На завершающей стадии служба управления персоналом и менеджеры подразделений анализируют собранную информацию, разрабатывают программы карьерного роста, обучения и принимают решение о поощрении успешных сотрудников.

Помимо регулярного проведения, оценку и поощрение по ее итогам можно приурочить к праздничным датам (в том числе к корпоративным праздникам). График проведения оценки разрабатывается руководством каждой компании в зависимости от условий труда, организационной культуры и других факторов.

Навык периодической оценки работы персонала является ключевым для руководителей среднего и высшего звена. Можно повысить зарплату сотруднику, но это не приведет к тому, что он начнет лучше работать. Можно же осуществить оценку его работы, грамотно обосновать ее результаты, а зарплату при этом не увеличивать, но деятельность сотрудника в итоге станет эффективнее. Персонал мотивирует не само повышение оклада, а возможность его повысить.

Оценка персонала должна проводиться регулярно. Ведь такая обратная связь - мощнейший мотивирующий фактор для сотрудника. Если руководитель не умеет мотивировать персонал, ему придется выполнять работу за него. Поэтому нужно не работать за сотрудников, а надо воодушевлять их правильной оценкой.

Сообщать сотрудникам о результатах мероприятия, лучше всего в форме личной беседы с непосредственным руководителем сотрудника. Возможен и публичный, групповой вариант, но он сложнее в организации и не является классическим. В личной беседе подготовленный и обученный руководитель - сможет правильно донести плюсы и минусы работы сотрудника по различным параметрам. Как правило, они заранее определены компанией. Например, качество работы, соблюдение графика, клиент-ориентированность и т.п. Руководитель должен обосновать оценку фактами, добиться "согласия" сотрудника, совместно наметить план действий по развитию сильных сторон, разъяснить, что нужно сделать для того, чтобы повысить результаты в следующем периоде. В целом сотруднику следует сообщать ту информацию, которая поспособствует улучшению его деятельности. Иногда эта информация может характеризовать оцениваемого с хорошей стороны, иногда - с неприглядной. Одного подтолкнет похвала, другого - конструктивная критика.

Во избежание наиболее распространенных ошибок при проведении оценочных мероприятий руководителям и менеджерам, организующим процедуру, рекомендуется придерживаться следующих принципов:

1. Все выводы по результатам должны базироваться на фактах производственного поведения сотрудника. Любую оценку следует подкрепить комментариями, например: "Выходил работать по выходным", "Сорвал план по отгрузке", "Потерял заказ на 5 миллионов" и т.п.

2. Очень часто факты производственного поведения нигде не документируются, и сотрудник о них узнает только в момент самой процедуры оценки. Поэтому стоит завести журнал оценок руководителя, что-то вроде школьного с отметками за поведение. Конечно, если речь идет о большой компании, то этим должно заниматься специальное подразделение, например по работе с персоналом.

3. Начальство должно осознать, что его основная работа как раз и заключается в том, чтобы формулировать цели подчиненным и оценивать их выполнение. Зачастую руководитель стесняется оценивать своих сотрудников. Не стоит также ставить всем одинаковые оценки. Можно ввести так называемое квотирование, то есть ограничить количество положительных/отрицательных отметок. При этом свое мнение руководителю лучше базировать на самооценке сотрудника - это и легче, и справедливее.

2.3 Основные критерии оценки персонала

Критерии оценки персонала можно разделить на две основные категории: оценка результативности и оценка компетенций.

Оценка результативности позволяет проверить показатели работы сотрудника и одновременно развивать его потенциал. При оценке результативности показатели работы по итогам отчетного периода сравниваются с запланированными показателями (как количественными, так и качественными). Для этого в начале отчетного периода (за год или полгода до оценки) перед сотрудником ставятся цели, отвечающие критериям. Их должно быть порядка семи-девяти - оптимальное число для того, чтобы не рассеялось внимание и не снизилась работоспособность.

Как минимум две из поставленных целей должны быть связаны с профессиональным ростом сотрудника (например, приобретение определенных навыков управления, повышение уровня владения иностранным языком, изучение нового направления маркетинга). Остальные - с результативностью его работы. Результативность работы выражается в определенных показателях объемов продаж, в количестве реализованных проектов, в непревышении установленного лимита ошибок и т.д.

Если же перед сотрудниками организации не ставилось никаких определенных целей, их принято поощрять за работу без сбоев и добросовестное выполнение своих обязанностей.

При оценке компетенций проверяются знания, умения и навыки сотрудника, его личные качества и особенности поведения. Такая форма оценки рекомендуется, если планируется изменение должности сотрудника, например его продвижение. Оценка компетенций отчасти похожа на интервью, проводимое при приеме на работу. Один из самых эффективных способов оценки в данном случае - решение ситуационных задач (кейсов). Ситуации моделируются с учетом специфики той должности, которую, предполагается, займет сотрудник. Существует два основных методических подхода: "кейс-расскажи" и "кейс-сделай".

При проведении "кейс-расскажи" оцениваемому описывают некую ситуацию и предлагают оценить ее или предположить, как он поведет себя в ней. Например, умение сотрудника брать на себя ответственность и готовность помочь клиенту может быть проверена такой ситуационной задачей: представьте, что звонит клиент и высказывает вам претензии за те ошибки, которые допустили не вы, а ваш коллега, тем не менее клиент обращается именно к вам, так как с вами лучше знаком, как вы поступите в такой ситуации? Если человек постарается решить возникшие трудности самостоятельно и не отправит клиента к своему нерадивому коллеге, значит, он вполне готов занять новую ответственную должность.

"Кейс-сделай" - это уже не просто описание задачи и ее гипотетическое решение на словах, а моделирование действий - что-то вроде деловой или ролевой игры. Оцениваемому предлагается действовать в заданных условиях в режиме реального времени. Например, переубедить "клиента", который после презентации продукта по каким-то причинам отказывается от его приобретения. Сотрудник должен понять причины отказа и в диалоге с покупателем привести веские аргументы, которые заинтересуют его в продукте и заставят пересмотреть первоначальную точку зрения.

Ситуационных задач можно придумать множество, главное помнить, что они должны быть ориентированы на выявление навыков (продаж, переговоров, составления бюджета, проведения маркетинговых исследований и т.д.), а не теоретических знаний.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

- знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

- знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.

- умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

- наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

- способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

- умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

- способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

- умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

- распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

- координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

- умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

- умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

- конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

- учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

- стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

- устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

- честность, справедливость,

- умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,

- выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,

- целеустремленность,

- принципиальность,

- решительность в принятии управленческих решений,

- а также настойчивость и энергичность в их реализации,

- умение отстоять свое мнение,

- самокритичность в оценках своих действий и поступков,

- умение выслушивать советы подчиненных,

- правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,

- умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,

- умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,

- умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

Все вышеперечисленные группы критериев можно применять при подготовке пакета документации для проведения оценочных процедур (анкет, оценочных листов, опросников и т. п)

ГЛАВА 3. ОПЫТ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНОЧНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ В ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ

3.1 Оценка руководителей и специалистов Закрытого акционерного общества «Лучегорский топливно-энергетический комплекс» в рамках кадрового аудита проведенного группой консалтинговых компаний «Современные технологии»

Группа консалтинговых компаний "Современные технологии" (г. Казань) имеет большую и многообразную историю работы в электроэнергетики. С начала реформы РАО "ЕЭС России" Группа находится на передовой линии методических разработок и реализации конкретных проектов.

Группа компаний "Современные технологии" за время существования накопила богатый опыт работы в проектах, связанных с оказанием услуг в области управленческого консультирования. Специалистами и менеджерами Компании была проделана большая работа, связанная с методическим и консультационным обеспечением процесса реформирования электроэнергетики России. В частности, можно выделить следующие укрупненные блоки проектов в электроэнергетике:

· участие в разработке Методических рекомендаций РАО ЕЭС России по различным вопросам реформирования

· разработка программ подготовительного этапа и проектов реформирования более чем для 10 энергосистем России

· работы по совершенствованию систем управления и отдельных функций управления в энергосистемах

Специализация Компании - оказание комплекса консультационных услуг, направленного на повышение эффективности системы управления, в том числе - в условиях реорганизации предприятия или реформирования отрасли

В направление деятельности компании входит и кадровый консалтинг, оценка и отбор персонала, кадровый аудит, деловые игры.

На основании Договора ЗАО «ЛуТЭК» с компанией «Современные технологии» на предприятии в 2001-2002 году в рамках кадрового аудита проводились оценочные мероприятия в отношении инженерно-технического персонала, руководителей и специалистов ЗАО «ЛуТЭК».

Организацией и проведением данной работы непосредственно занимался Департамент по управлению персоналом ЗАО «ЛуТЭК». Был издан приказ по предприятию, согласно которому руководителям и специалистам по комплексной программе оценочных процедур было рекомендовано пройти психологическое компьютерное тестирование

Кандидатами на компьютерное тестирование были выбраны работники из числа руководителей и специалистов в соответствии со следующими критериями:

- возраст от 23 до 50 лет

- высшее или среднее специальное образование

- специальности: основные в энергетике и угольной промышленности, а также требуемые для работы в современных условиях: экономисты, финансисты, маркетологи, инженеры по сбыту, менеджеры, экономисты-юристы, психологи, социологи, бухгалтеры, юристы, инженеры-программисты, инженеры-электронщики, экологи.

Для проведения оценки персонала предприятия была разработана программа диагностики психологических качеств руководителей и ведущих специалистов ЛуТЭК, оборудован класс компьютерного тестирования на 7 автоматизированных рабочих мест с установкой необходимого программного комплекса.

На доске объявлений корпоративной компьютерной сети ЗАО «ЛуТЭК» размещена справочная информация о тестировании.

Департаментом по управлению персоналом в соответствии с предоставленными структурными подразделениями списками кандидатов разработан и утвержден график проведения тестирования персонала по руководящему составу и ИТР предприятия на период с 13.12.2001 по 29.12.2001 года.

Тестирование прошли 235 руководителей и специалистов угольного разреза, электростанции и исполнительного аппарата.

Целью исследования явилось изучение психологических особенностей сотрудников ЛуТЭК и выработка на их основе рекомендаций для руководителя по использованию потенциала данных сотрудников.

Предметом оценки и исследования служили психологические качества личности респондентов, проявляемые в процессе совместной деятельности.

Методика оценки персонала ЗАО «ЛуТЭК» включала в себя батарею тестов, позволяющих всесторонне изучить личностные особенности испытуемых. Данная батарея состоит из следующих разделов, направленных на изучение различных граней личностных особенностей.

Во-первых, методика, раскрывающая глубинные свойства личности испытуемых, их характер, потребности и мотивы. Это личностный опросник «Индивидуально-типологических особенностей личности» (автор адаптации Л.Н.Собчик, г.Москва).

Во-вторых, набор тестов, изучающих мотивационную направленность - то, что управляет человеком, его поступками: тесты «Мотивация к успеху», «Мотивация к избеганию неудач» (автор Т.Элерс), диагностика «Степень готовности к риску» (автор Шуберт).

В-третьих, методика, измеряющая основные показатели общих интеллектуальных способностей и способность к обучению: «Краткий отборочный тест» (автор В.Н.Бузин).

В-четвертых, методика, изучающая особенности межличностного поведения испытуемых в коллективе: тест «Стиль руководства» (автор А.Л.Журавлев, г.Москва).

Методологической основой исследования явились системно-деятельностный подход к анализу развития личности (С.Л.Рубинштейн, А.Н.Леонтьев). Основой для выбора данной батареи тестов послужили исследования директора Московского института практической психологии Л.Н.Собчик, опыт Санкт-петербургской школы психодиагностики, представленный Б.В.Кулагиным, Римским Р.Р. и Римской С.А. и разработки др. отечественных психологов.

По результатам оценочных процедур был выявлен ряд характеристик:

1) глубинные свойства личности (тип высшей нервной деятельности, тревожность, подвижность, устойчивость процессов ВНД, лабильность и т.п.);

2) характерологические свойства (коммуникабельность, конфликтность, инициативность и т.п.);

3) мотивационные характеристики (мотивация достижения, избегания неудачи, базовые потребности и т.п.);

4) интеллектуальные способности и способности к обучению.

Личностные характеристики обусловлены спецификой деятельности сотрудника. Было выделено и несколько общих свойств личности, проявляющихся в деятельности менеджеров предприятия.

К основным критериям были отнесены:

· гибкость мышления;

· способность к творчеству, нестандартным решениям;

· способность к обучению;

· мотивация достижений;

· потребность в самореализации и самоактуализации;

· стеничность (сила нервных процессов);

· активная жизненная позиция;

· инициативность;

· коммуникабельность;

· умение сотрудничать.

Инструментом сбора информации по психологическому тестированию и ее обработки стала разработанная ЗАО «СОВТЕХ» компьютерная программа тестирования.

Второй этап оценочных мероприятий был проведен с 14 по 23 января 2002 года. Консультант и психолог компании «Современные технологии» ознакомили с полученными результатами оценки каждого, кто прошел тестирование с целью планирования его личного карьерного роста. В период с 21 по 25 января 2002 года было проведено социологическое исследование о состоянии микроклимата на предприятии, в котором приняло участие около 500 человек.

Для осуществление третьего этапа по результатам данной работы в марте 2002 года была проведена деловая игра «Система бюджетирования ЗАО «ЛуТЭК» в которой приняло участие 29 руководителей и специалистов, рекомендованных по результатам оценочных мероприятий для включения в кадровый резерв.

Проведенная диагностика психологических свойств личности и особенностей поведения работников позволила оценить личностный и деловой потенциал работников предприятия и очертить путь повышения эффективности приложения сил каждого конкретного сотрудника.

Результатом проведения данной работы явилась оценка кадрового потенциала ЛуТЭК в плане выявления сотрудников, способных эффективно действовать в изменяющихся условиях как внешней, так и внутренней среды. Выделение узкого круга работников, по своим психологическим характеристикам и личностным свойствам, способных к реализации задач реформирования предприятия. А так же предложения по совершенствованию и оптимизации управления человеческими ресурсами в ЛуТЭК.

Проведенные оценочные мероприятия позволили сделать следующие выводы:

1. Отсутствие достаточного количества стимулов для профессионального и личностного роста приводит к стагнации персонала, следствием которого является нарастание в коллективе напряженности из-за невозможности самореализации, перемещение на первые позиции в шкале ценностей материального фактора, трудовой занятости и семейного благополучия.

2. Большая часть сотрудников стремится к упорядочиванию структуры управления, организации, стабильности рабочего места, коллектива. Это приводит к следующим трудностям при проведении изменений, связанных с возможным изменением социо-экономического статуса:

· Увеличение времени адаптации к изменениям.

· Увеличение степени скрытого сопротивления.

· Уменьшению активности персонала

· Нежеланию реализовать себя в качестве агентов изменений.

· Ограничение межличностных и междолжностных контактов.

3. Оценка психологического состояния сотрудников позволила сделать вывод о повышенной тревожности, усталости и эмоциональном переутомлении, проявляющимся в снижении активности, подавленности, стремлении к отдыху и ограничению излишнего общения. В качестве причин были выделены следующие факторы:

· Отсутствие достоверной информации о путях реструктуризации и развития предприятия.

· Резкое увеличение нагрузки и необходимость выполнения работы, выходящей за рамки должностных инструкций, без дополнительного поощрения.

· Отсутствие уверенности в сохранении рабочего места, социальных гарантий.

4. Общее состояние сотрудников в целом охарактеризовано как направленное на защиту собственных установок, сохранение значимой позиции в группе, социальных гарантий. Невозможность удовлетворить эти потребности приводит к нарастанию конфронтации внутри коллектива и между его подразделениям и негативному отношению к политике руководства, что существенно снижает скорость внедрения управленческих решений, возможности горизонтального перемещения сотрудников.

На основании результатов оценки работников предприятия консалтинговой компанией были предложены следующие рекомендации:

провести анализ деловых процессов и существующей организационной структуры;

внести строгую регламентацию функциональных обязанностей и точек контроля исполнительской дисциплины;

разработать и внедрить систему мотивации, направленную на поощрение личной ответственности, достижение высоких результатов, соблюдение регламентов деятельности;

создать рабочую группу изменений, в которую необходимо включить сотрудников, имеющих различные профессиональные и деловые качества и пользующихся уважением в коллективе;

проводить постоянное информирование сотрудников о предстоящих изменениях, направлениях развития предприятия;

поощрять сотрудничество между подразделениями.

В настоящее время Департаментом по управлению персоналом ЗАО «ЛуТЭК» внедряются вышеизложенные рекомендации, а так же самостоятельно проводятся мероприятия по оценке персонала на основе разработанного Положения об оценке и других локальных нормативных документов. Эффективно внедрена и применяется система экспертного оценивания специалистов и руководителей на стадии подготовки к официальной оценке персонала - аттестации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, процедуры оценки персонала созданы для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки работников. Результаты оценки влияют на систему мотивации, обучения и продвижения сотрудника.

В заключении хотелось бы еще раз тезисно изложить основные аспекты оценочных мероприятий:

- процедур оценки персонала существует довольно много, и каждое предприятие или компания выбирает и адаптирует под себя наиболее приемлемый вариант;

- проведение оценки персонала в организации имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат оценки - информация в той форме, в которой ее хотел получить работодатель. Косвенный результат - импульс к профессиональному саморазвитию всех сотрудников, которые были участниками проводимых оценочных мероприятий;

- уже сама информация о готовящейся оценке персонала в организации дает многим сотрудникам стимул к самооценке и саморазвитию, а непосредственные участники оценки получают объективную информацию об уровне развития своих компетенций;

- итоги оценки презентируются участникам в форме индивидуальной развивающей обратной связи. В ходе личной беседы участник знакомится с результатами оценки и ее критериями, а также обсуждает с консультантом или руководителем шаги по саморазвитию и обучению. В результате проведенных мероприятий оцененные сотрудники лучше понимают требования компании к их компетенциям, свой текущий уровень развития, ближайшие и отдаленные цели для профессионального развития.

- гарантией того, что информация о результатах оценки действительно будет иметь для сотрудника развивающий, а не стрессирующий эффект является высокий профессионализм консультантов по оценке и специалистов по управлению персоналом;

- процедура оценки мотивирует также и самых самоуверенных управленцев высшего звена. Часто только проведение оценочных процедур, в ходе которых руководители получают объективную информацию о себе, становится для них действительно стимулом для профессионального развития.

В качестве основных результатов проекта по оценке персонала можно назвать следующие:

- складывается картина профессиональной подготовки и личностно-деловых качеств по категориям должностных позиций (руководители, специалисты, ведущие специалисты и службы);

- складывается картина профессиональной подготовки и личностно-деловых качеств сотрудников по направлениям работы (производство, экономика, финансы, право, снабжение и. т.д.)

- сотрудники организации дифференцируются по группам в соответствии с уровнями личностно-деловых качеств и профессиональной подготовки;

- составляются индивидуальные профили сотрудников по профессиональным и личностно-деловым компетенциям.

Руководство организации на основе этих данных может объективно оценить потенциал человеческих ресурсов и принять решение, в каком ключе его развивать, разработать программы профессионального обучения и психологической корреляции сотрудников, программы карьерного продвижения.

Хочется также отметить, что оценку персонала можно рассматривать как самостоятельный и очень интересный проект, помогающий руководству принимать правильные управленческие решения в отношении персонала компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК госслужбы, 2000.- 152 с.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. и др. Управление персоналом. - М: ЮНИТИ, 2000.

3. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. -- СПб.:Питер, 2000. - 160 с.

4. Весенин В.Р. Основы менеджмента, М.: Элит. - 2000, 2001.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия. Организация, процесс.: Учебник для экон. спец. Вузов. - М.: Изд-во МГУ, 2001.- 416 с.

6. Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России//Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. - СПб.: ИМАТОН-М, 2000.

7. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - 799 с.

8. Дьяков А. Ф. и др. Менеджмент в электроэнергетике.- М., 2000

9. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов экономических вузов и факультетов./Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2001.- 512 с.

10. Железцов Л. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности// Маркетинг.- №2, 2002.

11. Информационная база бюллетеня ПАКС (Персонал, Администрация, Кадры, Специалисты). - М.: ЗАО «Энергоперсонал», 2001.

12. Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000.

13. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учеб. практич. пос./ Под ред А.Я. Кибанова. -М., ИНФРА-М, 2000. -142 с.

14. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала//Управление персоналомю.- №9, 2002.

15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., Новосибирск: Новосибирская государственная академия экономики и управления, 2001 - 151 с.

16. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). -- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. -- 464 с.

17. Моргунов Е. Б.: Управление персоналом: исследование, оценка, обучение русского языка: [Электронный ресурс] / Моргунов Е. Б. - 10,86 Mb- Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2004. CD-ROM

18. Поршнев А.Г., Румянцева З. П., Соломатин Н. А. Управление организацией.- М.: ИНФРА, 2000.

19. Скопылатов И.А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом. -СПб., 2000.

20. Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и подготовка требований к кандидатам на должность): Учебное пособие. - Самара: Изд-во Самар. гос. экон. акад., 2003. - 80 с.

21. Соломин И.Л. Выявление скрытой мотивации персонала// Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции.- СПб.:ИММАТОН-М, 2000.

22. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Изд-во «Питер», 2000.

23. Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу - СПб.: ИВЭСЭП «Знание», 2000.

24. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М., ИНФРА-М., 2001, 669 с.

25. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.

26. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2002. --560 с.

27. Цветаев В. М. Управление персоналом. - СПб.: «Питер», 2001.

28. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 2001. - 241с.

29. http://www.hro.ru - онлайновый журнал для менеджеров по персоналу.

Приложение I

РОССИЙСКОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО

Единая энергетическая система России

Министерство энергетики РФ

УТВЕРЖДАЮ:

Управляющий ЗАО «ЛуТЭК»

______________________А. А. Бедарев

от «____» ___________________2002г.

ПОЛОЖЕНИЕ

об оценке персонала

Закрытого акционерного общества

«Лучегорский топливно-энергетический комплекс»

СОГЛАСОВАНО:

Заместитель управляющего по социальным вопросам ЗАО «ЛуТЭК»

___________________Кирпичев В. С.

« » ___________________2002г.

Начальник департамента по управлению

персоналом ЗАО «ЛуТЭК»

________________Фатеева Г. Д.

« » ___________________2002г.

п. Лучегорск

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Оценка профессиональной деятельности и деловых качеств руководителей и специалистов ЗАО «ЛуТЭК» осуществляется в целях объективного определения оценки соответствия занимаемой должности и уровня оплаты труда работника, а также выработки рекомендаций в ходе дальнейшего проведении его аттестации (официальной оценки).

1.1. Оценка персонала ЗАО «ЛуТЭК» - это система периодической оценки результатов труда работников (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (нормативами) деятельности, установленными для данной должности или соответствия квалификации, навыков и отношения сотрудников к своим обязанностям, требованиям должностной инструкции, Правилам трудового распорядка и Положениям о структурном подразделении (по мнению непосредственного руководителя) за установленный период времени, представляющая собой процедуру определения количественных мер соответствия работников своей должности.

Результаты оценки - рейтинги разных уровней - выражают степень приближения отдельных качеств и обобщенных характеристик работников к тому, что является образцом для их деятельности с учетом перспектив развития. Оценка персонала - основа обратной связи, разновидность измерений для целей управления. Ее результаты необходимы для выработки мер прямого воздействия на работников, а также для принятия решений при аттестации, лицензировании, сертификации.

1.2 Оценка персонала ЗАО «ЛуТЭК» проводиться на периодической основе не реже 1 раза в полгода.

1.3 Оценка персонала рассматривается с точки зрения планируемой карьеры и определения адекватной оплаты труда в зависимости от личного трудового участия.

1.4. Виды оценок:

- Оценка профессиональной компетентности работника, которая производится методом групповой экспертизы руководителями, высококвалифицированными специалистами при отборе, подборе персонала, переводе на другие должности, в другие структурные подразделения, при зачислении в резерв.

- Оценка исполнительной дисциплины то есть выполнения персоналом планов работы, соблюдение сроков исполнения, качества работы.

- Оценка психологических особенностей - изучение личности работника, состоящее из выявления направленности личности, изучения общих и специальных способностей, (особенно организаторских), изучения динамических особенностей личности (темперамент и индивидуальный стиль деятельности), изучения характерологических особенностей (коммуникативные, деловые, эмоциональные, волевые и др. качества).

- Оценка результатов обучения, направленная на определение уровня усвоения новых знаний обучающимся работниками и оптимизацию учебных программ.

II. ЗАДАЧИ, ЦЕЛИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

2.1. Основными задачами оценки персонала ЗАО «ЛуТЭК» являются:

установление соответствия работника занимаемой должности;

улучшение работы по подбору и расстановке персонала;

мотивирование персонала к эффективной деятельности;

выявление перспектив использования потенциала работников.

2.2. Цели оценки персонала ЗАО «ЛуТЭК»:

административная - реакция администрации на результат оценки деятельности работника и результаты труда работника (повышение по службе, перевод, направление на обучение, поощрение, наказание и т. п.);

информационная - обеспечение потребности человека в знании оценки своего труда для дальнейшей коррекции своего отношения к процессу работы;

мотивационная - оценка сама по себе, как важнейший мотив поведения человека в целом.

2.3. Методы проведения оценки персонала ЗАО «ЛуТЭК»:

биографический (составление автобиографий, резюме, анкетирование, заполнение опросников);

групповая оценка личности (оценка нескольких независимых экспертов);

личная беседа как метод выяснения места работника в системе деловых и личностных взаимоотношений в трудовом коллективе;

интервьюирование, собеседование, наблюдение;

психофизиологическое тестирование;

активные практические и управленческо-воспитательные методы (использование системы дублирования на рабочих местах, временного замещения вышестоящей должности, вакантных мест и др.).

III. ПОРЯДОК ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Оценка персонала является конфиденциальной процедурой, результаты которой сообщаются только самому работнику.

3.1. Организацию оценки персонала осуществляют руководители структурных подразделений Общества, их кадровые службы при непосредственном участии Департамента по управлению персоналом, отдела планирования найма и учета персонала, отдела социального развития и трудовых отношений ЗАО «ЛуТЭК».

3.2. Исходными данными для оценки персонала являются:

методика комплексной оценки персонала;

корпоративная политика предприятия;

«Положение о проведении аттестации руководителей, специалистов и служащих ЗАО «ЛуТЭК»;

«Правила внутреннего трудового распорядка ЗАО «ЛуТЭК»;

штатное расписание ЗАО «ЛуТЭК»;

приказы по движению персонала ЗАО «ЛуТЭК»;

анкеты, опросники;

характеристики рабочих мест, должностные инструкции, положения о структурных подразделениях

3.3. В результате оценки персонала формируются следующие документы:

- результаты тестирования профессиональных знаний и умений;

- социально-психологический портрет личности;

- медицинское заключение о работоспособности;

- оценка деловых и моральных качеств;

- анализ вредных привычек и увлечений;

- оценка уровня квалификации;

- обобщенное письменное заключение;

- заключение аттестационной комиссии.

В течение календарного года собираются все записи, отчеты о работе, обучении, результатах участия в собеседованиях, тестировании и т. п..

3.4. Письменная оценка должна быть основана на требованиях, предъявляемых к должности, и соответствующих нормах. Пояснения на этот счет работник получает в начале периода, подлежащего оценки, а затем в начале аттестационного интервью.

3.5. Донесение результатов оценки до работников. Проведение официальной оценки (аттестации) персонала ЗАО «ЛуТЭК», планирование профессионального развития, карьеры работников на основе полученных результатов оценки.

IV. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка персонала ЗАО «ЛуТЭК» призвана стать гарантом стабильности работы Общества, высокой эффективности исполнения должностных обязанностей, стимулом повышения профессионализма и деловой активности персонала.

Польза оценки персонала для Общества заключается в том, что она может способствовать повышению эффективности деятельности всего Общества за счет:

увеличения соответствия психологических качеств сотрудников и должностей занимаемых ими;

раскрытия потенциала каждого из работников, обнаружение их полезных для организации, но не востребованных качеств и представление рекомендаций по наилучшему их использованию;

формирования более правильных представлений у сотрудников о собственных психологических качествах, о своих достоинствах и недостатках;

мотивирования персонала к улучшению качества своей работы (поскольку объективно и серьезно проводимая оценка вызывает стремление у работника показать себя с наилучшей стороны и, соответственно, более качественно выполнять свою деятельность)

Начальник отдела планирования

найма и учета персонала Ахметчанова Т. Ю.

Приложение II

АНКЕТА ОЦЕНИВАЕМОГО РАБОТНИКА

_____________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

_____________________________________________________________

(место работы, должность)

_____________________________________________________________

1. Каковы Ваши основные обязанности?
2. Выполняете ли Вы свои обязанности в полном объеме?
3. Выполняете ли Вы другие обязанности, какие?
4. Изменились ли Ваши обязанности за период после предыдущей аттестации?
5. Ваша оценка качества своей работы, ее продуктивность?
6. Удовлетворены ли Вы своей работой, если нет - то в чем?
7. Ваши достижения в работе?
8. Какие ошибки , промахи в своей работе Вы видите? Их причины.
9. Какие проблемы в сфере своей работы Вы видите? Пути их решения.
10. Ваша оценка морального климата в коллективе. Проблемы. Пути их решения.
11. какие проблемы непроизводственного характера (семейные, бытовые и др.) мешают Вам сосредоточиться на своей работе?
12. Какие цели перед Вами были поставлены на предыдущей аттестации? Их выполнение.
13. Каковы Ваши карьерные устремления?
14. Ваш личный взгляд на развитие производства, видение перспективы.
15. Каковы пути совершенствования выполняемой Вами работы?

Личная подпись _____________________ «____» ______________200 г.

Приложение III

ОЦЕНОЧНАЯ КАРТА СПЕЦИАЛИСТА с уровневым обозначением критериев оценок

Фамилия, имя, отчество ______________________________________

Место работы, должность ____________________________________

Дата приема, стаж в данной должности _________________________

Наименование других должностей (рабочих мест), на которые имеется допуск к работе (либо опыт работы) _________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________

№№ п/п	Критерии оценок	Баллы (от 1 до 5)
1.	Теоретические знания
2.	Практические знания
3.	Стремление к профессиональному росту
4.	Профессиональная добросовестность (ответственность)
5.	Пунктуальность (усердие)
6.	Стремление к порядку (аккуратность)
7.	Личная организованность
8.	Дисциплинированность
9.	Чувство осторожности (соблюдение правил ТБ)
10.	Организаторские способности (умение руководить)
11.	Работоспособность (отдача)
12.	Бережливость
13.	Способность к творчеству (инициативность)
14.	Общительность (коммуникабельность)
15.	Самостоятельность в решении проблем (работе)
16.	Адаптируемость к новым условиям
17.	Эрудиция

Особое мнение о РАБОТНИКЕ и его перспективах__________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

ДатаРоспись

Уровни оценок по критериям:

Критерии	Баллы	Обозначение уровней оценок
1. Теоретические знания	5 4 3 2 1	отличное знание теории, умение применять их на практике; хорошие знания в совокупности; удовлетворительные знания, некоторые пробелы; поверхностные знания, очевидные пробелы, могут быть восполнены самостоятельно; поверхностные знания; очевидные пробелы, не могут быть восполнены
2. Практические навыки	5 4 3 2 1	отлично знает рабочее место (обязанности) на практике; надлежащим образом справляется с работой; нуждается в повышение квалификации по выполняемой работе; отсутствует практика, пробелы могут быть восполнены путем обучения; не проявил способности к освоению рабочего места;
3. Стремление к профессиональному росту	5 4 3 2 1	активно стремиться самосовершенствованию, изыскивает информацию, изучает документацию и спец. литературу, интересуется расчетами; уделяет достаточное внимание углублению теоретических знаний и приобретению навыков; самосовершенствуется от случая к случаю; замкнут в своей работе, не стремиться к росту; постепенно деградирует на своем уровне работы, не интересуется своим профессиональным статусом;
4. Профессиональная добросовестность (ответственность)	5 4 3 2 1	всегда ответственно относиться к своей работе, переживает за допущенные промахи; относится к работе с достаточной ответственностью, добросовестно выполняет обязанности; отношение к работе оставляет желать лучшего; работает, не особо заботясь о служебном рвении; явно тяготится работой, нарушает дисциплину;
5. Пунктуальность (усердие)	5 4 3 2 1	служит примером, всегда пунктуален, строго соблюдает инструкции, режим работы; обычно пунктуален, исполнителен, не нуждается в особом контроле; допускает нарушение инструкций распорядка дня, нуждается в контроле; часто нарушает инструкции, распорядок дня, необязателен, нуждается в опеке; имеет серьезные замечания по работе, дисциплинарные взыскания, может опоздать, совершить прогул;
6. Стремление к порядку (аккуратность)	5 4 3 2 1	очень собранный, тщательно следит за рабочим местом; достаточно собранный, на рабочем месте порядок; недостаточно собранный, мало внимания уделяет наведению порядка на рабочем месте; несобранный, неопрятный, пренебрегает уборкой оборудования; своими действиями создает угрозу безопасности другим работникам;
7. Личная организованность	5 4 3 2 1	в постоянном поиске улучшения организации труда (своего и подчиненных); умеет организовать свой труд и труд своих подчиненных; недостаточно внимания уделяет организации труда; нуждается в помощи в вопросах организации труда, контроле; совершенно неорганизован;
8. Дисциплинированность	5 4 3 2 1	нетерпим к нарушениям дисциплины, трудового распорядка, требователен к себе и подчиненным; работает с соблюдением установленных правил; не всегда соблюдает правила и нормы; часто нарушает правила и нормы, нуждается в контроле и опеке; имеет грубые нарушения, дисциплинарные взыскания;
9. Чувство осторожности (соблюдение норм ТБ)	5 4 3 2 1	строгое соблюдение правил ТБ и их применение, требовательность к себе и подчиненным; знает нормы ТБ, руководствуется ими; знает нормы ТБ, но руководствуется ими не всегда; знание норм и правил ТБ поверхностные, применяет их от случая к случаю; не знает и не выполняет нормы и правила ТБ
10.Организаторские способности	5 4 3 2 1	проявляет явно выраженные организаторские способности. По характеру - лидер; имеет неплохие организаторские способности, при их развитии может стать хорошим руководителем; не имел возможности проявить организаторские способности по роду своей работы; как организатор слаб, подвержен влиянию своих подчиненных; не имеет организаторских способностей, не может руководить коллективом
11. Работоспособность (отдача)	5 4 3 2 1	высокая работоспособность (производительность), соблюдает сроки, обеспечивает качество работы; достаточно энергичен в работе; в основном справляется с заданиями; недостаточно активен, нужно расти, чтобы получить 3 балла; работает медленно, ошибается, качество работы посредственное
12. Бережливость	5 4 3 2 1	активно ищет пути снижения издержек, нетерпим к расточительству; учитывает в своей работе требования по снижению расходов; недостаточно заботиться об экономии ресурсов, нуждается в напоминании, контроле; мало уделяет внимания снижению потерь; пренебрегает экономичными приемами работы
13. Способность к творчеству	5 4 3 2 1	новатор, постоянно ищет пути самовыражения в работе, всегда инициативен; интересуется профессиональными секретами, дает предложения по улучшению работы; способен к творчеству при четкой постановке задачи и контроле сверху; имеет некоторые достижения, небольшие улучшения на своем рабочем месте; никогда никаких улучшений, это его не заботит, безынициативен
14. Общительность (коммуникабельность)	5 4 3 2 1	легко входит в контакт с людьми, хорошо уживается в коллективе, всегда общителен, лидер; общителен, достаточно контактен, заметен в коллективе; в коллективе особо не выделяется; не слит с коллективом, мало озабочен общими интересами; агрессивен к окружению, замкнут в себе;
15. Самостоятельность в решении проблем (работе)	5 4 3 2 1	самостоятельно и правильно выполняет свою работу, легко разбирается в документации; проявляет самостоятельность по основным моментам в работе; может быть самостоятелен в строго отведенных рамках; нуждается в непосредственном контроле, помощи; к самостоятельной работе совершенно не приспособлен;
16. Адаптируется к новым условиям	5 4 3 2 1	быстро адаптируется к ситуации, имеет хорошую реакцию на изменение условий; хорошая адаптация; удовлетворительная адаптация; недостаточная способность к адаптации; не способен к адаптации;
17. Эрудиция	5 4 3 2 1	высокая степень эрудированности в профессиональной сфере и смежных областях знаний, уровень интеллекта и общей культуры высокий; достаточно эрудирован, культурен; средний уровень знаний, культуры, способен к самосовершенствованию; нуждается в серьезной работе по повышению уровня знаний, культуры, требуется помощь; низкий уровень знаний, культуры, интеллекта, не способен к развитию

Приложение IV

ТЕСТ-ОПРОСНИК ДЛЯ САМООЦЕНКИ «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ»

Предлагаемый опросник позволят определить условия деятельности, наиболее подходящие Вам, как руководителю, т.е. Ваш естественный стиль руководителя:

ВОПРОСЫ:

1. Охотно ли Вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?

2. Трудно ли Вам было отказаться от тех приёмов управления, которыми Вы пользовались, работая на более низкой должности?

3. Долго ли Вы оказывали предпочтение ранее возглавлявшемуся Вами подразделению, уйдя на повышение?

4. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?

5. Умеете ли Вы (в основном безошибочно!) дать целостную оценку своим подчиненным, квалифицировав их как сильных, средних или слабых руководителей (специалистов)?

6. Легко ли Вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кадровых назначениях (рекомендациях)?

7. Считаете ли Вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?

8. Считаете ли Вы, что Вам легче (лучше) избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?

9. Хочется ли Вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом Вами подразделении?

10. Часто ли оказывается верным Ваше первое интуитивное впечатление о качествах другого человека как руководителя?

11. Часто ли Вам приходится объяснять свои неудачи (или недоработки) в управлении объективными неблагоприятными факторами (недостаточное финансирование, перебои в снабжении, задержки зарплаты, нехватка жилья и т.п.)?

12. Часто ли Вы ощущаете, что для более эффективной работы Вам не хватает времени?

13. Считаете ли Вы, что если бы имели возможность чаще бывать на объектах, то эффективность Вашего руководства значительно повысилась бы?

14. Представляете ли Вы подчиненным Вам сильным руководителям (ведущим специалистам) значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя те и другие имеют один и тот же должностной статус?

«КЛЮЧ» ТЕСТА:

№ вопроса	«ДА»	«НЕТ»	№ вопроса	«ДА»	«НЕТ»
1	1	0	8	0	2
2	0	1	9	1	0
3	0	1	10	1	0
4	0	2	11	0	2
5	2	0	12	0	1
6	1	0	13	0	2
7	1	0	14	2	0

Максимально возможное количество баллов - 20.

ЭТО ВАШ «СТИЛЬ»:

От 0 до 5. По складу Вы больше специалист, чем руководитель, и если представится возможность перейти на такую должность, как, например, главный специалист, главный инженер и т.п. - не надо колебаться!

От 6 до 10. Нельзя сказать, что Вы сильный руководитель, но если в возглавляемом Вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не нужно также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, больше внимания уделить кадровым и перспективным задачам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.

От 11 до 15. Вы относитесь к типу «руководителя-организатора», умеете сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляете проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки и согласования оптимальных планов работ, проблему снабжения. Ваша сила в том, что вы никогда не идёте на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в Вашем подразделении должны идти успешно. Вам можно дать один совет: не запускайте текущие дела (текучку). Перепоручая их заместителям - время от времени контролируйте их исполнение.

От 16 до 20. Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но Вам трудно работать в «текучке», «рутине». Вы ищете острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, не всегда успешно адаптируетесь, так как Вам мешает излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

Данный тест может быть использован руководителем только для анализа своих сильных и слабых мест, но его нельзя использовать для оценки нижестоящих руководителей, так как в нём не предусмотрена оценка достоверности результатов.