Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объединить в общем потоке управленческого труда все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные управленческие функции. Поэтому важное значение имеет анализ функционального аппарата менеджмента.

Анализ функций управления дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации. Анализ функций управления - составляющая менеджмента, а результаты анализа - основа для совершенствования существующей системы управления.

Выбор объекта анализа зависит от задач его проведения. Можно выявить виды работ, тесно взаимосвязанные и в то же время представляющие единую функцию управления, обосновать общесистемную информацию, распределение прав и обязанностей в системе управления. В качестве объекта анализа принимаются функции всей системы, затем проводится общий системный анализ. А при необходимости обоснования 'специфической информации за объект анализа берут подфункцию (функциональную подсистему), в состав которой входит этот круг работ.

Анализ отдельных операций на рабочем месте проводится в тех случаях, когда нужно выделить работы, требующие равной квалификации управленческого персонала.

Содержание анализа функций управления состоит: в контроле за ходом их выполнения; оценке соответствия подразделения функциям управления; выявлении резервов распределения функций и их частей между подразделениями, а также прав и обязанностей между работниками управления; разработке мероприятий по использованию резервов.

Многогранность анализа, необходимость поисков резервов на всех уровнях управления при выполнении каждой функции требуют строгого распределения ответственности между всеми звеньями в проведении этой аналитической работы. Все подразделения и службы должны вести текущий, оперативный анализ и участвовать в изучении работы по функциям или подфункциям, операциям. Выполнение комплексного анализа закрепляется за определенными службами (подразделениями по организации управления), которые должны координировать работу управленческого аппарата в соответствии с функциями, отвечающими стоящим перед ним целям и задачам.

Исходными данными для анализа могут быть: результаты анкетного опроса или интервью; наблюдение за ходом управления (фотографии рабочего дня, длительное наблюдение за работой функционального отдела и т.д.); анализ документооборота; изучение нормативно-инструктивных материалов, отчетов о выполнении работ, заключений комиссий, протоколов совещаний, собраний и др.

В процессе анализа функций управления изучаются:

* соответствие целей управляемого объекта содержанию работ по функциям управления;

* содержание работ каждой функции по уровням управления;

* распределение функций управления по подразделениям;

* распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления;

* связи функций управления.

Все это основные направления анализа функций управления. Независимо от объекта, методов и направлений проведения он должен осуществляться в строгой последовательности: составляется программа анализа, проводятся отбор исходных данных и их изучение, обобщаются результаты анализа и даются соответствующие рекомендации.

Результаты анализа функций управления могут быть выражены в виде:

* функциональной (экономико-организационной) модели управления, которая отражает взаимосвязь функций управления и конкретных исполнителей;

* функциограммы (функциональной диаграммы), которая показывает, как связаны между собой подразделения в статике;

* графика выполнения работ (сетевого или календарного), отражающего динамику выполнения работ и их взаимосвязь. Результатом анализа могут быть мероприятия, направленные на:

* отделение вспомогательных и рутинно-расчетных работ;

* рационализацию связи между работниками и исполнителями;

* выделение общих работ для системы управления в целом, результаты которых используются всеми подразделениями;

* выделение координирующих межфункциональных работ. Таким образом, основными направлениями анализа функций управления являются исследование всей их суммы, которая составляет содержание управления, установление степени ее соответствия целям и задачам, стоящим перед объектом управления, а также совершенствование его организации.

5. Проектирование функциональной модели. Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)

Результаты анализа функций управления являются базовыми для проектирования функциональной модели. Функциональные модели строятся для каждого уровня менеджмента. Модели более высокого уровня содержат в себе управляющее воздействие для моделей, при помощи которых решаются задачи более низкого уровня, определяются их содержание и ограничения. Эти задающие воздействия устанавливаются с учетом информации, получаемой высшим органом управления по результатам анализа функций управления низшего уровня.

На рис. 5.1 представлены этапы проектирования функциональной модели.

На первом этапе устанавливаются необходимые функции управления и содержание работ, связанных с их выполнением. Важнейший принцип научно обоснованного построения функциональной модели - первичность функции и вторичность органа управления. Орган управления создается для определенной функции, а не наоборот. В противном случае неизбежно появление подразделений, не оказывающих положительного влияния на деятельность фирмы. На втором этапе проектирования определяются задачи каждой функции управления, а также последовательность их выполнения и взаимоподчиненность. Задачи вытекают из целей, стоящих перед фирмой. Однако взаимоподчиненность и последовательность выполнения задач нельзя определить исходя только из целей вне зависимости от содержания работ по каждой функции. Конкретные формулировки задач по каждой функции могут быть сделаны в нескольких направлениях. Взаимоподчиненность задач определяется в соответствии с иерархией управления, полнотой охвата задач, степенью дублирования, согласованностью задач.

Рис 5.1. Состав и последовательность этапов проектирования функциональной модели

На третьем этапе операции классифицируют по задачам, стоящим перед каждой функцией управления, и составляют классификатор работ. Операции классифицируются по определенным признакам: содержанию, периодичности проведения, рутинные, формализуемые, неформализуемые работы, ответственность и т.д.

На четвертом этапе определяют состав подразделений и комплекс работ, выполняемых каждым подразделением. В крупных подразделениях реализуется большое количество работ по разным функциям, поэтому очень важно установить перечень работ по каждому подразделению. Для этого составляют матрицу распределения функций управления между подразделениями по форме, указанной в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Примерная форма матрицы распределения функций управления между подразделениями

В графу 2 заносят функции и виды управленческих работ, составляющие содержание процесса управления в данной фирме, сформулированного на основе трех предшествующих этапов.

В графах 3, 4, 5 указывают полразделения, существующие на фирме. На пересечениях функций и подразделений, которые должны принимать участие в выполнении функции, ставится крестик (х). Такая матрица позволяет выявить соответствие состава подразделений составу работ, которые следует выполнять исходя из целей, стоящих перед фирмой.

На основе этой матрицы комплектуют состав подразделений и выявляют взаимосвязи между ними. Если по одному и тому же виду работ обозначения (х) соответствуют нескольким подразделениям, взаимоувязывать следует отдельные части работы, выполняемые разными подразделениям по существу данной функции, без чего нельзя добиться успеха.

На пятом и шестом этапах распределяются права и обязанности между подразделениями и персоналом при выполнении работ по функциям управления. Возможность обоснованно разделить задачи по подразделениям и службам аппарата управления, а также обеспечить комплексную реализацию работ позволяет матрица разделения административных задач управления(PA3V).

Эта матрица представляет собой таблицу, в подлежащем которой располагаются наименования подразделений и служб (работники аппарата управления могут быть указаны конкретно), а в сказуемом перечисляются задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения, службы или конкретного работника к решению определенной задачи.

Матрицу РАЗУ можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. В наименованиях столбцов располагаются входы - функциональные подразделения, службы, должности участников процесса управления. В наименованиях строк перечисляются задачи (т.е. виды деятельности, составляющие процесс управления). В поле матрицы условными знаками показаны функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов.

При проектировании матрицы РАЗУ деятельность по реализации функций управления характеризуется следующими аспектами:

I - ответственность за решение той или иной задачи управления;

II - содержание деятельности исполнителя по реализации задачи;

III - содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи.

В соответствии с приведенной классификацией предлагаем список условных обозначений, которые символизируют те или иные аспекты деятельности по осуществлению функций управления.

Условные обозначения для первого аспекта:

Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью);

! - персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решения (с подписью);

Р - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи.

Условные обозначения для второго аспекта:

П - планирование;

О - организация;

К - контроль;

X - координация совместных усилий участников процесса;

А- активизация.

Условные обозначения для третьего аспекта:

С -согласование, визирование;

Т - исполнительство;

М - подготовка предложений;

- - в работе не участвует.

Количество символов, обозначающих отношение структурных подразделений и служб к решению конкретных задач управления, а также их ' содержание, могут быть изменены, так как определяются подходом к деятельности по управлению и условиями функционирования реальных систем управления, которые являются объектами моделирования. В табл. 5.2 приводится фрагмент матрицы РАЗУ.

Таблица 5.2 Фрагмент матрицы РАЗУ

* В столбце К_Т указывают коэффициент трудоемкости решаемых задач.

** В строке С₃ указывают загруженность должностных лиц и структурных подразделений.

Для того чтобы определить значимость символов, используют один из методов экспертного опроса и дальнейшей обработки экспертных оценок. Одним из наиболее доступных методов экспертного опроса является оперирование матрицей предпочтений (парных сравнений). При помощи этой матрицы определяют сравнительные (весовые) оценки символов (табл. 5.3).

Таблица 5.3. Форма матрицы предпочтений (парных сравнений)

В приведенной матрице символы сравнивают один с другим. При этом используют следующие обозначения:

* более предпочтительному символу присваивается 2;

* менее предпочтительному - 0;

* если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается 1.

Техника заполнения: сначала заполняется диагональ, где символы сравниваются сами с собой, по диагонали ставится 1, затем заполнение проводится построчно. Если символу присваивается 2, по горизонтали в столбце сравниваемого символа ставится 0 и т.д. Таким образом, сначала заполняются 1-я строка и 1-й столбец, затем 2-я строка и 2-й столбец и т.д. Пример заполнения одной из таких матриц приведен в табл. 5.4.

При сравнении К₁ и К₂, например, выявлено, что символ К₁ предпочтительнее символа К₂. Тогда в четвертый столбец первой строки матрицы записывают 2 и по аналогии, поскольку символ К₂ менее значим, чем К₁, в третий столбец второй строки - 0. К₁ по значимости равен K₅, так как в седьмом столбце первой строки записано 1.

Таблица 5.4.

6. Организационная модель управления

Описание технологии управления, зафиксированной как последовательности и взаимосвязи решения задач, и есть организационная модель процессов управления. Организационная модель может отражать структуру и процессы, как всей системы управления, так и ее отдельных подсистем и элементов. Выбор объектов моделирования зависит от сложности системы управления и от конкретных задач исследования.

Рассмотрим основные этапы проектирования организационной модели процессов управления на примере разработанной несколько лет назад для Главного управления промышленности строительных материалов Московской области (ныне АО) целевой комплексной программы коллективного подряда (ЦКП). Первый этап работы связан с обследованием организации решения задач в аппарате управления главка. Здесь оценивается возможность прогнозирования задач, выявляются проблемы, которые могут возникнуть при решении задач, определяются характеристики, сроки решения задач и периодичность их возникновения. Кроме того, на данном этапе устанавливается тип зависимости между задачами: выделяются задачи, решать которые можно независимо одна от другой; задачи, связанные последовательной зависимостью; задачи, связанные непоследовательной зависимостью.

Результатом данного этапа является дескриптивная организационная модель. Содержание модели отражается в информационных таблицах. В графе 1 табл. 6.1 содержится полный набор задач, соответствующих данному процессу управления. Задачи располагаются в порядке, отражающем последовательность процесса управления.

Таблица 6.1. Информационная таблица

Наименование задачи, решаемой в процессе управления	Содержание информации, необходимой для решения задачи	Источники информации, необходимой для решения задачи	Документ, получаемый в результате решения	Исполнители задачи (документа)	Срок исполнения задачи	Пользователи данного документа
1	2	3	4	5	6	7

В графу 2 записывают исходную информацию, необходимую для решения данных задач. Это может быть директивная информация вышестоящих организаций, местных исполнительных органов, информация от организаций-партнеров, а также информация, получаемая при решении других управленческих задач.

Графа 3 показывает источники исходной информации для решения необходимой задачи: другие организации, подразделения или отдельные должностные лица данной организации.

В графе 4 назван документ, получаемый в результате решения соответствующей задачи управления.

Графа 5 содержит перечень исполнителей задачи, т.е. подразделений или конкретных должностных лиц, решающих задачу и преобразующих в ходе ее решения исходную информацию, а также формирующих результирующий документ (документы). Результирующий документ может формироваться и несколькими исполнителями. Одни из них сами подготавливают необходимую информацию, другие выполняют расчетные операции, третьи принимают участие в согласовании документа и т.д. При этом необходимо выделить ответственного исполнителя, организующего решение задачи в целом и отвечающего за качество результирующего документа.

В графе 7 проставляют пользователей документа - отдельные подразделения или работников, использующих результирующий документ. Ответственный потребитель качественно оценивает результат решения задач. С момента приемки он несет полную ответственность за реализацию решения, зафиксированного в результирующем документе.

Информационные таблицы являются основой построения организационной модели или регламентов (ЛИС).

Регламенты представляют собой модель процесса управления, содержащую стандартизованное расписание порядка и условий решения задач управления. Решение каждой задачи управления предполагает создание соответствующего результирующего документа.

В регламентах указывается: когда и как должна быть решена конкретная задача, кто участвует в ее решении, кто несет ответственность за организацию ее решения, какая информация необходима для ее решения. Причем ответственность закрепляется не вообще, а дифференцированно в зависимости от степени участия в решении той или иной задачи управления.

При использовании регламентов необходимо руководствоваться следующими положениями: построение начинается с отображения задачи, представляющей собой логическое начало моделируемого процесса управления.

Каждой задаче со всеми ее элементами на схеме соответствуют шесть блоков (сверху вниз): наименование задачи, сроки исполнения, входная информация, исполнители задачи, результирующая информация, потребители.

Сроки исполнения отражены по всей длине схемы, причем над каждой задачей проставлен свой срок исполнения.

Вся возможная входная информация, данные о потребителях и исполнителях сосредоточены в левой части схемы.

У входных документов, исполнителей и потребителей нумерация у каждого своя, начинающаяся с 01. В правой части схемы изображен ряд задач, а под ними - ряд результирующих документов.

Все характеристики задачи расположены по вертикали. Первый блок - срок исполнения данной задачи. Ниже двузначными цифрами обозначены коды входных документов, содержание которых можно определить по коду в левой части схемы. Третий блок - исполнители. Исполнители каждой задачи закодированы буквами. Первые две цифры обозначают коды исполнителей, полный список которых с кодами приведен в левой части. Третий знак - буква - это степень участия того или иного исполнителя в решении задачи. Условные обозначения:

! - решающий голос в коллегиальном решении с правом утверждающей подписи;

Р - то же, но без права подписи;

Я - единоличное решение с подписью;

П - планирование;

О - организация;

Х - координация;

А - активизация;

К - контроль;

Т - исполнитель;

М - подготовка вопроса;

С - согласование, визирование;

И - получение информации для сведения.

Код задачи состоит из трех символов:

первый символ «З» - слово «задача»; второй символ - цифра - номер регламента по порядку, причем предусмотрена следующая очередность:

З-1-* - задачи регламента управления с разработкой ЦКП развития коллективного подряда на уровне главного управления;

З-2* - задачи регламента управления внедрением ЦКП развития коллективного подряда на уровне главного менеджера;

З-3-* - задачи типового регламента организации управления разработкой ЦКП развития коллективного подряда на уровне фирмы;

3-4-* - задачи типового регламента организации управления внедрением ЦКП развития коллективного подряда на уровне фирмы.

Коды документов (блок 5) соответствуют кодам задач.

В блоке 6 отражаются данные о пользователях результирующих документов. Они также закодированы, список пользователей с кодами расположен в левой части схемы.

Стрелки между задачами отражают логическую связь между ними, которая состоит в том, что результирующие документы предыдущей задачи становятся входными документами для последующей.

Документом, детализирующим регламент, является классификатор задач (табл. 6.2).

Графа 1 классификатора содержит наименования полного комплекса задач, которые необходимо решить в процессе разработки и внедрения коллективного подряда. Каждая укрупненная задача регламента конкретизируется в виде заданий (подзадач). Выполнение всех заданий (подзадач) означает решение задачи в целом.

Графа 2 - код задачи или код задания. Если код состоит из трех знаков- это задача, если из четырех-задание (подзадача). Коды заданий одной и той же задачи идентичны, за исключением последней цифры, означающей номер задания в задаче.

Предусмотрена следующая очередность знаков в коде задач:

З-1-*-* - задания классификатора задач управления разработкой ЦКП развития коллективного подряда на уровне главного менеджера;

З-2-*-* - задания классификатора задач управления внедрением ЦКП развития коллективного подряда на уровне главного менеджера;

З-3-*-* - задания классификатора задач управления разработкой ЦКП развития коллективного подряда на уровне фирмы;

З-4-*-* - задания классификатора задач управления внедрением ЦКП развития коллективного полряда на уровне фирмы.

Третий знак - цифра - это номер задачи по порядку. Таких задач в типовом классификаторе разработки ЦКП на уровне фирмы - 22, а в классификаторе внедрения - 16.

В графу 3 записывают входную информацию, необходимую для решения задачи (задания). Это может быть директивная информация вышестоящих органов, нормативно-методическая информация, а также информация, полученная при решении других управленческих задач.

Графа 4 показывает источники входной информации для решения задачи (задания). Здесь проставляются организации, подразделения или должностные лица, представляющие информацию для решения указанных задач управления. Источником входной информации могут служить предшествующие задачи (задания). В этом случае результирующие документы предшествующих задач (заданий) становятся входными документами для решения данных задач (заданий).

Графа 5 содержит наименования документов, получаемых в процессе решения соответствующей задачи (задания) управления.

В графе 6 приведен перечень исполнителей задачи (задания), т.е. подразделений или конкретных должностных лиц, решающих задачу (задание) и преобразующих в ходе ее решения входную информацию, а также формирующих результирующий документ.

Результирующий документ может формироваться и несколькими исполнителями. В зависимости от степени участия в работе их помечают соответствующими буквами. Одни из них подготавливают информацию (П), другие являются непосредственными исполнителями (Т) задач (заданий), третьи принимают участие в согласовании документа (С). При этом необходимо выделить лицо, принимающее решения (Я), организующее решение задач в целом и отвечающее за качество результирующего документа.

В графе 7 указывают срок исполнения. В типовых классификаторах в этой графе показывают ориентировочную длительность решения той или иной задачи в днях. В классификаторах же, разрабатываемых для конкретных предприятий, следует указывать календарную дату выполнения задачи. Необходимо помнить, что параллельное выполнение работ (совмещение их во времени) позволяет существенно сократить общий срок разработки и внедрения коллективного подряда.

В графе 8 отражают данные о пользователях документов - подразделениях или работниках, использующих результирующий документ. Ответственный пользователь квалифицированно оценивает качество решения задачи, зафиксированного в результирующем документе.

Таблица 6.2. Классификатор задач организации управления разработкой и внедрением целевой комплексной программы развития коллективного подряда в системе Главмособлстройматериалов (на уровне предприятия, фрагмент)

Задачи, решаемые в процессе управления	Код задачи (задания)	Входная информация, необходимая для решения задачи (задания)	Источники входных документов	Результирующие документы	Исполнители	Сроки исполнения (длительность в днях)	Потребители
1	2	3	4	5	6	7	8
Создание рабочей группы по разработке и внедрению целевой комплексной программы развития коллективного подряда	3-3-1	Приказ о разработке ЦКП от 23.12.85 №154	Главный менеджер целевой комплексной программы развития коллективного подряда	Приказ о создании рабочей группы по разработке и внедрению	Директор фирмы - Я; председатель профкома - С	3	Структурные подразделения
Разработка мероприятий по использованию передового опыта внедрения коллективного подряда	3-3-2	1. Директивные документы правительства о развитии коллективных форм организации труда (КФОТ) 2. Методические материалы по развитию коллективного подряда 3. Приказ о создании рабочей группы	1. Постановления правительства 2. ПТБ главного менеджера 3. Главный менеджер	Мероприятия по использованию передового опыта внедрения коллективного подряда	Главный инженер - Я; начальник ОТиЗ - Т; начальник ПЭО - Т; председатель профкома - С; рабочая группа - Т	30	Руководители структурных подразделений; трудовые коллективы
Изучение нормативной и методической документации по передовому опыту внедрения трудового коллективного подряда	3-3-2-1	Приказ по главку	Главное управление	Протокол рабочей группы по использованию нормативной и методической документации	Главный инженер - Я; начальник ОТиЗ - Т; начальник ПЭО - Т; председатель профкома - С; рабочая группа-Т	10	То же

Выходная информация может направляться в другие подразделением для реализации различных процессов управления, руководству организации, использоваться для решения других задач данного процесса управления, а также направляться во внешние организации.

Наименования внешней входной информации, исполнителей, потребителей помещают в левой части схемы. Последовательность отражения задач диктуется сроками решения и логикой информационных связей.

Порядок разработки и рассмотрения исходных нормалей на существующие управленческие процедуры такой же, как и для информационных таблиц.

Используя этот метол, необходимо сформировать сводную аналитическую модель (табл. 6.3). Цель ее построения - анализ связей между участниками. В данном случае сводная аналитическая модель является эффективным организационным инструментом для построения системы обеспечения целевых функций управления. Строится она на основе информационных таблиц.

Таблица 6.3. Сводная аналитическая модель управления

Целевые функции	Обеспечивающие подсистемы
	планово-экономическое обеспечение	правовое обеспечение	…	аналитическое обеспечение

Итак, для построения данной модели необходимо:

* выделить целевые функции управления;

* определить обеспечивающие подсистемы;

* найти место каждой задачи (из информационных таблиц) в модели. Для этого следует проверить соответствие задачи целевой функции управления обеспечивающей подсистеме и записать ее в определенный квадрат матричной модели.

В результате получается сводная аналитическая модель управления фирмой, которая позволяет проанализировать выполнение всех целевых функций управления.

Заключение

Современная организация предприятий требует смягчения жесткого деления на отделы и разделения задач. Разработка продукта, например, в меньшей степени является работой изобретателя, а в большей - результатом творческих идей и ноу-хау слаженной команды по их реализации.

Чтобы гарантировать максимальный коэффициент полезного действия на всех фазах инновационного цикла, рекомендуется создать соответствующие организационные предпосылки.

Задачи, выходящие за рамки одного отдела, должны обрабатываться совместной командой, также выходящей за рамки одного отдела. Таким образом, будет гарантировано, что обмен информацией между специализированными группами в команде проекта происходит непосредственно.

Для этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде сотрудников, независимо от их прочих функций и отношений иерархии из всех важнейших сфер (рынок, техника и организация). В зависимости от проблемы могут быть привлечены к работе сторонние эксперты, например, исследователи рынка, адвокаты по защите патентов.

Оптимальная величина команды составляет приблизительно 6 - 8 человек.

Проектные команды сводят к минимуму организационные потери при притирке и, прежде всего, притупляют "природный" конфликт между техниками и экономистами. Для практического претворения в жизнь, прежде всего, необходимо обратить внимание на следующее:

- профессиональная компетенция членов команды является хотя и необходимой, но не исчерпывающей предпосылкой;

- руководители проекта являются ведущими, но не "всезнайками во всех вопросах";

- искренность и готовность к критике ускоряют процесс реализации;

- есть спрос на нестандартное мышление.

В качестве организационных форм в основном существует три возможности:

а) Работа над проектом как дополнительная задача

Это означает вплетение в обычный ритм работы. Руководство определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно в рамках организационной схемы выполняет и свои обычные обязанности, однако дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам, вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и координирует всю инновационную деятельность. Эта модель выбирается в случае с ограниченными по времени и ресурсам проектами.

Проблемы могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в незначительной степени может влиять на сотрудников из других отделов из-за жесткой иерархии предприятия. Работа над проектом из-за каждодневной работы оттесняется на второй план и "засыпает". Двойная нагрузка из работы над проектом и основной функции может привести к небрежностям. Поэтому инновационному проекту должно быть предоставлено достаточно свободных помещений, мощностей и ресурсов.

б) Классическая организация проекта ("предприятие в предприятии")

В этой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной схеме предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры отделов. Проект опекается непосредственно руководством, и руководитель проекта, а отчасти даже и отдельные сотрудники проекта, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

в) Смешанные формы

На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают подчас смешанные формы.

Возможность состоит в том, что освобождается опытный руководитель проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на "проектном профессионале", который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и благодаря прикрытию силами руководства имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта.

Вторая возможность - назначение внутреннего координатора проекта, занимающего высокую иерархическую позицию на предприятии и ведущего проект дополнительно к своей обычной работе, которому, однако, выделен более молодой инженер проекта, который посвящает себя исключительно проекту.

Таким образом, соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под проект. Работа над проектом будет успешной тогда, когда будут устранены следующие препятствия:

- застарелое мышление в границах отделов;

- старое понимание ролей ("это не мое дело, и потому это меня не интересует, потому Вы должны спросить моего шефа");

- доминирование иерархии;

- инертность структур, принимающих решения;

- противостояние устойчивых сфер.

Список использованной литературы

1. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред

А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.

2. Разу М.Л., Филиппов А.В., Якутии Ю.В. Менеджмент, маркетинг, персонал.- М.: АКДИ, 1997.

3. Материалы сайта «ПМСОФТ». / http://www.pmsoft.ru/materials.asp

4. Материалы сайта Российской Ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ». / http://www.sovnet.ru/

5. Материалы сайта «Управление проектами: теория и практика современного менеджмента». / http://projectm.narod.ru/