сотруднику суть оценочной процедуры, ее влияние на дальнейшую карьерную судьбу, преподнести оценку в качестве новых возможностей, а не лишних препятствий в производственной жизни. Обычно это объяснение наиболее эффективно, если его дает сам заказчик оценочной процедуры - руководитель предприятия.

Важно также соблюдать временные интервалы между оценками. Они должны проводиться не чаще, чем один раз в полгода, но не реже, чем один раз в год. Это позволит максимально продуктивно использовать неизбежно возникающий "оценочный стресс".

После завершения оценочных процедур нужно обязательно сообщить персоналу об их результатах. Естественное следствие мероприятия - необходимые кадровые перестановки, назначения, организация обучающих программ и т.п. Их важно произвести и тем самым в некотором смысле оправдать ожидания сотрудников.

Однако если оценка проводится на предприятии впервые, администрации лучше сдержать свои дисциплинарные порывы и ни в коем случае не составлять "списки репрессированных", несмотря, например, на полученные некоторыми сотрудниками невысокие оценки. В противном случае следующая процедура вызовет у персонала резкую демотивацию. Востребованные специалисты постараются перейти в более демократичную компанию. Какая-то часть сотрудников и вовсе перестанет работать, замерев в ожидании репрессий.

Анализируя результаты оценки, администрация должна делать акцент в первую очередь на достижениях и программах развития кадров. Выводы о недостаточной квалификации отдельных сотрудников должны быть мягкими и непубличными. Это информация к размышлению для администрации (например, об изменении правил подбора персонала), а не для "широкой общественности". Нужно отметить, что увольнения только на основании оценки незаконны.

Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами и имел четкое представление о том, как и для чего будут использоваться результаты оценки.

После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования.

К сожалению, часто отчет по мероприятию ложится на полку к высшему руководству, где, во-первых, о нем просто забывают, а результаты никак не используют в дальнейших организационных решениях предприятия. Во-вторых, документ иногда используют не по назначению - в качестве инструмента подавления инакомыслящих и повода для шантажа сотрудников, о которых "ну такое стало известно, ну такое!!!". Как следствие - все последующие процедуры обречены на провал, независимо от профессиональной компетентности оценивающих. Персонал компании будет считать оценку либо просто потерей времени, либо откровенным, но изощренным наказанием. Поэтому все результаты будут недостоверными. В зависимости от жесткости корпоративной культуры компании оцениваемые сотрудники будут либо проявлять только социально одобряемые поведенческие стандарты в своих ответах, либо демонстрировать абсолютно закрытую позицию в отношении процедуры.

Именно для того чтобы не допустить подобные последствия, процедура оценки должна быть подготовлена и проведена грамотными специалистами службы управления персоналом при заинтересованной поддержке и участии руководителей предприятия.

2.2Технология проведения оценки

Любое мероприятие по оценке персонала предполагает наличие как минимум двух участников - подчиненного и его непосредственного руководителя. Ведь никто так не заинтересован в выявлении потенциала сотрудника, определении оптимальных путей и методов управления им, как непосредственный руководитель. К тому же именно руководитель обладает наиболее полным представлением о специфике работы сотрудника, круге его полномочий. Еще лучше, если в планировании и проведении оценки участвует так называемый эксперт. Это может быть менеджер по персоналу, независимый консультант или просто опытный руководитель, не имеющий к сотруднику прямого отношения (руководитель более высокого, чем непосредственный начальник, уровня; руководитель смежного отдела и т.п.).

Оценка сотрудников обычно проходит в несколько этапов. На начальной стадии этого процесса основную работу выполняет служба персонала, которая разрабатывает принципы и методику оценки, готовит необходимую документацию и материалы (в частности, Положение о проведении оценки персонала, анкеты, оценочные листы и т. д.), а также подробно инструктирует руководителей и сотрудников о предстоящих оценочных мероприятиях.

На следующей стадии процесса основной объем работы приходится на руководителей подразделений, которые знакомятся с пакетом документов, правилами проведения оценки и оформления результатов и проводят это мероприятие.