Проектирование процесса управления организацией на примере ОАО "АО Башкелме"
Менеджмент как система управления фирмой, действующей в условиях рыночной экономики. Характеристика, название фирмы, характер собственности, вид хозяйственной деятельности, ассортимент продаваемых товаров. Реализация стратегического плана и его оценка.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 13.08.2009 |
| Размер файла | 194,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
16
Содержание
Введение
1. Характеристика организации
1.1 Название фирмы и его обоснование
1.2 Характер собственности организации
1.3 Вид хозяйственной деятельности фирмы
1.4 Ассортимент продаваемых товаров
1.5 Важнейшие фирмы - контрагенты и фирмы-конкуренты
1.6 Численность работников
1.7 Структура организации
2. Функции управления
3. Планирование
3.1 Миссия организации и ее стратегическое видение
3.2 Цели организации
3.3 SWOT-анализ
3.3.1 Оценка и анализ внешней среды
3.3.2 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон
3.3.3 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии
3.3.4 Реализация стратегического плана и его оценка
4. Организация взаимодействия и полномочия
4.1 Построение структуры организации
4.2 Делегирование полномочий
5. Мотивация
6. Контроль
Выводы и рекомендации
Список использованной литературы
Приложения
1. Характеристика предприятия
1.1 Название предприятия и его обоснование
ОАО «АО Башкелме» образовано 14.09. 1995 года и относится к отрасли легкой промышленности. Образовано для организации производства клеев, комплектующих изделий (подошв, стелек, дублированных материалов), обуви и швейных изделий для спорта и отдыха.
Предприятие находится по адресу: Российская Федерация, Республика Башкортостан, г. Мелеуз, площадка ЭКСО.
1.2 Характер собственности фирмы
ОАО «АО Башкелме» является коммерческой организацией, существующей в виде закрытого акционерного общества.
Организационно-правовая форма: Открытое акционерное общество
Размер уставного капитала: 41 000 000 руб. /Сорок один миллион рублей/ Объявленный: 41 000 000 руб. /Сорок один миллион рублей/
Оплаченный 41 000 000 руб. /Сорок один миллион рублей/
4. Структура уставного капитала:
4100 обыкновенных акций по 10000 рублей на общую сумму 41 млн. рублей.
Таблица 1
Основные учредители и акционеры
|
№ п/ п |
Наименование |
1.1.1.1.1. |
|
|
1. |
Республика Башкортостан в лице Государственного комитета по управлению государственной собственностью |
42,5 % |
|
|
2. |
Фирма «Келме Интернациональ АО» |
34 % |
|
|
3. |
ООО Торговый дом «Башпром» |
5 % |
|
|
4. |
АО «Каучук» г. Стерлитамак |
5 % |
|
|
5. |
АО Народные заправки» |
8,5 % |
|
|
6. |
ОАО «Фонд «Восток» |
5 % |
Акционерное общество открытого типа (ОАО) вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции, их свободную продажу, отчуждать акции без согласия других акционеров.
Акционерное общество закрытого типа (ЗАО) -- это общество, акции которого распределяются среди заранее определенного круга лиц или только среди его учредителей. АОЗТ действует в рамках Закона «Об акционерных обществах». Участники акционерного общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью данного общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Это общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и отчуждать их на сторону неограниченному кругу лиц.
Общество с ограниченной ответственностью (ООО) -- это учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставной капитал которого складывается из вкладов учредителей. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанный с деятельностью общества, в пределах стоимости своих вкладов. Текущее руководство деятельностью общества осуществляет исполнительный орган (единоличный или коллегиальный). Высшим органом ООО является общее собрание его участников.
Высшим органом управления акционерного общества как закрытого, так и открытого типа, является общее собрание акционеров. Органом управления в промежутках между общими собраниями является Совет Директоров, который создается при общем числе акционеров более пятидесяти. В период между заседаниями директоров всей деятельностью общества в пределах своей компетенции руководит исполнительный орган, который может быть коллегиальным (правление, дирекция) и (или) единоличным (генеральный директор, директор).
1.3 Вид хозяйственной деятельности фирмы
Общество осуществляет любые виды хозяйственной деятельности за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации в соответствии с целью своей деятельности. Основным видом деятельности ОАО «АО Башкелме» является производство и реализация клеев, обуви, спортивной одежды, комплектующих изделий для обуви.
Производственные мощности:
- клей- 790 тн;
- подошвы - 300 тыс. пар;
- стельки- 750 тыс. пар;
- материалы с клеевым слоем- 200 тыс. м 2;
- обувь- 1 млн. пар;
- швейные изделия- 200 тыс. ед.
1.4 Продолжительность работы предприятия на рынке
ОАО "Башкелме" работает на рынке уже в течение 11 лет. За это время предприятие успело приобрести большое количество деловых связей с поставщиками и широкий круг постоянных клиентов, который непрерывно расширяется. Кроме того, предприятие зарекомендовало себя как надежная и деловая организация, занимающая достойное место на рынке.
Продукция «АО Башкелме» регулярно выставляется на ежегодных федеральных и республиканских выставках, конкурсах показах. Предприятие удостоено платиновых, золотых и серебряных знаков качества в международном конкурсе «Всероссийская марка ЗНАК КАЧЕСТВА XXI века» в 1999, 2000 годах. Также по республике Башкортостан продукция «АО Башкелме» отмечена многочисленными грамотами, дипломами:
-Диплом «Сделано в Башкортостане» «Высокое качество»- универсальный клей № 152 от 08.06.2000 г.;
- Диплом «Лучшая модель»- 40000 (полуботинки) от 08.06.2000 г.
- Диплом II степени на IV Башкирском фестивале моды в номинации Прет- а- Порте от 23-27. 11.99 г.;
- Диплом «За достойное представление своей продукции на 1 Международной специализированной выставке «Ураллегпром- 2001» от 3-6.04.2001 г.;
- Диплом II степени в номинации «Сезон» награждена коллекция «Калейдоскоп- 2000 г.»;
- Благодарственное письмо КМ РБ за активное участие в Программе- конкурсе «100 лучших товаров 2000 г.».;
- Диплом II степени в номинации «Новизна»- ботинки м. 28211. Вручается за расширение номенклатуры выпускаемых товаров и повышение качества, декабрь 2000 г.;
- Почетная грамота за расширение долгосрочных связей с предприятиями торговли и творческий вклад в развитие современной моды, РБ Мин. Внешних связей и торговли от 23.11.2000 г.;
- Диплом Федерации Кикбоксинга коллективу «АО Башкелме» за экипировку сборной России по кикбоксингу в высококачественную форму на международные соревнования, октябрь 2001 г.;
- Диплом II степени Специализированная выставка «Текстиль и мода», 20-24.11. 2001 г.;
Диплом I степени в номинации «Модное направление». Ботинки женские. За расширение номенклатуры выпускаемых товаров и повышение качества Мин. Внешних связей и торговли РБ, Госкомитет РБ по промышленной политике, декабрь 2001 г.
1.5 Ассортимент выпускаемой продукции
Подошвы
Термоэластопластичные (ТЭП) подошвы выпускаются из высококачественных композиций термоэластопластов на основе бутадиен- стирольных каучуков как импортных, так и отечественных производителей.
Подошвы спроектированы испанскими специалистами с учетом российских климатических условий, обладают высокой износостойкостью, морозостойкостью о - 40 0 С, эластичностью. Могут быть изготовлены различных цветов с матовой или блестящей поверхностью.
Полиуретановые (ПУ) подошвы выполнены из микро ячеистого полиуретана методом жидкого формования.
Подошвы обладают хорошими теплозащитными свойствами, высокой износостойкостью, эластичностью, легкостью, комфортностью. Использование пигментов позволяет получить все цвета в зависимости от пожеланий заказчика.
Термоформованные стельки (ТФС) представляют собой дублированный пенополиэтилен различной плотности и окраски с неткаными материалами. Стельки обладают высокими показателями комфортности, износостойкости и потостойкости.
Материалы с клеевым слоем представляют собой различные подкладочные материалы, на которые нанесен невысыхающий слой клея, защищенный силиконизированной бумагой. Материалы с клеевым слоем являются экологически чистыми и могут применяться как в обувной, машиностроительной, кожгалантерейной и других отраслях промышленности.
Клеи повышенной прочности по рецептуре фирмы «Obrador Adhesivos, S. A.».
В настоящее время клеевое производство работает в следующих направлениях: обувные, технические, бытовые клеи. Все клеи, производимые на предприятии, имеют ряд отличительных преимуществ:
прочность склеивания в два и более раза выше, чем у применяемых в настоящее время обычных обувных клеев;
время сушки значительно укорочено;
адгезия к многочисленным материалам;
одноразовая намазка и многое другое.
Обувные клеи
Клей С- 01 изготовлен на основе натурального каучука, стойкий к действию воды и кислот. Применяется в обувной промышленности при сборке заготовок, в кожгалантерейной промышленности, а также для склеивания резиновых и резино-тканевых изделий.
Клей 128 изготовлен на основе полихлоропренового каучука. Клей стойкий к действию воды, кислот, бензина, масел. Используется в обувной промышленности на вспомогательных операциях, а также в мебельной промышленности.
Клей 152- И производится на основе полихлоропренового каучука. Клей стойкий к действию воды, масел, кислот, бензина. Клей предназначен для основного крепления верха к подошвам.
Клей 900- И. Специальный клей на базе полиуретанов применяют как однокомпонентный, так и двухкомпонентный для приклеивания термопластических подошв. Подошв их ПВХ, и ПУ. Он стоек к воздействию масел, воды, кислот и бензина.
Технические клеи.
Клей 88- НПМ предназначен для крепления звукоизолирующих, обивочных и др. материалов к металлу и пр. материалам, для приклейки резин к металлу, стеклу, резины к резине при любых климатических условиях при температуре от -40 до + 900 С. Крепление клеем стойко к действию пресной и морской воды.
Обувь. Это обувь для игровых видов спорта, активного отдыха, комфортные ботинки, детская обувь. Высокое качество обуви обеспечивают применение высокопроизводительного импортного технологического оборудования (Испания, Италия, Япония, Англия) с максимальной механизацией трудоемких операций и автоматизацией технологических процессов.
Спортивная одежда. Коллекция спортивной одежды представляет собой широкий выбор мужской, женской, детской одежды для профессиональных спортсменов, активного отдыха и туризма.
спортивные костюмы классической формы из новых тканей богатой цветовой гаммы для людей всех возрастов;
утепленные джемперы и толстовки из трикотажного полотна;
ветровки и утепленные куртки;
комплекты спортивной формы и др.
Актуальные материалы с водяным, полированным эффектом создают неповторимый, естественный стиль. Используемые в производстве ткани и трикотаж позволяют чувствовать себя легко и свободно.
Вся продукция “АО Башкелме” имеет гигиенические сертификаты, основанные на положительных результатах токсикологических исследований, проведенных Башкирским Республиканским центром государственного санитарно- эпидемиологического надзора.
1.6 Важнейшие фирмы- контрагенты и фирмы-конкуренты
Табл.2. Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты ОАО «Башкелме»
|
Фирмы-контрагенты |
Амзянский лесокомбинат (этилацетат), НПЗ г. Рязань (нефраз), ОАО «Оргсинтез» г. Уфа (ацетон), ОАО «СНОС» (толуол), СК г. Казань (полиуретан), ЗАО «Хром» г. Ярославль, «Гатово- Теннери» (кожтовар) и др. «Автоваз» г. Тольятти, «Юничел» г. Челябинск, «Амкар» г. Кунгур (технические клеи); ООО «Нуриарти» Молдова (обувь и спортивная одежда) и пр. |
|
|
Фирмы-конкуренты |
Отечественные: ЭКСИ «Спорт» г. Москва; Зарубежные: «REEBOK»; «NIKE»; «ADIDAS» |
1.7 Численность работников
Общая численность работников ОАО «АО Башкелме» составляет более 500 человек, в том числе 34 человека - управленческий персонал.
1.8 Структура организации
Структура организации ОАО «АО Башкелме» является линейно-функциональной.
2. Функции управления
Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
При оценке любого средства воздействия необходимо анализировать процесс управления по всем его стадиям и основным функциям.
Планирование как основная функция ОАО «АО Башкелме» представляет собой виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направление усилий всех работников ОАО на достижение общих целей. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.
Регулирование - вид деятельности по поддержанию режимов функционирования ОАО в сфере действия объективных законов и принципов. Данная функция адаптирует руководство предприятия к устанавливаемым государствам параметрам, таким как налоги, процентные ставки, тарифы, валютный курс, и обеспечивает реагирование на изменения макроэкономических параметров.
Организация - это группа людей, объединяющая свои усилия для достижения конкретных целей.
Организация как функция управления представляет собой вид действий, способов и средств по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей. Организация как функция формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования ОАО, создает механизмы адаптации в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления.
Содержание функции организации управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности: компетенции, полномочий, ответственности. На базе этих данных устанавливаются перечень и профессиональный состав персонала.
Мотивация - это процесс побуждения человека для достижения целей организации.
Мотивация как функция управления связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей предприятия. Мотивационный подход является центральным в функции менеджмента ОАО «АО Башкелме», поскольку позволяет воздействовать на человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника.
Контроль - это процесс измерений плановых и фактических показателей деятельности организации.
Контроль как функция управления объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании ОАО (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий.
3. Планирование
Планирование- это умение предвидеть цели фирмы (организации), результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.
Планирование можно определить как специфическую форму общественной политики людей, являющуюся одной из функций управления- приоритетной, состоящей в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов программ и планов, обосновании их оптимальности, обеспечении возможности выполнения и проверки их выполнения.
Применяются следующие виды планирования:
Стратегическое, при котором план, как правило, составляется на 5-15 лет и формулируются главные цели и задачи предприятия на перспективу.
Долговременное - составная часть стратегического планирования, планы разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии предприятия.
Текущее планирование - планы составляются на текущий финансовый год и представляет собой этап реализации стратегии предприятия; в нем указываются все направления деятельности предприятия и работа всех подразделений.
Оперативно-производственное планирование- детальные планы, направленные на решение конкретных вопросов деятельности предприятия.
Инвестиционные проекты- планы капитальных вложений, направляемых на создание производственных мощностей. Имеют долговременный характер.
Бизнес- планирование- план создания нового предприятия, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.
Технологическое планирование- разработка норм по расходованию сырья, материалов, норм на отходы, составление рецептур и пр. направлено на снижение брака, потерь.
Социальное планирование рассматривает вопросы социально- квалификационной структуры работающих, повышение их квалификации, улучшений условий труда, быта и пр.
3.1 Миссия организации и стратегическое видение
Формулирование миссии имеет очень большое значение для деятельности компании, так как служит базой для определения финансовых и стратегических целей фирмы. Довольно сложно оценить прямой экономический эффект от сформулированной миссии, однако важность этого этапа проявляется также в том, что миссия помогает формировать и поддерживать единый корпоративный дух, служит основой для действенного управления организацией, снижает риск принятия необоснованных решений и снижает вероятность ошибок недальновидного руководства.
Миссия компании отражается в многостраничном документе, имеющем определенную структуру и являющемся важным для организации. Общая идея миссии может быть сформулирована в коротком предложении.
Миссия разрабатывается для компании в целом, отдельных предприятий, функциональных и операционных подразделений. Разрабатывается миссия высшим руководством и сотрудниками компании.
Высшее руководство ОАО «АО Башкелме» сформулировало миссию своей организации следующим образом: «Ваши потребности- наша забота.»
Соответственно миссии формулируется стратегическое видение фирмы: 2010 году фирма будет представлять финансово- устойчивое предприятие по производству и продаже широкого ассортимента высококачественной обуви, одежды и технических клеев.
3.2 Цели организации
Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Построим дерево целей для выхода на новые рынки.
Используя сводную матрицу, можно выявить те цели, которые предприятию необходимо незамедлительно достигать с учетом своих преимуществ и недостатков для увеличения объемов реализации:
- использовать свои преимущества на основании положения монополиста на территории южной части республики Башкортостан в полной мере, как в сфере производства, так и в сфере торговли;
- увеличение объемов выпуска и сбыта продукции, используя высокую конкурентоспособность продукции в области ценового и качественного показателей (цена на 7-7 % ниже единой общероссийской цены на аналогичную продукцию);
- расширение розничной фирменной торговой сети, как стратегического канала сбыта продукции, в целях получения повышенной прибыли в результате розничной торговой наценки;
- использование свободных мощностей для расширения ассортимента производства наиболее рентабельной и пользующейся спросом продукции в целях получения свободных оборотных средств.
3.3 SWОТ-анализ
Значительное воздействие на предприятие оказывают факторы внешней среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить внешние факторы, имеющие свою классификацию. Маркетинговая среда слагается из микросреды и макросреды.
Внутренняя среда - представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и её возможностям по обслуживанию клиентуры, то есть поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями.
Внешняя среда - представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими как факторы социального и культурного характера, демографического, экономического, природного, технического и политического.
Фирма, её поставщики, маркетинговые посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории функционируют в рамках более обширной макросреды сил, которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми опасностями. Эти силы представляют собой те самые «не поддающиеся контролю» факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и на которые должна оперативно реагировать. Макросреда слагается из шести основных сил, представленных на рисунке 4.
Таблица 3
Факторы макроокружения
|
Фактор |
Проявление |
Возможные расширения предприятия |
|
|
Резкое падение жизненного уровня населения |
Снижение покупательской способности на выпускаемую продукцию |
Уменьшение нижнего предела цены |
|
|
Проблема неплатежей |
Большая дебиторская задолженность |
Выход предприятия из создавшейся ситуации путем применения юридических санкций (претензионные акты) и методом взаимозачетов. |
|
|
Применение общих нормативов к переоценке основных фондов без учета их фактического износа |
Вымывание у предприятия собственных оборотных средств и удорожание продукции за счет необоснованной амортизации. |
Необходимость нахождения определенного компромисса с экспертной оценочной комиссией. |
|
|
Несоблюдение авторских прав. |
Незаконное использование некоторыми оптовыми покупателями фирменного знака и имиджа продукции предприятия при продаже фальсифицированной продукции. |
Отработка механизма выхода предприятия на конечного потребителя через расширение сети розничной фирменной торговли. |
|
|
Переход государства на рыночную форму хозяйствования экономики. |
Потеря главного механизма распределения продукции >спад реализации> спад производства. |
Создание на предприятии эффективной и самостоятельной службы маркетинга с целью изучения конъюнктуры рынков. |
|
|
Тенденция роста значимости технологического потенциала предприятий. |
Необходимость поиска финансовых средств в целях разработки новых видов продукции. |
Производство наиболее рентабельной продукции, пользующейся спросом на рынках сбыта. |
Совокупность внешних факторов, сложившихся в настоящее время, оказывают значительное влияние на возможные направления развития предприятия в текущих условиях. Наиболее важными факторами можно считать такие, как резкое падение жизненного уровня населения, кризис неплатежей и отсутствие эффективного контроля за нелегальными производителями.
Проводя анализ предприятия, помимо анализа внешней среды необходимо оценить сильные и слабые стороны в области его внутренней среды.
Таблица 4
Сильные и слабые стороны предприятия
|
Область деятельности |
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
|
|
Производство |
1. Наличие резервов повышения производственных мощностей предприятия;2. Высокий уровень качества продукции |
1. Низкий уровень загрузки производственных мощностей;2. Сложность в работе с натуральной кожей- наличие прижизненных и производственных пороков. |
|
|
Технология |
1. Наличие высокой технологии на уровне НОУ-ХАУ;2. Опытный коллектив технологической службы предприятия;3. Широкие возможности в области расширения номенклатуры выпускаемых изделий;4. Наличие экспериментального цеха;5. Высокопроизводительное современное оборудование ведущих мировых производителей; |
1. Нехватка свободных денежных средств на разработку новых моделей и марок продукции;2. Отсутствие опытных модельеров. |
|
|
Персонал |
1. Значительный удельный вес молодых специалистов;2. Все сотрудники имеют соответствующее образование;3. У предприятия есть возможность выбора при приеме на работу- т.к. спрос на рабочие места превышает количество вакансий. |
1. Отсутствие программы повышения квалификации работников;2. Продолжительные простои, связанные с отсутствием необходимого сырья, негативно сказываются на квалификации сотрудников, повышается текучесть кадров; |
|
|
Организация |
1. Отработанный механизм управления кадрами;2. Линейно- функциональная структура управления обеспечивает эффективное распределение обязанностей между руководителями и контроль за выполнением. |
1. Отсутствие эффективной маркетинговой службы на предприятии, предприятие фактически работает на заказ;2. Не отработан механизм возмещения убытков, работниками производящими брак; |
|
|
Маркетинг |
1. Высокая репутация предприятия в области качественной продукции, подкрепленная имиджем фирмы «Келме»;2. Низкая цена по сравнению с конкурентами;3. Ежесезонная смена коллекций обуви и одежды. |
1. Отсутствие программы маркетинга на предприятии;2. Низкий уровень реализации; |
|
|
Финансы |
1. Возможность дифференцированной торговли через фирменную сеть магазинов; |
1. критическая нехватка собственных оборотных средств;2. Большая кредиторская задолженность;3.Большая дебиторская задолженность;4. низкие темпы оборачиваемости активов;5. Высокая вероятность банкротства. |
На основе проведенного исследования по макроокружению и выявлению сильных и слабых сторон во внутренней среде предприятия, можно сформировать SWOT- матрицу, отражающую возможности и угрозы предприятия при комплексном подходе к ранее описанным негативам и позитивам.
Таблица 5
SWOT- матрица
|
ВОЗМОЖНОСТИ |
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
|
1. Изменение отношения государства к нелегальным производителям;2. Выпуск наиболее рентабельной продукции;3. Возможность замены дефицитного и дорогого натурального сырья на современные искусственные материалы;4. Отсутствие российских производителей- конкурентов. |
1. Наличие возможности наращивания производства до максимального использования мощностей;2. Высокий уровень качества выпускаемой продукции;3. Высококвалифицированный персонал;4. Наличие целого комплекса производств позволяет компенсировать возникающие убытки одного из производств увеличением доходности нескольких других;5. Уровень технологии, обеспечивающий минимизацию затрат. |
|
|
УГРОЗЫ |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
|
1. Угроза банкротства предприятия в связи с большой кредиторской задолженностью;2. Падение жизненного уровня населения;3. Повышение таможенных пошлин на импортное сырье;4. Высокие налоги. |
1. Фактическое отсутствие собственных оборотных средств;2. Незначительное использование рыночного подхода к проблемам, связанным с производством, сбытом и стимулированием;3. Значительная зависимость от иностранного капитала (кредит ЕвроБанка). |
Принимая во внимание достаточно высокий уровень технологии, квалификации персонала, наличие мощностей и не традиционность производимого товара -- конкурентоспособность организации достаточно высокая.
Уровень качества также обеспечивается современной технологией, наличием в организации " НОУ-ХАУ", что подтверждают медали, дипломы и почетные грамоты, полученные на ежегодных конкурсах. Но самым значимым показателем конкурентоспособности предприятия является относительно низкая цена на выпускаемую продукцию при высоком качестве, по сравнению с российскими конкурентами.
На основании вышеупомянутого, следует вывод, что продукция, производимые ОАО «АО Башкелме» обладает высокой конкурентоспособностью.
3.4 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии
После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.
Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, одну из которых может выбрать организация. К основным четырём альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трёх стратегий.
ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Является стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Такая альтернатива -- это самый лёгкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
РОСТ. Стратегия роста осуществляется путём значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Её могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своей фирмы.
Рост может быть внешним и внутренним. Внутренний рост может произойти путём расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика). Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций
Существует несколько разновидностей роста:
1. Стратегия концентрированного роста. При использовании этой стратегии основное внимание обращается на маркетинг. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Реализуется в виде стратегии:
* усиление позиций на рынке: фирма стремится с данным товаром на данном рынке завоевать лучшие позиции;
* развитие рынка: фирма ищет новые рынки для реализации прежнего товара;
* развитие продукта: на уже освоенном рынке фирма будет внедрять новый продукт.
2. Стратегия интегрированного роста:
* стратегия горизонтальной интеграции: при этом фирма скупает фирмы, производящие аналогичную продукцию;
* стратегия вертикальной интеграции: фирма приобретает или берет под контроль структуры находящиеся между ней и конечным потребителем, то есть приобретение контроля над областью сбыта и распределения;
* стратегия обратной вертикальной интеграции: фирма приобретает или берет под контроль поставщиков;
3. Стратегия диверсифицированного роста:
* стратегия концентрической диверсификации: фирма развивается за счет производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;
* стратегия горизонтальной диверсификации: при этом фирма выпускает новую продукцию, технологически не связанную с ранее выпускаемой, но использующей уже имеющиеся возможности фирмы (побочное производство);
* стратегия конгломератной диверсификации: фирма расширяется за счет производства новых товаров, но не связанных с уже производимыми и реализуемыми на новых рынках.
СОКРАЩЕНИЕ. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.
1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.
2. Отсечение лишнего (сокращение производства). Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. Отсекаются лишние участки производства для снижения постоянных и переменных затрат.
3. Сокращение расходов. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. Снижаются расходы по выпуску продукции, так как потребитель не может оплатить эти затраты.
4. «Сбор урожая». Применяется по отношению к перспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».
К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трёх упомянутых стратегий -- ограниченного роста, роста и сокращения.
Деловая стратегия побеждает только в том случае, если её основой выступает высокое конкурентное преимущество. Существует пять общих стратегий конкурентной борьбы и укрепления позиций на рынке:
1. Стратегия лидерства по издержкам (стратегия низких издержек) основана на снижении полных затрат производства на изготовление товара или услуги.
Основана на снижении полных затрат производства на изготовление товара или услуги. Пути достижения преимущества по издержкам:
* Делать работу лучше, чем конкуренты, управляя факторами, которые определяют уровень издержек в системе ценностей:
* за счёт обучения и опыта (модификация оборудования; ноу-хау);
* улучшение работы с поставщиками и потребителями за счёт лучшей координации усилий совместной оптимизацией;
* за счёт лучшего географического положения;
* за счёт полной разгрузки мощностей.
* Исправить цепочку производства ценностей вплоть до объединения операций или отказа от высоко затратных действий в цепочке ценностей (экономия во всей цепочке затрат):
* стандартизация продукции;
* сокращение, по возможности, производственного процесса.
2. Стратегия широкой дифференциации. Применяется, когда стандартные товары уже не могут удовлетворять покупателей, когда требуется разнообразие. Дифференциация позволяет увеличить объём производства, повысить цену на товар/услугу и улучшить отношение к потребителю.
Конкурентное преимущество достигается следующими путями:
* Снижение затрат покупателя в процессе эксплуатации товара:
* сокращение затрат, связанных с хранением товара;
* снижение затрат на ремонт у покупателя.
* Увеличить результативность использования товара потребителями:
* предлагать продукцию с большими возможностями;
* повысить качество продукта;
* дать больше возможности приспособления продукции к потребностям (торговля по затратам);
* сделать товары/услуги чище, изящнее и т. д.
* Придание товарам специфических качеств, позволяющих удовлетворить особые потребности покупателей.
3. Стратегия оптимальных издержек. Это гибридная стратегия, которая даёт возможность создать особую ценность для покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и стратегией дифференциации. То есть товар продаётся по более низкой цене, но при том же качестве, или наоборот, качество повышается, а цена остаётся неизменной.
На тех рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукции нормой, и многие покупатели смотрят и на цену и на ценность товара, стратегия оптимальных издержек предпочтительнее стратегии низких издержек или диверсификации.
4. Сфокусированная стратегия, ориентированная на узкий сегмент покупателей, основанная на низких издержках и основанная на дифференциации продукции. Эти стратегии используются, если фирма не может обслужить всех покупателей и вынуждена удовлетворять потребности какого-либо сегмента рынка (например, студенты, пенсионеры или сегмент по доходу и т. д.)
Руководство фирмы, проанализировав все возможные альтернативы, приступает к выбору стратегии развития бизнеса на текущий период.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля заказов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
На ОАО «АО Башкелме» рекомендована атакующая, созидательная стратегия, или стратегия наступления, предполагающая активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы норму и массу прибыли. ОАО «АО Башкелме» выбирает атакующую стратегию т.к. доля на рынке ниже необходимого минимума, резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибылей; т.к. она выпускает на рынок новый товар; т.к. осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж; т.к. фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность при относительно небольших затратах расширить рыночную долю.
Практика показывает, что расширение рыночной доли и проведение агрессивной маркетинговой стратегии на рынках с высокой степенью монополизации и на тех рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации, достаточно проблематично.
3.5 Реализация стратегического плана и его оценка
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.
Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.
Рассмотрим сложившуюся ситуацию на примере рынка обуви.
По данным Госкомстата, оптимальное количество обуви у каждого человека должно быть не менее 12 пар. В республике в течение последних 3-х лет наблюдается снижение объемы продаж обуви российских производителей через сеть розничной торговли.
Эта тенденция вызвана, в основном, развитием "подпольного" производства обуви в странах Востока (Китай, Таиланд и пр.) и снижением жизненного уровня людей в течении последних лет. Высокие темпы инфляции и практическое отсутствие индексации доходов населению сыграли свою негативную роль в данном процессе.
На основе результатов анализа рынка, приобретаемое количество обуви на 1-го человека с 2003 года по 2004 год изменялось в промежутке от 5 до 8 пар соответственно. Это противоречие можно объяснить более масштабным проникновением на местные рынки нелегальной, низкокачественной и более дешевой продукции, которая удовлетворила своей доступностью тот спрос, который присутствовал на рынке. Массовый покупатель, чей уровень жизни претерпел значительное снижение, сопоставляя свои возможности и потребности, сделал свой выбор на более дешевом варианте приобретаемого продукта. На данном этапе производители сертифицированной продукции постепенно теряют свои сегменты рынка, состоящие из малоимущего и низкооплачиваемого контингента покупателей.
Рыночные отношения негативно отразились на хозяйственной деятельности ОАО «АО Башкелме». В первую очередь пострадала система сбыта -- плановый механизм реализации сменился рыночным (объемы реализации стали во многом зависеть от рыночной коньюктуры.
Вывод: Выбранная стратегия ОАО «АО Башкелме» функционирует и реализуется очень успешно.
4. Организация взаимодействия и полномочия
4.1 Построение структуры организации
Структура организации ОАО "АО Башкелме" является линейно-функциональной. В соответствии с Уставом ОАО « АО Башкелме», Высшим органом управления ОАО является Совет директоров.
Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет Генеральный директор предприятия в соответствии с требованиями Устава общества.
В существующей системе управления можно выделить три уровня:
- верхний;
- средний;
- оперативный;
В зависимости от уровня руководителя используется та или иная информация, и выполняются те или иные функции управления.
За верхним уровнем (Генеральный директор) закрепляются функции анализа, планирования, используется перспективная, иногда и ретроспективная информация.
Средний уровень (Зам. ген. директора по экономике, Зам. ген. директора по маркетингу и сбыту, Зам. ген. директора по закупкам, Зам. ген. директора по производству)- краткосрочное планирование и контроль.
Зам. ген. директора по маркетингу и сбыту отвечает за координацию работы отдела маркетинга и отдела сбыта, за своевременность передачи информации и движение информационных потоков между службами, занимается вопросами снабжения, контроля отгрузки продукции, составлением планов реализации и денежных потоков.
Зам. ген. директора по производству отвечает за бесперебойную работу производства, за оптимизацию затрат на каждой ступени производственного цикла, за разработку новых технологий, выпуск и сертификацию новых видов продукции.
Зам. ген. директора по экономике отвечает за составление прогноза на следующий месяц, корректирует план на следующий месяц совместно со службой маркетинга, отвечает за калькуляцию плановой себестоимости продукции на следующий месяц и составления бюджета предприятия с распределением по статьям затрат. Так же отдел ведет оперативный учет и контроль производимых затрат и их соответствие бюджету предприятия, анализ финансовых результатов на основе оперативного учета, контроль правильности ведения бухгалтерского учета и начислений по заработной плате.
Функциями оперативного уровня является учет, контроль, обработка ретроспективной учетной информации.
Анализируя организационную структуру ОАО «Башкелме» (Приложение №1), необходимо отметить, что на предприятии сложилась в целом адекватная данному типу производства функциональная структура. Функционирует система четко специализированных отделов и служб предприятия.
В существующей организационной структуре есть положительные стороны системы управления: права и обязанности генерального директора изложены в уставе ОАО «Башкелме» и контракте; на предприятии имеются положения об отделах, должностные инструкции, в соответствие, с которыми проводится основная работа предприятия.
Но, несмотря на положительные моменты, на предприятии сложилась такая ситуация, когда структура управления стала постепенно отставать от требований времени. Основными недостатками существующей организационной структуры являются: чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, их перезагрузка (невозможность выполнять свои функции в полной мере); разные аспекты службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности; в отделе маркетинга отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию предприятия на требования внешней среды; в существующей структуре управления отдел маркетинга находится на оперативном уровне управления (отдел маркетинга подчиняется зам. ген. директора по маркетингу и сбыту), поэтому информация, напрямую, не поступает в другие структурные подразделения, в связи с чем, другие отделы не могут принимать оперативные действия.
У каждого из заместителей, нет четкой направленности на работу с производством. Создается ощущение, что производство живет само по себе, что совершенно недопустимо.
Совершенно не расписан процесс документооборота как внутри предприятия, так и в связи с внешней средой.
4.2 Делегирование полномочий
Рассмотрим распределение линейных полномочий в организации ОАО « АО Башкелме» на примере отдела материально-технического снабжения.
Начальник отдела материально-технического снабжения наделен полномочиями по установлению связей с фирмами-поставщиками, по постановке долгосрочных задач перед отделом МТС и по контролю за деятельностью отдела, представляет интересы отдела в дирекции. Начальник ОМТС осуществляет планирование деятельности отдела и распределение работы между специалистами отдела снабжения, осуществляет разработку и согласование всех вопросов, касающихся доставки, получения и оформления товаров и работе с поставщиками, контролирует деятельность водителей и экспедиторов, доставкой грузов по назначению и правильностью оформления документации, а также периодически докладывает о результатах своей деятельности директору данного предприятия.
На основе распорядительных (линейных и функциональных) полномочий формируются схемы управления. Существуют следующие схемы управления:
< Линейная схема формируется путем развития взаимодействий между руководителями и подчиненными по горизонтали или по горизонтали и по вер тикали одновременно.
< Линейно - штабная схема подразумевает создание при линейном руководителе ему в помощь группы специалистов - так называемый штаб для по лучения и анализа информации о внешней и внутренней ситуации, подготовка проектов решений, содействие в принятии решений и др. < Функциональная схема отражает распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять те или иные задания.
5. Мотивация
Мотивация труда - это система мероприятий, направленных на достижение необходимых показателей производительности и качества труда посредством воздействия на трудовые ресурсы предприятия.
Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.
Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.
Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.
Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.
Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.
Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.
Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда.
Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.
Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.
В качестве мотивирующего момента на предприятии действует сдельно-премиальная система оплаты труда, которая позволяет работнику контролировать собственный доход за счет показателя собственной трудоотдачи. При этом существует некий план. Например, в отделе маркетинга, это план по продажам, устанавливаемый ежемесячно на определенном уровне, который заранее спланирован и экономически обоснован.
При условии выполнения плана продаж сотрудники отдела получают прибавку к окладу в 100% - размере. Это является самым мощным материальным стимулом, который некоторым образом исключает необходимость контроля со стороны вышестоящего руководства выполнения плана продаж. При перевыполнении данного плана применяется премирование в соответствии с темпами перевыполнения плана. Нематериальным стимулом является кадровая политика, при которой ежеквартально идет переоформление трудовых договоров. При невыполнении дважды квартального плана продаж в третий раз с сотрудником, по вине которого возникает отставание фактических показателей от плановых, трудовой контракт не заключается. Эта мера является также контролирующим фактором.
Подобные документы
Этапы развития отечественного и мирового менеджмента - системы управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики. Характеристика и анализ деятельности ОАО "Прогресс": ассортимент продаваемых товаров, стратегическое планирование.
курсовая работа [42,1 K], добавлен 01.05.2011Менеджмент как современная система управления фирмой в условиях рыночной экономики. Должностная инструкция инженера по организации производства. Анализ, оценка и планирование мероприятий по улучшению условий труда и снижению текучести рабочей силы.
курсовая работа [59,4 K], добавлен 16.01.2011Система управления и ее составляющие. Основные функции и методы управления фирмой в условиях рыночной экономики. Роль управленческого решения в системе управления современной фирмой. Количественная и качественная оценка результатов работы организации.
курсовая работа [95,9 K], добавлен 05.11.2014Сущность, функции и задачи стратегического управления организацией. Классификация стратегий в теории стратегического управления. Управленческое обследование сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности. Создание системы стратегического управления.
курсовая работа [1,5 M], добавлен 28.04.2011Вид хозяйственной деятельности фирмы, продолжительность ее работы на рынке. Ассортимент продаваемых товаров, контрагенты и конкуренты. Миссия организации и стратегическое видение, структура организации. Делегирование полномочий, мотивация и контроль.
курсовая работа [58,4 K], добавлен 24.11.2010Теоретические аспекты управления фирмой в условиях рынка. Анализ управления фирмой. Современные тенденции управления фирмой в условиях рынка. Пути совершенствования управления фирмой в условиях рынка. Государственное регулирование.
курсовая работа [99,4 K], добавлен 20.09.2006Формирование концепции стратегического управления. Основные принципы, которыми руководствуются при разработке корпоративной миссии. Проектирование системы стратегического управления организацией на примере ООО "Урал-Бэст", расчет рисков и доходности.
курсовая работа [904,1 K], добавлен 16.01.2013Общая характеристика ООО "Вектор" как объекта и субъекта собственности. Уровень и характер отделения собственности от собственника. Институциональная оценка системы управления фирмой. Предложения по повышению эффективности управления собственностью.
отчет по практике [28,3 K], добавлен 17.06.2011Организационная структура управления организацией. Инвестиционные проекты, анализ финансовых результатов. Организация производства и обслуживания клиентов. Оценка системы управления качеством деятельности ООО "К". Функции и методы управления организацией.
отчет по практике [131,9 K], добавлен 17.06.2010Характеристика фирмы ДОУ "Дружба": тип собственности, основные конкуренты и поставщики, численность работников и структура организации. Выбор стратегии, оценка и анализ внешней среды, управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы.
курсовая работа [62,2 K], добавлен 03.08.2011
