55

МИНИСТЕРСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПО СВЯЗИ И ИНФОРМАТИЗАЦИИ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ

им. проф. М.А. БОНЧ-БРУЕВИЧА

ФАКУЛЬТЕТ ВЕЧЕРНЕГО И ЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ

Курсовая работа

по курсу «Менеджмент»

на тему: «Управление проектом в современном менеджменте»

Выполнил: студент 5 курса

группы Э-01з

Лысенко Денис Александрович

Проверил:

доцент кафедры ЭиУС

Алексеев А. В.

Санкт-Петербург

2005

Содержание

Содержание

Введение.

1. Современная концепция управления проектом

2. Базовые элементы, подсистемы и процессы современного управления проектом

3. Организационный инструментарий. Сетевые матрицы

4. Выбор и анализ функций управления

5. Проектирование функциональной модели. Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)

6. Организационная модель управления

Заключение 40

Список использованной литературы

Введение.

Закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

1. Современная концепция управления проектом

Современная концепция управления проектом базируется на понятии «проект», который выступает не только как объект управления, обладающий специфическими чертами, но и как базовое свойство управления проектом.

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

- они направлены на достижение конкретных целей;

- они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

- они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

- все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Управление проектом (проектное управление) - вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной тщательной разработке модели действий по достижению конкретной цели.

При этом проект можно определить как деятельность по разработке и реализации плана действий по достижению поставленной цели. Таким образом, понятие «проект» уже содержится в понятии «управление проектом» и его выделение, по сути, является избыточным, вызванным в основном необходимостью использования уже сложившегося понятия «управление проектом».

Современное управление проектом - это особый вид управления, который может применяться к управлению любыми объектами.

Отправной точкой проектного управления является осознание цели, т.е. желаемого состояния управляемого объекта. Цель в управлении проектом, как правило, характеризуется теми или иными элементами новизны, которые могут вытекать из внутренних свойств результата проекта и из внешних условий.

Цель содержит в себе основную идею проекта и определяет проект и деятельность по его реализации в целом. В проектном управлении цель декомпозируется на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы и пакеты работ.

Прежде всего, цель проекта раскрывается в детальном плане действий, который может включать различные аспекты проекта и оформляться в виде различных документов, таких, как иерархическое дерево целей, структура работ, или стоимости, или продукции (результата) проекта, сетевые и информационно-технологические модели. Тщательной проработке подвергаются средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проекта: основные средства, ресурсы, организационная структура, система коммуникаций между элементами проекта. Моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами внешней среды, выражаемые в подготовке дерева рисков, или решений, или иных моделей. Такую всестороннюю модель деятельности, представляющую совокупность логически связанных документов, можно обозначить как бизнес-проект.

При контроле достигнутых результатов показатели достигнутых результатов сравниваются с ранее запланированными, заложенными в модель. Такие отклонения должны быть точно обозначены и документально зафиксированы. Таким образом, создается модель, отражающая фактическое состояние, которая сравнивается с целями, и в результате определяется эффективность проекта как степень достижения ранее поставленных целей. Завершение проекта состоит в создании фактической модели, определении фактических результатов и эффективности проекта.

Проект как деятельность в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению, имеет определенную структуру. Проект может структурироваться по разным принципам, но в качестве основы общего управления необходимо выделить понимание проекта как открытой системы, что подразумевает базовый характер отношений проекта с окружающей средой.

Под окружающей средой проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на него и осуществляющих взаимодействие с ним и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, непосредственно взаимодействующие с проектом, а также дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других, входящих в непосредственное окружение.

Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков, при этом риск может рассматриваться и как опасность, и как возможность, но в любом случае как отклонение. В структуре дальнего окружения проекта принято выделять внешние факторы воздействия.

В структуре непосредственного окружения проекта действуют поставщики продукции, работ и услуг, а также потребители прямых или побочных результатов проекта. Если проект реализуется в рамках устойчивого организационно-структурного образования (например, предприятия), то его полразделения, непосредственно не участвующие в проекте, следует рассматривать как объекты непосредственного окружения проекта.

В рамках самого проекта, а также его окружения следует выделять участников проекта, т.е. субъектов деятельности, подвергаемой проектному управлению.

Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба, сложности, а также жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не является стабильным во времени состоянием. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами с изменением состава участников, их ролей, системы взаимодействия между ними.

Наиболее активными непосредственными участниками проекта выступают:

* инициатор проекта;

* заказчик;

* инвестор;

* руководитель проекта;

* команда проекта.

Инициатор - это субъект (физическое или юридическое лицо), являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации. В качестве инициатора может выступать любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по реализации проекта должна исходить от существующего заказчика.

Заказчик - это субъект деятельности, заинтересованный в достижении основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с другими участниками, несет ответственность за результаты проекта.

Инвестор - это участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении его финансовых результатов. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.

Руководитель проекта (проект-менеджер) - это участник, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта. Он несет ответственность перед заказчиком за достижение целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в любом случае в качестве полноценного руководителя проекта выступает один человек.

Команда проекта - это совокупность участников, действующих под руководством проект-менеджера для достижения целей проекта. Состав и обязанности команды зависят от масштабов, сложности и других характеристик, однако во всех случаях состав команды должен иметь высокий профессиональный уровень для выполнения возложенных на нее обязанностей. Команда формируется в зависимости от потребностей, условий и организации проекта, опыта и квалификации персонала.

К участникам проекта относятся:

* контрактор;

* субконтрактор;

* потребитель продукции проекта.

Контрактор - участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ, предоставлению продукции или услуг. Контрактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик (продукции, основных средств или ресурсов) или консультант. Контрактор может отвечать за выполнение всех работ по проекту, тогда он называется генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком).

Субконтрактор -участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ, предоставление продукции или услуг. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвенный участник проекта, работая через контрактора, с которым у него заключены договорные обязательства.

Потребитель продукции проекта - объект (юридическое или физическое лицо), являющийся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может быть конечный, который использует результаты проекта самостоятельно, или промежуточный, который осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посредником.

Кроме этого, в типичном проекте всегда задействованы органы государственной и местной власти, общественные группы и население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта, спонсоры, разнообразные консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс его реализации.

Каждый проект имеет временную структуру, включающую ряд последовательных шагов от начала до полного завершения, образуя жизненный цикл. Проекты имеют жизненный цикл, обладающий типовыми характеристиками логической структуры.

Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логико-временную структуру, состоящую из двухфазного жизненного цикла:

1) разработка проекта (полной модели); 2) его реализация (воплощение модели в предметной области).

На фазе разработки происходит осознание и формирование целей проекта, создание полной и частных моделей, подготовка решений и планов, их анализ и утверждение проектной документации (бизнес-проекта).

Фаза реализации проекта включает выполнение утвержденных планов. реализацию принятых проектных решений, воплощение полной модели в рамках конкретной области и окружающей среды.

Следует отметить, что четкой временной границы между двумя фазами жизненного цикла может и не отмечаться. В зависимости от предметной области проекта процессы фазы разработки могут идти параллельно с процессами реализации, контроля и завершения.

Обе фазы характеризуются следующими особенностями:

* затраты на фазе разработки существенно ниже, чем на фазе реализации; уровень затрат и совокупных усилий в динамике напоминает асимметричную, смещенную вправо кривую плотности распределения случайной величины;

* количество участников проекта на фазе разработки обычно значительно меньше, чем на фазе реализации;

* вероятность неудачи проекта на фазе разработки высока, но по мере завершения риски проекта снижаются;

* возможность участников воздействовать на проект на фазе разработки больше, чем на фазе реализации, и по мере завершения проекта она минимизируется, поскольку стоимость изменений резко возрастает.

Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между которыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.

В целях разработки и реализации эффективной модели организационной структуры управления проектом необходимо придерживаться некоторых принципов, обеспечивающих соответствие организационной структуры:

* схеме взаимоотношений участников проекта;

* содержанию проекта;

* требованиям внешнего окружения.

В качестве организационных можно применять структуры: функциональные, матричные, проектно-целевые и смешанные.

Эффективность использования каждой структуры определяется конкретными условиями и содержанием проекта. Так, использование матричных структур предъявляет высокие требования к уровню управленческих знаний и умений, поскольку является крайне сложным в управлении.

Одним из требований к организационным структурам управления является обеспечение динамизма, так как проект живет и развивается на протяжении жизненного цикла как открытая система, активно взаимодействующая с окружающей средой. Такой динамизм наиболее присущ проектным и матричным структурам, вместе с тем гибкость и подвижность можно обеспечить с помощью функциональной структуры.

В табл. 1.1 приводится сравнение особенностей применения различных организационных структур управления проектом.

Выбор и разработка организационной структуры управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей; попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными.

Тем не менее, существует общий методический базис, успешное использование которого приводит к созданию эффективной организационной структуры управления проектом. Он предусматривает принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными ранее принципами, которые являются взаимосвязанными и должны применяться в комплексе и одновременно. Таким образом, выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих принципов.

Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации» включающего:

* организационную структуру управления проектом (графическое изображение структурных единиц);

* штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

* положения о структурных подразделениях;

* должностные инструкции;

* методические инструкции, технологические карты процессов и пр.;

* требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты).

Таблица 1.1. Сравнение организационных структур управления проектом

Характеристики проекта	Организационная структура управления
	функциональная	матричная	проектно-целевая
		слабая	сбалансированная	сильная
Полномочия руководителя проекта	Крайне незначительные	Ограниченные	От слабых до средних	От средних ДО ВЫСОКИХ	От высоких до неограниченных
Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта, %	0	От 0 до 25	От 15 до 60	От 50 до 95	От 85 до 100
Роль руководителя проекта	Временная	Временная	Постоянная	Постоянная	Постоянная
Названия руководителя проекта	Координатор/ лидер проекта	Координатор/лидер проекта	Проект-менеджер/ руководитель проекта	Проект-менеджер/ руководитель программы	Проект-менеджер/ руководитель программы
Статус команды проекта	Временный	Временный	Временный	Постоянный	Постоянный

Организационные структуры управления, закрепленные в документации, в действительности не более чем отвлеченные схемы. Самая эффективная модель организационной структуры управления на практике может оказаться самой порочной. Таким образом, эффективность организационной структуры управления проектом определяется эффективностью управления персоналом и коммуникациями.

2. Базовые элементы, подсистемы и процессы современного управления проектом

Управление проектом как научное направление вбирает различные подходы и методы, выработанные другими фундаментальными и прикладными науками и используемыми в рамках других направлений современного российского менеджмента. Таким образом, управление проектом является синтетической дисциплиной, базирующейся на принципиальных положениях системного подхода к управлению.

Проект представляет собой открытую систему из совокупности связанных между собой работ, которая взаимодействует с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы и предоставляя полученные результаты. Таким образом, можно выделить три базовых элемента любого проекта:

1) ресурсы;

2) работы;

3) результаты.

Эти базовые элементы можно обозначить как основные объекты управления проектом. Под ресурсами следует понимать совокупность материальных, энергетических и информационных объектов, необходимых для выполнения работ.

Существуют три основные группы ресурсов, используемых в управлении проектом:

1) человеческие, представляющие активные субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресурсами. Человеческие ресурсы, выступая как активные субъекты деятельности, по отношению друг к другу могут являться и объектами. С экономической точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную стоимость. К человеческим ресурсам относят руководителей и работников;

2) материальные - это пассивные средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость на результаты работ постепенно. Предметы деятельности переносят свою стоимость на результаты работ полностью, как правило, изменяя свою натуральную форму и материально присутствуя в результатах работ. К средствам деятельности относят машины и механизмы (активные средства), здания и сооружения (пассивные средства). К предметам деятельности относят материалы и комплектующие;

3) информационные - это управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работ. Информационные ресурсы выступают одновременно и как средство, и как предмет управленческой деятельности. К информационным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчетную документацию и пр.

Работа - это часть деятельности, направленная на достижение результатов с использованием необходимых ресурсов. К работам следует относить деятельность по созданию материальных результатов (производственные работы), выработке и передаче управляющих воздействий и обратной связи (решения и отчеты), перемещению материальных объектов, например ресурсов (поставки).

Результат-это продукт деятельности (работы), воплощающий в себе ранее поставленные цели. Результаты могут быть материальные (продукция, изделия) и нематериальные (информационные -- документы, социальный эффект), прямые и косвенные, промежуточные и окончательные.

Кроме этого, окружающая среда является источником различных возмущений, прямым или косвенным образом воздействующих на проект в целом и его базовые элементы. Такие возмущения можно обобщенно обозначить как риски. Риски, определяемые как совокупность вероятностных взаимодействий проекта с окружающей средой, тоже представляют базовый элемент управления проектом.

Все базовые элементы управления проектом находятся во взаимодействии друг с другом, которое можно условно представить в виде пирамиды. Ресурсы используются в ходе выполнения работ; работы создают результаты; в результатах содержатся материальные и экономические субстраты ресурсов. Риски воздействуют на ресурсы, работы и результаты. Проект воздействует на окружающую среду и, таким образом, на риски.

Деятельность по управлению проектом подразумевает управление всеми базовыми элементами и состоит из нескольких направлений. Поскольку весь проект как деятельность, подвергаемая управлению, является системой, а управление проектом является приложением системного подхода, то различные виды (или направления) деятельности можно назвать подсистемами управления проектом.

Выделяют восемь таких подсистем управления:

1) содержанием;

2) продолжительностью (временем);

3) стоимостью;

4) качеством;

5) персоналом (человеческими ресурсами);

6) материально-техническим обеспечением (ресурсами);

7) коммуникациями;

8) рисками.

Каждая из этих подсистем по-разному взаимодействует с базовыми элементами. Управление содержанием определяет структуру и состав работ, ресурсов, результатов и рисков. Управление продолжительностью, прежде всего, воздействует на работы, но и на ресурсы (так как начало работ означает поступление или начало использования ресурсов), результаты (так как окончание работ означает создание результата) и риски (так как воздействие факторов окружающей среды сказывается и на продолжительности). Управление стоимостью и качеством направлено на все базовые элементы. Управление персоналом, материально-техническим обеспечением и коммуникациями направлено на соответствующие виды ресурсов (человеческие, материальные и информационные). Управление рисками направлено на взаимодействие всего проекта с окружающей средой.

Реализация подсистемы управления проектом состоит из полготовки одной или нескольких управляющих моделей на фазе разработки и воплощения решений, заложенных в эту модель, в ходе реализации. При этом модели служат средствами выполнения процессов реализации и контроля. На основе первоначальной модели строится последующая, отражающая фактически достигнутые результаты.

Таким образом, управляющая модель - это не абстрактное отображение действительности, а реальный инструмент управления. Описание подсистем управления проектом с точки зрения управляющих моделей и базовых элементов представлено в табл. 2.1.

Деятельность всех подсистем управления проектом с системной точки зрения представляется как совокупность взаимосвязанных процессов и точек принятия решения. В процессе (как и в проекте в целом) выделяют вход, выход и процессор (рис. 2.1).

Вход - это совокупность ресурсов (в том числе информационных, куда могут входить управляющие сигналы о принятых решениях), необходимых для получения результата.

Выход - это совокупность всех результатов проекта.

Процессор - это совокупность работ, объединяющих входящие ресурсы и действия, направленные на получение выходных результатов.

Таким образом, процесс как единица деятельности по управлению проектом состоит из тех же базовых элементов, что и весь проект в целом: работ, ресурсов, результатов. При этом для каждого процесса существуют и риски, которые возникают во внешней среде в рамках выполнения других процессов, действующих на основной прямо или косвенно.

В ходе выполнения работ по управлению проектом возникают ситуации выбора различных альтернативных путей, направлений деятельности. Выбор путей осуществляется в рамках принятия решения, которое следует рассматривать как работу управляющего характера. Принятие решения - это совокупность процедур, реализация которых приводит к выбору оптимального пути из набора выявленных альтернатив. Принятие решения находится на стыках различных процессов.

Таблица 2.1. Связи подсистем и базовых элементов управления проектом

Подсистема управления проектом	Базовые элементы	Управляющие модели
Управление содержанием	Результаты, работы, ресурсы, риски	Дерево целей
Управление продолжительностью	Работы	Дерево работ, сетевая модель, календарный график
Управление стоимостью	Результаты, работы, ресурсы	Структура расходов (дерево стоимости), структура доходов, бюджет, график денежных потоков
Управление качеством	Результаты, работы, ресурсы	Структура продукции, структура потребностей (требований к продукции)
Управление персоналом	Ресурсы (человеческие)	Организационная структура, штатное расписание, матрица ответственности, сетевая матрица
Управление материально-техническим обеспечением	Ресурсы (материальные)	Структура ресурсов, график поставок
Управление коммуникациями	Ресурсы (информационные)	Дерево документации, схема информационной системы
Управление рисками	Риски	Дерево рисков, дерево решений

Рис. 2.1. Системное представление проекта

В рамках управления проектом можно выделить четыре вида процессов:

1) проектирования (планирования);

2)реализации;

3)контроля;

4) завершения,

Процессы проектирования (планирования) состоят в создании оптимальной модели деятельности по управлению проектом в целом, а также отдельных подсистем (процессов, работ). Процессы реализации состоят в воплощении ранее созданной модели в рамках конкретной предметной области. Процессы контроля отображают полученные результаты на ранее созданной модели, обеспечивают выявление фактических и прогнозных отклонений, выработку корректирующих и предупреждающих мероприятий. Процессы завершения заключаются в создании модели, отображающей фактически достигнутые результаты, сопоставлении этих результатов с поставленными целями, анализе эффективности и результативности работ.

Все процессы соединяются точками принятия решения, которые группируются следующим образом:

- инициация - принятие решения о начале проекта, фазы, процесса (реализация выбора «делать - не делать»);

- множественная альтернатива - принятие решения о способе реализации проекта, фазы, процесса из нескольких альтернатив (реализация выбора «как делать»);

- корректировка/предупреждение - принятие решения о внесении изменений в цели, модели, планы проекта, фазы, процессы (реализация выбора «изменять - не изменять принятые решения»);

- завершение - принятие решения о завершении проекта, фазы, процесса (реализация выбора «завершать - не завершать»).

Таким образом, целостное представление о проекте можно получить при одновременном рассмотрении:

- четырех базовых элементов управления проектом;

- восьми подсистем управления проектом;

- четырех видов процессов;

- четырех видов процедур принятия решения.

3. Организационный инструментарий. Сетевые матрицы

Проблема повышения научной обоснованности формирования систем менеджмента выдвигает необходимость использовать в процессе их проектирования новые прогрессивные методы и эффективный организационный инструмент: сетевые матрицы, матрицы разделения административных задач управления, регламенты, экономико-математические модели, нормативные материалы о структурах управления, должностных обязанностях и др.

Применение сетевых матриц в процессе управления дает возможность представить этот процесс в наглядной форме, а также выявить особенности ситуации, структуру необходимых работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по решению поставленной задачи. Такой план, основанный на анализе сетевой матрицы и определении критических работ, дает возможность перераспределять ресурсы для более эффективного их использования. Появляется также возможность при помощи средств вычислительной техники быстро обрабатывать большие массивы отчетных данных и обеспечивать руководство фирмы своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии работ, облегчающей корректировку принятых решений, прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров различных уровней. Используя математический аппарат, можно определять степень вероятности реализации плана и правильно распределять ответственность по иерархическим ступеням управления.

Сетевая матрица решений представляет собой графическое изображение процесса менеджмента, где все операции, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последовательности и взаимозависимости. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные коридоры. Горизонтальные коридоры характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную операцию процесса подготовки, принятия и реализации решения; вертикальные - этапы и отдельные операции процесса принятия решения, протекающие во времени.

При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: работа (включая ожидание и зависимость), событие и путь.

Работа - это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов (например, оценка обстановки, анализ информации). На схемах работа изображается в виде сплошной линии со стрелкой. В работу включается процесс ожидания, т.е. процесс, не требующий затрат труда и ресурсов, но требующий затрат времени. Процесс ожидания изображается пунктирной линией со стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания. Зависимость между двумя или несколькими событиями свидетельствует об отсутствии необходимости затрат времени и ресурсов, но указывает на наличие связи между работами (начало одной или нескольких работ зависит от выполнения других), изображается пунктирной линией со стрелкой без обозначения времени.

Событие - это результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы. На сетевой матрице событие изображается, как правило, в виде кружка.

Путь - это непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кончая завершающим. Путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим и в матрице обозначается утолщенной или сдвоенной линией со стрелкой.

Существуют общие правила построения сетевых моделей, знание которых позволяет избежать ошибок.

Правило обозначения работ. В практике часто встречаются случаи, когда две и более работы выходят из одного и того же события, выполняются параллельно и заканчиваются одним и тем же событием. Например, одновременно в двух отделах ведутся расчетные операции (работы «а» и «б»), результаты которых используются в третьем отделе (работа «в»).

На рис. 3.1 приведен пример неправильного построения модели. При таком изображении получаются две работы с одним и тем же кодом, т.е. 1 - 2, а это недопустимо, ибо при расчете модели невозможно определить параметры этих работ. В сетевой модели между двумя смежными событиями может проходить только одна стрелка. Правильное изображение этого элемента показано на рис. 3.2.

Рис. 3.1. Неправильное построение модели	Рис. 3.2. Правильное построение модели

Рис. 3.3. Тупиковое событие	Рис. 3.4. Необеспеченное событие

Правило запрещения тупиков. В сетевой модели не должно быть тупиков, т.е. событий, из которых не выходит какая-либо работа, за исключением завершающего события сети (в многоцелевых моделях завершающих событий может быть несколько). Например, событие 3 (рис. 3.3) - тупиковое. Наличие такого события означает, что введены лишние работы или есть ошибка в технологии выполнения работ.

Правило запрещения необеспеченных событий. В сетевой модели не должно быть событий, в которые не входит ни одна работа (конечно, если это событие не является начальным). Например, событие 3 (рис. 3.4)- необеспеченное. Работа 3-5 не будет выполнена, так как событию 3 не предшествует ни одна работа (не заданы исходные условия для ее начала).

Правило изображения поставки. Поставка - это результат, который получен за пределами системы, т.е. не является результатом работы данной фирмы. Поставка изображается заштрихованным кружком. Рядом с кружком указывается номер спецификации, раскрывающей содержание поставки (рис. 3.5). Из модели видно, что поставка необходима для выполнения работы 2-3. Номер, стоящий у заштрихованного кружка, - это строка в спецификации.

Правило организационно-технологических связей между работами. В сетевой модели учитывается только непосредственная связь между работами либо связь через зависимость. На рис. 3.6 показаны работы «а», «б», «в», «г». Работе «г» предшествует только работа «в», но если необходимо, например, показать, что работе «г» предшествует также работа «а», то модель должна быть изображена по-другому (рис. 3.7).

Рис. 3.5. Изображение поставки

Рис. 3.6. Фрагмент сетевой модели

Рис. 3.7. Изображение связи между работами

Технологическое правило построения сетевых моделей. Для построения сетевого графика необходимо в технологической последовательности установить, какие работы должны быть завершены до начала данной работы, какие начаты после ее завершения, какие требуется выполнить одновременно с выполнением данной работы.

При кодировании сетевых моделей необходимо учитывать следующее: все события имеют самостоятельные номера; колируются числами натурального ряда (без пропусков), номер последующего события присваивается после присвоения номеров предшествующим ему событиям; стрелка (работа) должна быть всегда направлена от события с меньшим номером к событию с большим номером.

Рассмотрим теперь специфические правила построения сетевых матриц. Принадлежность работы (стрелки) к тому или иному горизонтальному коридору определяется ее горизонтальным положением либо ее безмасштабным горизонтальным участком в данном коридоре. Принадлежность работы (стрелки) к вертикальному коридору определяется вертикальными границами коридора, этапа или операции, т.е. вертикальными линиями, определяющими масштаб времени - матрицы.

Из рис. 3.8 видно, что работы 1-2 и 2-4 выполняются директором, работы 1-3 и 3-4 - заместителем директора, работы 1-4 - главным экономистом. Работы 1-2 и 1-3 выполняются на этапе 1 решения; работы 2-4 и 3-4 - на этапе II, а работы 1-4 - в течение этапов 1 и If.

Продолжительность каждой работы на сетевой матрице определяется расстоянием по сплошной линии между центрами двух событий, заключающих эту работу (стрелку) в проекции на горизонтальную ось времени. На рис. 8.11 работы 1-2 и 1-3 имеют продолжительность, равную четырем единицам времени. Местонахождение каждого события на сетевой матрице определяется окончанием наиболее удаленной вправо (на сетке времени) входящей в него стрелки. Все остальные, менее удаленные вправо по оси ординат, входящие в это же событие стрелки, соединяются с событием линией со стрелкой на конце.

Рис. 3.8. Сетевая матрица

Прежде чем приступить к построению сетевой матрицы, напомним, что главное внимание здесь уделяется не содержанию самой ситуации, а технике построения. В качестве примера рассмотрим фрагмент ситуации «Подготовка предложений по совершенствованию организации управления в тресте». Для построения сетевой матрицы составим перечень работ (табл. 3.1), согласно которому формируем соответствующий фрагмент сетевой матрицы. Определяем горизонтальные коридоры сетевой матрицы и наносим их на масштабную сетку времени. Первоначально уровни руководителей в матрице располагают произвольно, в последующем таким образом, чтобы достичь наименьшего числа пересечения стрелок в сетевой матрице.

Наносим на матрицу работу 1 (табл. 3.1). Напомним, что принадлежность работы к горизонтальному коридору определяется ее горизонтальным положением либо ее безмасштабным горизонтальным участком в этом коридоре. Продолжительность работы равна расстоянию по прямой между центрами событий, заключающих эту стрелку в проекции на горизонтальную ось времени (рис. 3.9).

На рис. 8.13 горизонтальные участки работ 1-2 и 1-3 и работы 1-4 располагаются в соответствующих коридорах, которые и характеризуют исполнителя работы. Из матрицы видно, что продолжительность этих работ составляет два дня.

Наносим на матрицу работы 2, 3, 4, 5, 6, 7. Они зависят от работы 1 (в матрице - 1-2,1-3,1-4). Поскольку работы по оценке обстановки зависят от работ 1-2, 1-3, 1-4, соединим результаты на этих линиях через зависимость и сведем их к событию 4, откуда берут начало все работы по оценке обстановки (рис. 3.10).

Таблица 3.1. Перечень работ

Номер предшествующей работы	Номер данной работы	Содержание данной работы	Ориентировочная продолжительность работы	Исполнитель
-	1	Определение замысла и цели действий	2	Управляющий трестом, главный инженер, общественные организации
		Оценка обстановки:
1	2	- по кадрам	2	Начальники отдела кадров
1	3	- по финансово-экономическим ресурсам	3	Начальники финансового и планово-экономического отделов
1	4	- по технике	2	Главный инженер, начальник технического отдела
1	5	- по мощности оборудования и энергоресурсам	1	Главный механик, главный энергетик
1	6	- по производительности труда и заработной плате	2	Начальник отдела труда и заработной платы
1	7	- по социальным вопросам	1	Управляющий трестом, общественные организации
2-7	8	Прогнозирование результата	1	Управляющий трестом, главный инженер
-	9	Информационный цикл Определение перспективы деятельности	2	Управляющий трестом, начальник планово-экономического отдела
8	10	Анализ фактического распределения прав и обязанностей в аппарате управления треста	4	Все руководители структурных подразделений
10	11	Анализ действующей структуры треста	3	Управляющий трестом, главный инженер
9	12	Рассмотрение результатов анализа	2	Управляющий трестом, главный инженер, общественные организации

Рис. 3.9. Фрагмент сетевой матрицы

Наносим на матрицу работу 8, которая по технологии проведения работ (см. табл. 3.1.) зависит от всех работ по оценке обстановки, поэтому объединяем результаты всех работ в одно событие при помощи зависимости (рис. 3.10). Заканчиваем построение фрагмента сетевой матрицы путем нанесения оставшихся по перечню работ (9-12) (рис. 3.10).

Рис. 3.10. Фрагмент сетевой матрицы

Для сопоставления известного перечня работ с перечнем работ по сетевой матрице необходимо составить переводную таблицу (или новый перечень работ) (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Сопоставимый перечень работ

Номер данной работы по перечню	Коды работы по сетевой матрице
1	1-2, 1-3, 1-4
2	4-9
3	4-11,2-12
4	4-8, 4-13
5	4-7
6	4-10
7	4-5,4-6
8	13-14, 13-15
9	1-26
10	15-16, 15-17, 15-18, 15-19, 15-20, 15-21, 15-22, 15-23, 15-24
11	24-25, 24-26
12	26-27,26-28,26-29

Рис. 3.11. Сетевая матрица

Общая продолжительность работ по фрагменту сетевой матрицы составила 15 дней.

Поскольку для построения сетевой матрицы нужно определить время выполнения каждой отдельной операции, возникает необходимость научно обоснованного формирования оценок времени в условиях заданных ограничений по ресурсам. Рекомендуется определять продолжительность выполнения работ на основе вероятностного метода. Для этого необходимо правильно выбрать соответствующий закон распределения вероятностей, которому подчинена продолжительность выполнения отдельных операций.

Установлено, что распределение продолжительности работ в наилучшем варианте согласуется с законом нормального распределения случайных величин. Но поскольку определение кривой распределения и других параметров - процесс довольно трудоемкий, в практике моделирования используются следующие упрощенные формулы:

	(1) (2)

где t_Н.В.- наиболее вероятная продолжительность выполнения данной операции;

t_ОП - «оптимистическая» продолжительность выполнения данной операции;

t_ПЕ - «пессимистическое» время выполнения данной операции;

t_Р - «реалистическое» время выполнения данной операции.

Продолжительность выполнения работ определяется, как правило, методом экспертных оценок.

Практика моделирования показывает, что нельзя ограничиться только определением наиболее вероятного времени выполнения работ. Это положение можно проиллюстрировать следующим примером. Имеются две работы - «а» и «б». У работы «a» t_ОП = 5, t_ПЕ =20, отсюда t_Н.В. = [(3 х 5)+ + (2 х 20) ] : 5 = 11; у работы «б» t_ПЕ = 12, t_ОП = 10, отсюда t_Н.В. = [(3 х 10) + + (2 х 12)] : 5= 11.

Таким образом, у обеих работ в сетевой матрице будет одна и та же продолжительность, но будут ли они выполнены в определенное расчетное время? Такая уверенность, безусловно, выше по работе «б». Следовательно, за ходом выполнения работы «а» необходимо установить четкий контроль.

4. Выбор и анализ функций управления

Важнейшей проблемой организации менеджмента является определение целенаправленности его системы, т.е. установление главной (общей) цели существования фирмы. Цель - это желаемое состояние системы. Существуют два вида целей: развития и стабилизации.

Цели, составляющие общую цель фирмы, должны обладать рядом характеристик:

* конкретностью (определенный результат);

* обозримостью (краткосрочность, долгосрочность);

* реальностью (достижимость);

* взаимосвязанностью (согласованность с другими целями);

* эффективностью (результативность и прибыльность).

Главное в менеджменте - определить цели, которые отвечают интересам фирмы, а следовательно, определить функции управления, реализующие эти цели,

Цели движутся через функции управления. Реализация каждой функции обеспечивается соответствующим управленческим подразделением, которое является структурным элементом системы управления. Обоснованность существования в системе управления структурных подразделений всегда определяется их функциями. В свою очередь эффективность работы каждого подразделения зависит от его внутренней структуры, элементы которой (группы и отдельные работники) определяются составляющими данные функции операциями.

Чаще всего, обсуждая содержание функций управления, имеют в виду совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью. Функции управления порождаются разделением труда, объединяя однородные по характеру и общности промежуточных целей элементы совокупного воздействия, т.е. отдельные управленческие работы. Чтобы назвать функции управления, необходимо определить признаки однородности и общности целей, элементов целенаправленного воздействия. Ни одна из функций сама по себе или простая сумма функций не дают представления об управлении. Только в неразрывном единстве, диалектическом взаимодействии они образуют единый управленческий цикл.

Функции управленческого подразделения состоят из отдельных управленческих работ, часть которых относится к одной функции управления, а часть - к другой. Функция управления целиком может выполняться одним подразделением, но это же или иное подразделение совместно с другими может выполнять и другую функцию управления, что зависит от управляемости подразделения (оно не должно быть очень большим, так как становится неуправляемым) и от трудоемкости функции управления.

Отметим, что состав функций подразделений и их объем зависят от конкретных условий производства в системе масштабов, структуры и уровня развития производства, размера фирмы, ее самостоятельности, места в сложившейся системе общественного разделения труда, связей с другими организациями, уровня технической оснащенности управления и т.д.

Любая функция управления, как уже было указано, состоит из пяти видов управленческой деятельности, обладающих относительной самостоятельностью: планирования, организации, координации, активизации, контроля. Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой предпосылкой последующего, пока данная функция не будет полностью реализована. Значит, степень полноты реализации функции управления зависит от комплексности управленческой деятельности.

Чтобы понять содержание каждой функции управления, необходимо представить ее как совокупность указанных пяти основных видов взаимосвязанных управленческих действий. Для ясности проиллюстрируем это на функции планирования при разработке конкретного плана. Этой работой занимается значительная группа сотрудников. Для достижения цели (разработка плана) их деятельность необходимо спланировать, организовать, скоординировать, активизировать и проконтролировать. На этом примере можно видеть различие понятий «планирование» как функции управления и «планирование» как ее составляющей, одного из пяти управленческих действий этой функции. Точно так же, если группа сотрудников разрабатывает систему поощрения работников фирмы, то их работу нужно планировать, организовывать, координировать, активизировать (поощрять) и контролировать. То есть при выполнении функции управления «активизация» работников нужно активизировать.

Приведем еще одно понятие - функциональная область. Это сумма функций управления, которые выполняются конкретным подразделением для фирмы в целом, например маркетинг.

Рассмотрим теперь более подробно виды управленческих действий.

Первый вид-планирование, т.е. определение оптимального результата при заданных ограничениях по времени и ресурсам. В любом управленческом решении, распоряжении всегда есть ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда. На вопрос, как сделать, позволяет дать ответ второй вид управленческой деятельности - организация, т.е. определение путей, методов и средств достижения поставленной цели. При анализе реализации функций необходимо самым серьезным образом проверять, на каком иерархическом уровне руководства реализуется стратегия организации, а на каком - тактика.

Третий вид - координация, или гармонизация, т.е. установление гармонии в совместном труде участников планируемого процесса. Анализируя функции по этому виду деятельности, необходимо обратить внимание на время реализации. Как правило, на практике этот вид управленческой деятельности осуществляется в ходе производственного процесса, а не до его начала. Отсюда огромное количество так называемых пятиминуток, длящихся зачастую по несколько часов. Поэтому при анализе функций целесообразно обратить внимание на протоколы различных совещаний, на которых в основном в оперативном порядке решаются вопросы координации.

Четвертый вид - активизация, или стимулирование, т.е. создание таких условий труда, при которых каждый работник трудился бы с наивысшей отдачей.

Пятый вид управленческой деятельности - контроль - должен быть особенно тщательно выполнен. На практике, к сожалению, происходит смешение контроля и учета. Часто вместо того, чтобы прогнозировать ход работ, значительную часть времени расходуют на выявление, причин срыва заданий. Контроль - это, прежде всего, прогнозирование отклонений и своевременное их предупреждение. Не допустить отклонений - вот главная задача совершенной системы менеджмента.

Менеджмент предполагает комплексность в реализации функций управления. Для эффективности менеджмента необходимо рассмотреть:

- всю сумму функций, составляющих содержание управления, и установить степень соответствия этой суммы целям и задачам, стоящим перед данной конкретной системой управления;

- комплексность реализации каждой функции по видам деятельности, скоординированность долей функции при их реализации разными исполнителями и трудоемкость выполнения функции с учетом равной напряженности труда;

- процедуры реализации каждой функции в целях упрощения и совершенствования технологии их выполнения.

Анализ эффективности реализации функции позволит также более четко определить обязанности и права работников аппарата управления и на этой основе спроектировать более рациональную систему менеджмента.

Функции являются основой менеджмента. Состав и численность аппарата управления в целом, равно как состав и численность работников входящих в него подразделений, определяются функциями управления и составляющими их операциями. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления.