Управление организацией

1

- -

Содержание

Введение

1. Характеристика фирмы

1.1 Название фирмы и его обоснование

1.2 Характер собственности фирмы

1.3 Вид хозяйственной деятельности фирмы

1.4 Продолжительность работы фирмы на рынке

1.5 Ассортимент продаваемых товаров

1.6 Важнейшие фирмы- контрагенты и фирмы-конкуренты

1.7 Численность работников

1.8 Структура организации

2. Функции управления

2.1 Планирование

2.1.1 Миссия организации и стратегическое видение

2.1.2 Цели организации

2.2 SWOT - анализ

3. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

3.1 Реализация стратегического плана и его оценка

4. Организация взаимодействия и полномочия

4.1 Построение структуры организации

4.2 Делегирование полномочий

5. Мотивация

6. Контроль

Выводы и предложения

Приложение1. Характеристика предприятия

1.1 Название предприятия и его обоснование

В сентябре 1948 года в поселке Мелеуз была построена и введена в действие первая механизированная пекарня производительностью 1,5 тонны хлеба в сутки, численность работающих - 8 человек. В мае 1994 года предприятие было акционировано и хлебокомбинат переименован в ОАО "Мелеузовский пищевой комбинат", получив сокращенное название "ПИМЕКО". Название фирмы является легко произносимым и запоминающимся, отражает вид деятельности и место расположение, способствует формированию имиджа организации, привлекательного для потребителей.

Предприятие находится по адресу: Российская Федерация, Республика Башкортостан, г. Мелеуз, ул. Лазо-1

1.2 Характер собственности фирмы

ОАО «ПИМЕКО» является коммерческой организацией, существующей в виде закрытого акционерного общества. Учредителями акционерного общества являлись трудовой коллектив и Государственный Комитет Республики Башкортостан по управлению государственным имуществом, но с недавнего времени контрольный пакет акций находится в руках Уфимского пищевого комбината и он является основным руководителем. Уставный капитал ОАО «ПиМеКо» составляет 3734346 рублей.

1.3 Вид хозяйственной деятельности фирмы

Общество осуществляет любые виды хозяйственной деятельности за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации в соответствии с целью своей деятельности. Основным видом деятельности ОАО "Мелеузовский пищевой комбинат" является производство и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий, а также оказание производственных, посреднических и коммерческих услуг.

1.4 Продолжительность работы предприятия на рынке

ОАО "ПиМеКо" работает на рынке уже в течение 56 лет. За это время предприятие успело приобрести большое количество деловых связей с поставщиками и широкий круг постоянных клиентов, который непрерывно расширяется. Кроме того, предприятие зарекомендовало себя как надежная и деловая организация, занимающая достойное место на рынке.

Сегодня ОАО "Мелеузовский пищевой комбинат" - крупное предприятие пищевой индустрии, производящее более 130 наименований самой разнообразной, экологически чистой, не уступающей зарубежным аналогам хлебобулочной и кондитерской продукции. За высокие производственные показатели коллектив неоднократно награждался переходящим Красным знаменем местных и республиканских органов власти.

1.5 Ассортимент продаваемых товаров

У ОАО "ПИМЕКО" очень богатый ассортимент продукции, который представлен в таблице 1.

Таблица 1

Таблица 1. Ассортимент выпускаемой продукции на ОАО «Мелеузовский пищевой комбинат»

№ п/п	Наименование	Выпуск, т	Доля, %
I	Хлебобулочное производство	2 200	100,0
	в том числе:
	- хлеб	1 751	79,6
	- булочные и сдобные изделия	330	15,0
	- сушки	119	5,4
II	Кондитерское производство	3 520	100,0
	в том числе:
	- пряники	938	26,6
	- печенье овсяное	65	1,8
	- драже	42	1,2
	- карамель фигурная	4	0,1
	- высокосортные изделия	16	0,5
	- печенье затяжное	2 080	59,1
	- печенье сахарное	32	0,9
	- мармелад	92	2,6
	- карамель	232	6,6
	- глазированная продукция	19	0,6
III	Макаронное производство	685	100,0
IV	Мукомольное производство	4 010	100,0
	в том числе:
	- мука	2 490	62,1
	- побочные продукты	1 520	37,9
V	Переработка подсолнечника	98	100,0
	в том числе:
1	2	3	4
	- масло растительное	47	48,0
	- жмых	51	52,0
VI	Прочие	105	100,0

Продукция ОАО "ПИМЕКО" выставлялась на различных выставках и неоднократно награждалась призами, дипломами, медалями. Качество продукции отмечено тремя Международными наградами: "Эртсмейкер" (Мальта, 1996), "Золотой колос» (Израиль,1996) и "Золотое клише» (Франция,1997г.). Кондитерские изделия комбината участвовали в следующих конкурсах: "Наша Марка" (Оренбург,1998), диплом отмечено печенье "Мария"; "Лучший продовольственный продукт" (Казань,1998), присуждена медаль за пряник "Башкирский сувенир", диплом за "мармелад в шоколаде", "Новизна» (Уфа,1999), присужден диплом за печенье "Мария". На выставке "Сайхана-99" г. Уфа диплом III степени за печенье "Мария" и "Башкирский сувенир". Кроме того, за широкий ассортимент, его обновление, качество выпускаемой продукции ОАО «ПИМЕКО" присуждены дипломы на престижных выставках, ярмарках, проведенных в г. Уфе, Тюмени, Салавате.

Продукция "ПИМЕКО" широко известна как на внутреннем, так и на внешнем рынке, не только в России, но и в странах ближнего и дальнего зарубежья.

1.6 Важнейшие фирмы- контрагенты и фирмы-конкуренты

Табл.2. Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты ОАО «ПИМЕКО»

Фирмы-контрагенты Потребители-магазины	Фирменные магазины ОАО «Пимеко», «Ортикон», «Сифат», «Айсберг», «Земфира» и пр.
Фирмы-конкуренты	ОАО «Салаватский пищевой комбинат, ОАО «Стерлитамакский хлебокомбинат, ДП «Горячий хлеб» с.Ировка, частные пекарни г.Мелеуза

1.7 Численность работников

Общая численность работников ОАО «ПИМЕКО» составляет 728 человек, в том числе 34 человека - управленческий персонал.

1.8 Структура организации

Структура организации ОАО «ПИМЕКО» является линейно-функциональной.

2. Функции управления

Процессный подход в менеджменте рассматривает процесс управления как процесс выполнения взаимосвязанных управленческих функций.

Функции управления определяются решаемыми задачами. Наиболее общий перечень этих задач:

Выбор и обоснование целей организации (набор целей, приоритеты и пр.);

Постановка задач, которые надо решить для достижения поставленных целей;

Определение необходимых ресурсов;

Построение структуры организации, вытекающей из системы целей;

Мотивация групп и конкретных работников выполнения порученные работы в конкретные сроки;

Регулирование и контроль над решением поставленных задач.

Выполнение управляющих функций связано с принятием решений, включающим сбор информации, выявление и анализ возможных альтернатив, выбор варианта действий, реализацию решений и анализ эффективности результатов.

Все функции управления взаимосвязаны и образуют систему. Действительно, для того, чтобы спланировать работу предприятия, необходимо спрогнозировать его развитие. При этом важную роль играет анализ выполнения плана в предшествующем периоде, сделанный на основе информации, полученной в результате контроля. Кроме того, мотивация исполнителей требует определенных ресурсов, которые должны быть предусмотрены на этапе планирования и т.п.

2.1 Планирование

Планирование- это умение предвидеть цели фирмы (организации), результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.

Планирование можно определить как специфическую форму общественной политики людей, являющуюся одной из функций управления- приоритетной, состоящей в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов программ и планов, обосновании их оптимальности, обеспечении возможности выполнения и проверки их выполнения.

Применяются следующие виды планирования:

Стратегическое, при котором план, как правило, составляется на 5-15 лет и формулируются главные цели и задачи предприятия на перспективу.

Долговременное- составная часть стратегического планирования, планы разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии предприятия.

Текущее планирование- планы составляются на текущий финансовый год и представляет собой этап реализации стратегии предприятия; в нем указываются все направления деятельности предприятия и работа всех подразделений.

Оперативно- производственное планирование- детальные планы, направленные на решение конкретных вопросов деятельности предприятия.

Инвестиционные проекты- планы капитальных вложений, направляемых на создание производственных мощностей. Имеют долговременный характер.

Бизнес- планирование- план создания нового предприятия, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Технологическое планирование- разработка норм по расходованию сырья, материалов, норм на отходы, составление рецептур и пр. направлено на снижение брака, потерь.

Социальное планирование рассматривает вопросы социально- квалификационной структуры работающих, повышение их квалификации, улучшений условий труда, быта и пр.

2.1.1 Миссия организации и стратегическое видение

Процесс стратегического менеджмента начинается с формулирования миссии организации. В широком понимании миссия -- это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия -- это утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, что отличает ее от других организаций.

Формулирование миссии имеет очень большое значение для деятельности компании, так как служит базой для определения финансовых и стратегических целей фирмы. Довольно сложно оценить прямой экономический эффект от сформулированной миссии, однако важность этого этапа проявляется также в том, что миссия помогает формировать и поддерживать единый корпоративный дух, служит основой для действенного управления организацией, снижает риск принятия необоснованных решений и снижает вероятность ошибок недальновидного руководства.

Миссия компании отражается в многостраничном документе, имеющем определенную структуру и являющемся важным для организации. Общая идея миссии может быть сформулирована в коротком предложении.

Миссия разрабатывается для компании в целом, отдельных предприятий, функциональных и операционных подразделений. Разрабатывается миссия высшим руководством и сотрудниками компании. Примером миссии может служить документ, разработанный компанией «Эрнст энд Янг», в котором нашли отражение ответы на следующие вопросы:

1. Какой философии бизнеса придерживается фирма? Какова ее система ценностей и деловая этика?

2. Имеет ли преимущества по сравнению с конкурентами концепция управления, на которую ориентируется фирма?

3. Кто является клиентами фирмы?

4. Какие товары (услуги) предоставляет фирма?

5. На каких рынках работает фирма?

6. Какова политика фирмы в области передовых технологий?

7. Насколько фирма стабильна и каковы перспективы ее развития?

8. Каковы обязательства фирмы перед обществом, перед регионом, в котором она действует?

9. Какие обязательства перед работниками берет на себя фирма? Насколько высоко она ценит своих сотрудников?

Высшее руководство ОАО «ПИМЕКО» сформулировало миссию своей организации следующим образом: «Ваши потребности- наша забота.»

Соответственно миссии формулируется стратегическое видение фирмы ОАО «ПИМЕКО»: 2010 году фирма ОАО «ПИМЕКО» будет представлять финансово- устойчивое предприятие по производству и продаже широкого ассортимента высококачественных продуктов питания.

2.1.2 Цели организации

Второй этап стратегического планирования-- формулирование целей. От того, насколько правильно поставлены цели, зависит эффективность деятельности организации. Неправильно сформулированная цель может принести очень много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации, поэтому очень важно знать, какие бывают цели и как они должны быть сформулированы.

Классификация целей по различным типологическим признакам способствует выработке более обоснованных управленческих решений: ведь нельзя требовать от сотрудников достижения стратегической цели за один день, так же как и двигаться к промежуточной цели мелкими шагами.

Разрабатывая цели организации, следует иметь в виду, что они должны быть конкретны, измеримы, определены во времени и достижимы. Выполняя данные требования при установлении целей, мы получаем возможность эффективного контроля за реализацией стратегии.

Установление целей -- процесс, идущий сверху вниз по уровням иерархии управления. Следует помнить, что цель должна быть понятна, осознана подчиненными, так как, не понимая, куда идти, сотрудник вряд ли выберет правильный путь. Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

* Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение Доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы.

* Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства Новых товаров, применением новых технологий.

* Производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство продукции по более низкой себестоимости. Для любого предприятия важны такие показатели, как производительность труда, энергоемкость, ресурсосбережение.

* Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов ц формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.

* Прибыльность. Эти цели связаны с достижением определенного уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыли, как правило, выражены количественно.

* Управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента -- цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание сие тем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций -- лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффективность управленческого процесса.

* Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением уровня квалификации.

* Социальная ответственность. В настоящее время большинство экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этического маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы.

Рассмотрим цели организации ОАО «ПиМеКо» .

Основные цели и задачи на 2006 год.

Перед администрацией и коллективом работников поставлены следующие цели:

1. Увеличить объем производства продукции не менее чем на 5%.

2. Обеспечить рентабельность производства.

3. Обеспечить реализацию не менее 95% от объема произведенной продукции. В этих целях:

3.1 Развернуть дилерскую сеть не менее чем в 10 городах на основе представительств других предприятий, баз, магазинов.

3.2 Заключить договоры с коммерческими структурами, где учредителем является завод, по реализации товаров.

3.3 Закончить реконструкцию магазинов-салонов.

4. Обеспечить в полном объеме выполнение мероприятий плана технического развития предприятия, предусмотрев финансирование, обеспечивающее выполнение задания по снижению трудоемкости, экономии материальных и энергетических ресурсов.

4.1 Освоить производство новых изделий.

Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Построим дерево целей для выхода на новые рынки.

2.2 SWOT - анализ

Обычно, анализ внешней и внутренних сред объединяется в одно целое и называется SWOT - анализ от начальных букв английских слов: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Первые два термина относятся к внутренним особенностям организации, последние - к внешней среде (ССВУ-анализ).

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа для ОАО "Мелеузовский пищевой комбинат"

Внешняя среда	Внутренняя среда
Возможности	Сильные стороны
В условиях стабилизации российской экономики вследствие повышения платежеспособного спроса населения значительно увеличивается потребление кондитерских изделий. Рынок мучных кондитерских изделий в РФ и РБ имеет тенденцию к расширению. Отмечается последовательный рост объемов рынка крекера и галет С 1995г. и особенно после 1998г. происходит снижение импорта кондитерских, в том числе мучных, изделий. Доля крекеров и галет в импорте кондитерских изделий не превышает 1%. Мучные кондитерские изделия обеспечивают почти половину всех экспортных поставок кондитерской продукции, причем наиболее быстрыми темпами растет вывоз печенья (в 1999г. доля печенья в экспорте мучных кондитерских изделий была наибольшей - 43%). Основные импортеры - страны Ближнего зарубежья, прежде всего Казахстан. Достаточно высокая эластичность реакции рынка мучных кондитерских изделий на изменение цен. Республиканский рынок кондитерских изделий, являющийся значительным рынком страны, обладает значительными потенциальными возможностями для потребления продукции ОАО "Мелеузовский пищевой комбинат".	Высокое качество полезной для здоровья продукции, обусловленное применением современных технологий, квалификацией и опытом специалистов, использованием высококачественного натурального сырья, жесткой системой контроля на всех стадиях производства. Длительные сроки хранения продукции - от 6 месяцев до 2 лет. Широкий ассортимент продукции: более 50 наименований, включающих различные виды сухого печенья (крекеров), макаронных изделий и др. Устойчивый спрос на основные виды продукции комбината. Усиление спроса на продукцию цеха печенья. Использование производственных мощностей данного цеха составляет 53% при трехсменном режиме работы пять дней в неделю. Достаточно высокая доля продукции ОАО "Мелеузовский пищевой комбинат" в объеме потребляемого в РБ печенья и крекеров . Комбинат имеет сформировавшуюся сеть торговых партнеров (более 7000), среди которых крупные оптовые компании, разветвленная торговая сеть г. Мелеуз, школьные столовые, лечебные учреждения. Значительный потенциал производственных мощностей (в 1997г. объем производства достигал более 1500 тонн в месяц). Уникальность предприятия, которое на базе современных передовых технологий и оборудования выпускает продукцию, соответствующую лучшим зарубежным образцам по высоким вкусовым качествам, дизайну упаковки и экологической чистоте, а также осуществляет разработку новых видов, рецептов и технологий изготовления высококачественной продукции. Возможность гибкого перехода от одного вида упаковки и фасовки продукции к другим (коробки, пакеты, групповые упаковочные единицы); максимальная автоматизация производства, обеспечивающая полное соблюдение требований гигиены и экологии. Высокая репутация ОАО "Мелеузовский пищевой комбинат" среди поставщиков и потребителей. Сформировавшиеся устойчивые связи с поставщиками сырья и основными торговыми партнерами, отношения с которыми стимулируются использованием действующей на комбинате системы скидок. Активное освоение производства новых перспективных видов ассортиментных групп: специальных сортов печенья, используемых при производства мороженого.
Угрозы	Слабые стороны
Сокращение спроса на мучные кондитерские изделия республиканских предприятий из-за замещения более дешевой и низкокачественной продукцией из других регионов РФ и импорта из стран Ближнего зарубежья (прежде всего из Белоруссии и Украины). Увеличение конкуренции на рынке мучных кондитерских изделий по указанным выше обстоятельствам. Многие факторы, приведшие к снижению доли импортных товаров в РФ в 1998-1999гг., ослабляют свое воздействие. Прежде всего, это касается стоимостных пропорций между отечественными и импортными кондитерскими изделиями из стран дальнего зарубежья. В 1999г. при росте курса доллара США в РФ на 30% цены на мучные кондитерские изделия выросли в среднем на 100%. Продолжение этой тенденции может обусловить ценовую конкурентоспособность импортных кондитерских изделий на российском рынке. Возможный рост тарифов на энергоресурсы и цен на используемое сырье (сахар, муку и др.), в частности, в связи с отменой в 2001г. льгот по налогам на землю, на прибыль и на имущество для предприятий мукомольной промышленности. Слабая возможность экспорта российских кондитерских изделий в страны дальнего и ближнего зарубежья (для первых в основном из-за жесткой регламентации импорта соответствующих товаров на свои внутренние рынки, для вторых - из-за очень низкой платежеспособности населения).	Ухудшающаяся конкурентная позиция ОАО "Мелеузовский пищевой комбинат". Наплыв более дешевых кондитерских изделий из регионов особенно пагубно сказался на ранее прочном положении "Мелеузовского пищевого комбината”, продукция которого не выдерживает ценовой конкуренции с мучными кондитерскими изделиями региональных производителей. Основные конкуренты "Мелеузовского пищевой комбината". - ОАО «Салаватский пищевой комбинат, ОАО «Стерлитамакский хлебокомбинат, ДП «Горячий хлеб». Изменение структуры потребительских приоритетов и значительное снижение спроса на продукцию цеха крекеров. Попытки предприятия компенсировать снижение объема продаж ростом цен на эту продукцию привели к полному прекращению спроса на целый ряд наименований продукции цеха крекеров. Ценовая политика предприятия, рекламная, маркетинговая и сбытовая политика неадекватны сложившимся условиям функционирования предприятия и нуждаются в серьезном улучшении. Уменьшение спроса на продукцию цеха сухого печенья, которое привело к резкому снижению использования его производственных мощностей. Неустойчивое финансовое состояние предприятия: практически полная потеря собственных оборотных средств, увеличивающийся разрыв между кредиторской и дебиторской задолженностями, снижение объемов выпуска продукции до уровня на 20-30% ниже точки безубыточности, увеличивающийся размер убытков. Отсутствие рекламы продукции «Мелеузовский Пищевой Комбинат» на радио, телевидение, в популярных СМИ.

3.4. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 1).

Рис. 2. Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка.

Так как стратегической целью «ПиМеКо» является географическое расширение и завоевание при этом

Стратегия организации -- это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

Различают четыре основные стратегических альтернативы, стоящие перед организацией.

Стратегия ограниченного роста. Характеризуется установлением целей от достигнутого. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. (Наиболее часто выбираемая стратегия).

Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний - путем расширения ассортимента товаров, услуг и пр. Внешний - путем объединения с другими фирмами и т.п. (эта стратегия также выбирается достаточно часто).

Стратегия сокращения (еще называется стратегией последнего средства). Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию. (Выбирается реже всего).

Стратегия сочетания. Представляет объединение любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными кампаниями, имеющими возможность варьирования стратегическими альтернативами.

В рамках рассмотренных общих стратегий существует множество вариантов каждой из этих альтернатив для организации. Действительно, рассмотренные альтернативы касаются общей направленности деятельности организации.

Подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

* функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

* функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области:

* планирования;

* контроля;

* координации;

* структурного построения;

* мотивации;

* информационного обеспечения.

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде.

Ко второму виду относятся следующие стратегии:

* инвестиционные;

* ресурсообеспечения;

* политические;

* экологические;

* технологические;

* маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Если же несколько конкретизировать вышеперечисленые стратегические направления по некоторым элементам, то получим некоторые наиболее распространенные базисные или эталонные стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Руководство фирмы, проанализировав все возможные альтернативы, приступает к выбору стратегии развития бизнеса на текущий период.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля заказов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

На ОАО «ПиМеКо» рекомендована атакующая, созидательная стратегия, или стратегия наступления, предполагающая активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы норму и массу прибыли. ОАО «ПиМеКо» выбирает атакующую стратегию т.к. доля на рынке ниже необходимого минимума, резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибылей; т.к. она выпускает на рынок новый товар; т.к. осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж; т.к. фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность при относительно небольших затратах расширить рыночную долю.

Практика показывает, что расширение рыночной доли и проведение агрессивной маркетинговой стратегии на рынках с высокой степенью монополизации и на тех рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации, достаточно проблематично.

3.5. Реализация стратегического плана и его оценка

Выполнение стратегии является самым сложным этапом стратегического менеджмента. Действительно, все наши планы, например, по проведению отпуска, могут рухнуть из-за внезапной болезни или массы других причин.

Важную роль в обеспечении реализации стратегии играет организационная структура компании: она должна соответствовать стратегическим преобразованиям, осуществляемым на фирме, а при необходимости быть изменена.

Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу. Роль человеческого фактора в реализации стратегии трудно переоценить.

Современный менеджмент предполагает смещение акцентов в поиске путей повышения эффективности деятельности организации на конкретного сотрудника.

Высшее искусство начальника -- досконально разобраться в человеке, понять, что он любит, ибо, как ни странно, большинство людей ни имеют ни малейшего понятия, к чему у них склонность и в чем их дар. Когда человек занимается любимым делом, он доволен и счастлив, а если все спокойны, радостны и приветливы, эта создает в компании особую атмосферу.

Важную роль в реализации стратегии играет разработанная высшим руководством система мотивации. Нужно непременно поощрять и награждать подчиненных -- но в меру, не просто за добросовестное исполнение обязанностей, а за особое усердие. Наказывать тоже необходимо, но только справедливо, если подчиненный не справляется со своей работой -- виноват в этом начальник.

Стиль лидерства или способность руководителя быть лидером не по форме, а по содержанию также очень важен для успешной реализации стратегии.

В процессе проведения стратегических преобразований неизбежно будет возникать сопротивление их воплощению в жизнь. Помимо индивидуального сопротивления, которое может быть достаточно интенсивным, не менее значимую, а может быть и более серьезную, угрозу представляет для компании групповое сопротивление. Очень важно, чтобы руководитель видел объективные причины этого процесса и заранее готовил мероприятия по управлению сопротивлением реализации стратегии. Подходов к управлению сопротивлением достаточно много, но только один из них или их синтезированная комбинация будет соответствовать ситуации.

Для того, чтобы контролировать и управлять процессом реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей руководители должны разрабатывать подробные планы, программы, проекты и бюджеты. Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов должна отражать известный закон управления: «закон необходимого разнообразия». Из него следует, что сложная система требует сложного управляющего механизма. Т.е. система планирования должна быть примерно такой же сложной как и сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

По сути дела в современной организации должны разрабатываться четыре взаимосвязанных группы планов.

Основные направления деятельности - стратегия на обозримое будущее (10 и более лет).

Планы развития организации на срок от года до 5 лет.

Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность. Они согласуются с долгосрочными планами и детализируют их.

Программы и планы-проекты.

Первые две группы относятся к этапу стратегического планирования. Остальные - детализируют стратегию. Кроме вышеупомянутых планов различают и некоторые другие этапы реализации стратегии.

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (роliсу), которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие -- достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование по пути реализации ее стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой-то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

Процедура в отличие от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их следовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Для решения вопроса о наличии ресурсов, используют такой инструмент планирования как бюджет.

Бюджет - метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также выраженных в количественной форме.

Составление бюджета состоит из четырех основных этапов:

объявление высшим руководством общих целей фирмы;

подготовка отделами или подразделениями оперативных планов и смет;

анализ и проверка предложений по бюджету и корректировка подразделениями своих предложений; распределение руководством ресурсов внутри организации;

подготовка итогового бюджета с постатейным учетом ресурсов и использованием фондов.

Оценка эффективности действующей стратегии предполагает постоянный контроль за ее реализацией. Стратегический контроль -- обязательный элемент стратегического менеджмента, на основе которого вносятся коррективы в действующую стратегию.

Для успешной реализации стратегии, руководство «ПиМеКо» определило следующие основные правила:

* цели, стратегии, планы необходимо довести до всех работников и убедиться, что они им понятны;

* руководство обеспечивает процесс реализации стратегии необходимыми ресурсами, имеет график выполнения мероприятий по достижению намеченных целей.

Агрессивная стратегия на ОАО «ПиМеКо» предполагает покрытие текущих активов преимущественно текущими обязательствами и минимизация чистого оборотного капитала. Риск потери ликвидности в такой стратегии максимален (при возникновении потребности разово погасить все краткосрочные обязательства корпорация будет вынуждена реализовывать основные средства).

С другой стороны, это самый дешевый способ покрытия текущих активов. В периоды пиковой потребности в денежных средствах (при недостаточности краткосрочных обязательств) привлекаются краткосрочные банковские ссуды, позволяющие сочетать потребность в активах с финансовыми источниками и не нести бремя процентных платежей постоянно.

За счет кредиторской задолженности и задержек выплаты заработной платы и налоговых платежей покрываются текущие активы многих российских предприятий.

Причина видится в неразвитости рынков труда и товарного рынка и слабых рычагов воздействия государства на неплательщиков налогов (поставщики не имеют возможности из-за монопольного положения контрагента сменить участника сделок и соглашаются на значительные периоды кредиторской задолженности; высокий уровень безработицы в отдельных регионах позволяет задерживать выплату заработной платы).

4. Организация взаимодействия и полномочия

4.1. Построение структуры организации

Структура организации ОАО "Мелеузовский пищевой комбинат" является линейно-функциональной. Выбор данной функциональной структуры, обусловлен, с одной стороны, четким разделением всех полномочий в фирме, а, с другой стороны, приспособлением организации к нуждам особых потребителей.

Структура управления предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных органов управления, которые расположены на различных уровнях системы и обеспечивают функционирование предприятия как единой производственной системы. Сложившаяся на комбинате структура управления соответствует существующей производственной структуре, обеспечивающей осуществление деятельности, в целях которой он создан.

В управленческой работе можно выделить три направления, представляющие организационно-экономическую, коммерческую и производственно-техническую сферы деятельности.

Структура управления ОАО "Мелеузовский пищевой комбинат" представлена в приложении (схема 1).

Высшим органом управления предприятия является Собрание акционеров и Совет директоров.

Генеральный директор осуществляет руководство деятельностью предприятия на основании действующего законодательства, исполняет решения Собрания акционеров и Совета директоров, отвечает за финансово-хозяйственную деятельность предприятия, безопасность труда работников, имеет право нанимать и увольнять руководителей подразделений.

Генеральному директору подчинен технический директор, являющейся заместителем генерального директора, коммерческий директор, финансово-экономический директор, являющейся одновременно главным бухгалтером, начальник службы экономической безопасности, начальник отдела по гражданской обороне, начальник юридической службы, начальник производства.

При решении основных, наиболее важных вопросов деятельности, генеральный директор распределяет обязанности по выполнению отдельных функций управления и руководства управленческими и производственными подразделениями между своими заместителями и предоставляет им необходимые права.

Технический директор является заместителем генерального директора, отвечает за техническое оснащение предприятия, безопасность работы на установленном оборудовании, за качество выпускаемой продукции, отвечает за соблюдение техники безопасности на комбинате и руководит:

службой главного технолога, отвечающей за качество поступающего сырья, готовой продукции, проведение лабораторных анализов, оформление сертификатов на выпускаемую продукцию, соблюдение санитарных норм работниками, а также разработку и утверждение новых видов продукции;

службой главного механика, которая несет ответственность за качественный и своевременный ремонт механизмов, безопасность работы производственного оборудования, установку и внедрение новых видов оборудования;

службой главного энергетика, которая отвечает за работу всего электрооборудования и контрольно-измерительных приборов на комбинате;

службой охраны труда и техники безопасности, которая несет ответственность за своевременное проведение инструктажей по технике безопасности, обеспечивает спецодеждой работников, устанавливает средства защиты рабочих мест, проводит замеры для выявления нарушений, приводящих к профессиональным заболеваниям;

производственными цехами, производящими готовую продукцию;

строительно-хозяйственным отделом, который отвечает за ремонт зданий и сооружений, обеспечение спецодеждой производственных рабочих, снабжение канцелярскими товарами и соблюдение чистоты на предприятии и его территории.

Коммерческий директор отвечает за бесперебойное обеспечение предприятия необходимым сырьем, сбыт готовой продукции, заключает договора, регулирует ассортимент выпускаемой продукции, руководит:

отделом маркетинга, который представляет комбинат на выставках и ярмарках, заключает договора по сбыту готовой продукции, ведет работу по расширению существующих рынков сбыта и поиску новых, отвечает за разработку рекламных проектов и дизайна упаковочных материалов;

отделом снабжения, который несет ответственность за бесперебойное обеспечение предприятия сырьем и материалами;

автотранспортным цехом, отвечающим за доставку и сохранность завозимого сырья и вывозимой готовой продукции;

фирменной торговлей, которая обеспечивает город свежей и вкусной продукцией;

рабочей столовой, обеспечивающей работников комбината горячим питанием и спец молоком.

Финансово-экономический директор несет ответственность за ведение бухгалтерского учета, формирование учетной политики на комбинате, своевременное составление и представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности, а так же за финансово-хозяйственную деятельность предприятия и руководит:

планово-производственным отделом, который производит формирование цен на комбинате, отвечает за нормирование и оплату труда, согласно законодательства, проводит анализ выпускаемой продукции и производственных показателей, фонда оплаты труда и его мотивации, анализ работы предприятия и разработку планов на текущий период и ведет разработку долгосрочных планов развития производства;

центральной бухгалтерией, которая отвечает за качественное ведение бухгалтерского учета, сбор, регистрацию и обобщение информации об имущественных обязательствах комбината и их движении путем учета всех хозяйственных операций, которая необходима для внутреннего пользования, правильное и своевременное начисление заработной платы и налогов в бюджет и внебюджетные организации;

финансовым отделом, который занимается финансовым анализом и несет ответственность за предотвращение убытков от результатов финансово-хозяйственной деятельности комбината и выявление внутрихозяйственных резервов, для снижения себестоимости продукции;

информационно-вычислительным центром, который отвечает за разработку внедрение и сопровождение программного обеспечения.

В число обязанностей финансово-экономического директора входят:

повышение эффективности экономической работы на предприятии;

поиск резервов в области снижения материальных, трудовых и денежных затрат на производство и др.

В число функции отдела организации труда и заработной платы входят:

организация труда и техническое нормирование по предприятию и в цехах;

разработка штатного расписания ИТР, служащих и рабочих;

подготовка плановых показателей по труду и заработной плате для цехов и отделов предприятия;

изучение и распространение передового опыта организации труда и т.д.

Одно из важных мест в работе управленческих структур занимает бухгалтерская служба предприятия, во главе которой стоит главный бухгалтер. На ОАО "ПИМЕКО" главный бухгалтер одновременно является еще и финансово-экономическим директором. Бухгалтерская служба подчиняется генеральному директору, и обеспечивает обработку документов, рациональное ведение бухгалтерских записей и составление на их основе отчетности.

В состав бухгалтерии комбината входят:

расчетная группа, которая на основании первичных документов выполняет все расчеты по зарплате и удержания из нее, ведет учет расчетов по отчислениям на социальное страхование и обеспечение, по отчислениям в Пенсионный фонд, фонд занятости и др.,

материальная группа, которая ведет учет приобретения материальных ценностей, расчетов с их поставщиками, поступления и расходования материалов в разрезе мест хранения и использования и т.д.;

общая группа, осуществляющая учет остальных операций, ведет Главную книгу и составляет бухгалтерскую отчетность.

Бухгалтерская служба непосредственно связана со всеми цехами и отделами комбината, так как она получает от них сведения, необходимые для ведения учета на предприятии.

4.2. Делегирование полномочий

Рассмотрим распределение линейных полномочий в организации ОАО «ПиМеКо» на примере отдела маркетинга.

При создании службы маркетинга следует обращать особое внимание на хорошо сбалансированное и подтвержденное делегированием определенных прав и ответственности распределение функций маркетинга между структурными подразделениями предприятия при непременном единоначалии директора по маркетингу над этими подразделениями.

Рассмотрим более подробно организационную структуру отдела маркетинга, его задачи и функции. Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия, не заменяет и не отменяет существующие на предприятии структурные подразделения и службы, он работает рядом и вместе с ними, приспосабливая производство и сбыт продукции к новым рыночным требованиям, в зависимости от спроса и конъюнктуры рынка. Отдел маркетинга возглавляет начальник отдела, который подчиняется непосредственно генеральному директору.

Задачи службы маркетинга:

сбор информации о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях потребителей, отношении торговых организаций к товару и продукции конкурентов на внешнем и внутренних рынках;

разработка текущих, среднесрочных и долгосрочных планов маркетинга и прогнозирование объема продаж по каждому виду продукции;

работа по совершенствованию продукции, разработка новых моделей для удовлетворения меняющихся потребностей потребителей на внутреннем и внешнем рынках;

- формирование спроса и стимулирование сбыта товаров, борьба за повышение престижа предприятия.

Организационная структура отдела маркетинга разработана по товарно-функциональному принципу. Такой принцип организации широко распространен на российских и зарубежных пищевых предприятиях.

Усилия сотрудников отдела направлены на исследование конъюнктуры рынка хлебопродуктов, преддоговорную работу с потребителями и поставщиками, формирование портфеля заказов, продвижение на рынок новых перспективных товаров, анализ издержек сбыта и поиск путей их снижения, изучение стратегии конкурентов.

В последние годы руководство предприятия уделяет большое внимание работе по укреплению имиджа, делая ставку на активизацию выставочной деятельности, рекламы и создание сферы «паблик рилейшн». Реализацией этих проектов занимается бюро рекламы отдела.

Таким образом, для успешной деятельности организации должна быть четкая организации в ней взаимодействий и распределение полномочий.

5. Мотивация

Важнейшей функцией менеджера является мотивирование деятельности работников. Вообще принято считать, что обеспечение мотивации составляет базу теории и практики менеджмента. Менеджер обязан уметь регулировать побудительные мотивы человека, понимая, что средствами мотивации могут служить не только деньги. Чтобы эффективно содействовать достижению целей организации, человек должен трудиться с желанием, любить свое дело, гордиться своей работой и получать от нее удовольствие. Он должен руководствоваться в работе сознанием своей полезности и необходимости. Эффект мотивирующих воздействий может быть высоким, если менеджер проявит в общении с подчиненными ясность и искренность своих намерений, умение убеждать и настраивать на решение поставленных задач. Надо заботиться, чтобы подчиненные имели ту квалификацию, которой они соответствуют, и те средства труда, которые им необходимы.

Успех воспитательных воздействий менеджера зависит от того, насколько ему удается установить нормальные отношения с работниками. Этому способствуют умение общаться, внимательное, заинтересованное отношение к людям, признание их заслуг, уважение и поощрение способностей каждого. Потеря доверия подчиненных - это самое негативное, что может произойти в профессиональной карьере руководителя. Реализуя функцию мотивирования, следует помнить, что материальное и моральное поощрение за хорошие результаты создает атмосферу взаимопонимания и доверия. Хвалить надо искренне и лучше на людях, а критиковать с глазу на глаз, не повышая голоса. Вместе с тем политика вознаграждения по заслугам не исключает честного и открытого обсуждения сильных и слабых сторон человека. Особая психологическая компетентность требуется от менеджера при анализе допущенных работниками ошибок. Важно показать подчиненным, что во главу угла ставится не поиск и наказание виновного в ошибке, а желание выявить причины ее совершения. Строго требуя с подчиненных выполнения возложенных на них профессиональных обязанностей, вместе с тем недопустимо подвергать человека унижению за его ошибки или просчеты в работе.

Общие принципы управления мотивацией работников на ОАО «ПиМеКо», на которые должен опираться в своей работе менеджер, заключаются в следующем:

обеспечение привлекательного творческого характера содержания работы;

четкое определение цели и конечных результатов работы, способов их оценки;

по мере целесообразности вовлечение работников в процесс планирования целей и текущих задач организации;

уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным;

признание и благодарность за достигнутые результаты в естественной и искренней форме;

делегирование ответственности за выполняемую деятельность и предоставление права самостоятельно принимать решения;

выявление и устранение факторов, затрудняющих (препятствующих) работникам выполнение деятельности. Особое значение имеет решение индивидуальных, личных проблем работников, улучшение условий их труда;

обеспечение продвижения по службе, перспектив профессионального роста.6. Контроль

Контроль- одна из существенных функций управления, основу которой составляет организационная, техническая, экономическая, финансовая и другая информация. Управленческий контроль включает: сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности, сравнение их с плановыми показателями; выявление причин этих отклонений; разработку мероприятий, направленных на устранение отрицательных отклонений.

Проведение контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

* подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

* чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

* перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

Для того чтобы контроль был эффективным, он должен обладать следующими характеристиками:

* контроль должен быть ориентирован на выполнение намеченной стратегии;

* контроль должен быть ориентирован на результаты (контролируется достижение конкретной цели, а не деятельность работника, отдела, предприятия вообще);

* контроль должен быть своевременным (контроль осуществляют тогда, когда ситуация может быть изменена, т.е. когда ситуация управляема. Другими словами, контроль должен быть профилактическим, а не констатирующим);

* контроль должен «соответствовать делу» (контроль должен помогать менеджеру, а не мешать ему);

* контроль должен быть гибким (процедуры контроля не могут быть абсолютно идентичными для различных процессов, производств, сотрудников, хотя они в известной степени унифицированы);

* процедура контроля должна быть понятной как проверяющему, так и проверяемому;