Мотивация труда как важнейшая функция менеджмента

В АО НКМЗ действует довольно эффективная структура системы материального и морального стимулирования высокоэффективной работы, на деле доказавшая свою действенность и полезность.

Однако, предприятие, выбрав стратегию на повышение конкурентоспособности своей продукции, должно постоянно совершенствовать формы и методы материального и морального стимулирования, ориентированного на более высокую оплату труда наиболее профессиональных и творческих работников, на повышение коллективной и индивидуальной творческой отдачи.

Второй этап ускоренного эволюционного развития АО НКМЗ и превращения его в конкурентоспособное элитное предприятие мирового класса предусматривает достижение заводом уровня «Самообучающейся и интеллектуальной организации». Это создаёт эффективные условия для обучения и развития всего персонала, формирования высокого интеллектуального потенциала предприятия [28].

3. Некоторые направления повышения эффективности мотивационного механизма стимулирования труда и деятельности персонала предприятия

3.1 Повышение мотивации труда в период становления АО НКМЗ как элитного предприятия мирового класса

Проведенные исследования показывают, что в рыночных условиях хозяйствования система мотивации работников должна развиваться в трех направлениях:

учет интересов работников и предоставление им возможности максимального удовлетворения экономических потребностей и творческо-профессиональной самореализации;

учет интересов предприятия, основанных, прежде всего, на достижении конкурентного преимущества;

учет интересов общества в целом.

При разработке системы мотивации и отдельных ее методов необходимо четко знать, что хочет получить от работника предприятие. Для этого ценности предприятия и его экономические цели должны быть трансформированы в конкретные показатели работы сотрудника. Основным показателем для предприятия является показатель по увеличению получаемой суммы прибыли предприятия. Все остальные показатели - показатели мероприятий направленных на увеличение вышеупомянутого показателя:

- уменьшение себестоимости;

- увеличение объема продаж;

- повышение качества продукции;

и т.д.

Система мотивации должна как можно полнее учитывать среду - экономические, социальные и другие условия в обществе, экономическое положение предприятия и т.д. Актуальной задачей предприятия, решению которой должна способствовать разрабатываемая система, является повышение конкурентоспособности продукции, качества изготовления продукции.

Для того, чтобы аргументировать какие-либо методы мотивации, необходимо проанализировать потребности работников.

Среди работников АО НКМЗ был проведен анкетный опрос об их трудовых ценностях - потребностях. Результаты опроса, приведены в таблице 6 [37].

Анализ данных показывает, что первостепенное значение в трудовых ценностях работники предприятия придают материальным ценностям.

Среди них: хороший заработок - рейтинг 4,38; надежное будущее, сохранение рабочего места - 4,25; социальная поддержка -4,12.

На втором месте по результатам анкетного опроса находятся: справедливость оценки труда работника - 4,05; осязаемая польза труда для своего предприятия - 4,05; интересная работа - 3,94;

К третьему месту можно отнести: совершенство в работе - 3,79; возможность повышения квалификации - 3,77; ответственная работа - 3,75; работа, уважаемая людьми, признание заслуг, успеха - 3,72.

Таблица 6 - Анализ опроса трудящихся о значимости потребностей и удовлетворенности их реализацией

№ п/п	Потребности трудящихся	Оценка потребности	Оценка удовлетворенности реализацией потребности	% отношение ГР4:ГРЗ
1	Хороший заработок	4,38	3,06	69,9
2	Социальная поддержка	4,12	2,83	68,7
3	Надежное будущее, сохранение рабочего места	4,25	2,85	67,1
4	Возможность быть совладельцем фирмы	3,50	2,82	80,6
5	Интересная работа	3,94	3,00	76,1
6	Совершенство в работе	3,79	3,43	90,5
7	Соответствие работы способностям	3,61	3,22	89,2
8	Самостоятельность, возможность инициативы	3,33	2,92	87,7
9	Ответственная работа	3,75	3,50	96,0
10	Возможность продвижения (чего-то достичь)	2,44	2,73	111,9
11	Возможность повышения квалификации	3,77	3,20	84,9
12	Возможность повышения уровня образования	3,01	2,81	93,4
13	Работа, уважаемая людьми, признание заслуг	3,72	3,22	86,6
14	Возможность трудового соперничества	2,63	2,95	112,2
15	Возможность участия в управлении	2,54	2,32	91,3
16	Польза труда для общества	3,54	3,28	92,7
17	Польза труда для потребителя	3,62	3,55	98,1
18	Польза труда для своего предприятия	4,05	3,74	92,4
19	Возможность общения, хорошие товарищи	3,36	3,48	103,6
20	Возможность передавать опыт, учить	3,51	3,32	94,6
21	Отсутствие перегрузок, ночной и аварийной работы	3,38	3,00	88,8
22	Справедливость оценки труда	4,05	2,73	67,4

Выполненный анализ показывает, что на отношение к труду в настоящее время будет влиять прежде всего материальная мотивация: хороший заработок, надежное будущее, социальная поддержка, значит ей в первую очередь нужно уделить внимание. Но нельзя забывать и о моральной мотивации, т. к. высокую оценку получили: польза труда для своего предприятия, интересная работа, признание заслуг, успеха и т.д.

Известно, что высокая зарплата сама по себе недостаточно мотивирует работников к труду, особенно, если отсутствуют ясно видимые перспективы ее повышения в зависимости от конкретных результатов труда. В связи с этим первоочередным вопросом мотивации труда работников предприятия в настоящий период становления АО НКМЗ как элитного предприятия мирового класса, становится увеличение дифференциации оплаты и учет качественных и творческих характеристик труда. Прежде всего это может быть сделано за счет введения показателя качества труда. Его можно использовать в виде коэффициента при определении зарплаты. Коэффициент качества должен применяться как к ИТР, так и к рабочим. За качество должны отвечать все: от конструкторского бюро до заготовительного и производственного участков.

Практика показала, что при сдельной оплате труда и существующей тарифной сетке квалифицированные рабочие, выполняющие ответственные финишные операции имеют недостаточно высокую зарплату по сравнению с менее квалифицированными рабочими, выполняющими предварительную обработку деталей. Высокие требования к качеству не позволяют им увеличивать зарплату путем интенсификации труда. Поэтому в АО НКМЗ введен коэффициент доплаты за разряд на чистовых работах.

Из таблицы 6 видно, что высокую оценку получили как «хороший заработок», так и «справедливость оценки труда». При оценке труда следует принимать во внимание полезность работы, ее важность.

В АО НКМЗ это осуществляется путем так называемого «плавающего» коэффициента Кпл. Последний является интегральным показателем, который учитывает финансовое положение предприятия, объемы производства, качество работы цеха, т.е. не только полезность и важность работы сотрудника, но и работы всего коллектива.

На практике Кпл может изменяться от 1,0 до 5,0 (верхняя граница не установлена) и также изменяется зарплата при неизменной выработке в часах самого рабочего либо при неизменной отработке часов самого руководителя, специалиста или служащего.

Таким образом, материальное вознаграждение работника зависит от качества работы предприятия, цеха и от того, на сколько полезна его профессия, как быстро она реализуется.

Для эффективности системы мотивации необходимо в обязательном порядке уделить внимание усилению инновационной деятельности. Особого поощрения заслуживают предложенные работниками мероприятия по улучшению качества продукции и усовершенствованию организации труда и управления. Эта деятельность может существенно улучшить структуру их труда, сделать его более интересным и творческим.

Нельзя забывать и о социальной политике предприятия. На НКМЗ в значительной мере сохранена вся социальная инфраструктура.

В ряду факторов морального воздействия на работника, обуславливающих направленность и эффективность его трудового поведения, на первом месте стоит корпоративная культура.

В настоящее время, ни одно предприятие не сможет удержаться на плаву, не мотивируя своих сотрудников к эффективному труду.

В АО НКМЗ применяют все новые направления мотивации труда, но из 22 потребностей, названных работниками, удовлетворены, по их мнению, всего лишь три. Наименьшей является удовлетворенность реализации у таких потребностей как:

- хороший заработок - 69,9%;

- социальная поддержка - 68,7%;

- сохранение рабочего места, надежное будущее - 67,1%;

- справедливость оценки труда - 67,4%.

Отсюда следует вывод, что механизм мотивации в АО НКМЗ еще требует усовершенствования.

Многие сотрудники не могут удовлетворить свои потребности из-за незнания существующих методов мотивации в АО НКМЗ. На предприятии плохо поставлено распространение информации. О многих положениях и приказах рабочие узнают понаслышке. Газета, которая издается на предприятии, до каждого рабочего доходит не всегда, а тот экземпляр, который висит на доске объявлений, читать во время рабочего дня зачастую некогда. Разрешить данную проблему можно проведением обязательных пятиминуток, хотя бы два раза в неделю, на которых сообщать им о новых положениях и приказах, касающихся рабочих, а также увеличить тираж газеты.

Многие рабочие даже не знают, за что им платится премия и в каком размере, так как она платится практически постоянно. Они привыкли к премии просто как к еще одной непонятной строчки в расчетном листке, где расписана начисленная зарплата.

В условиях рыночных отношений действие экономического регулятора уровня оплаты труда является основным фактором мотивации производительного труда.

Однако не следует забывать о моральном подкреплении материального вознаграждения за труд. В расчетных листках каждого работника целесообразно ввести надпись: «Руководство АО НКМЗ и руководство цеха благодарит Вас за труд». Каждый работник должен чувствовать, что он получает не просто материальную подачку, которую можно дать или не дать, а заслуженное вознаграждение за свой труд. Таким образом будет реализоваться системный эффект, т.е. одновременное моральное и материальное вознаграждение, эффективность которого больше, чем простая сумма этих вознаграждений.

Следовательно, система мотивации труда сегодня должна включать разнообразные элементы, позволяющие удовлетворять широкий спектр потребностей современного работника и развивать в нем качества, необходимые для успешного функционирования предприятия. Основные элементы этой системы следующие.

1) осуществление реорганизации системы обучения и переподготовки кадров с учетом требований корпоративного менеджмента

2) совершенствование механизма трудовой мотивации и повышение ответственности за обеспечение конкурентоспособности продукции и предприятия в целом

3) повышение объективности оценки качества и результатов труда, учет их в системе оплаты и стимулирования труда

4) создание условий для развития творчества и инициативы работников

5) разработка эффективной системы признания трудовых заслуг

6) широкое развитие производственной демократии

7) обеспечение социальной защищенности работников предприятия

3.2 Применение квалиметрической оценки персонала для повышения эффективности его труда

На основе применения квалиметрической модели была проведена оценка качества работы за один месяц одного из конструкторских отделов (см таблицу 6). Проанализировав ее, можно сделать выводы о том, что все работники отдела недостаточно эффективно трудились в течение этого месяца, так как комплексная оценка результатов труда у всех меньше единицы, несмотря на выполнение отделом плана и получения премии. Это произошло по разным причинам: либо работник не успевает выполнить задание из-за некомпетентности, перегрузки или необоснованности норм, либо из-за низкой сложности выполняемых работ или их низкого качества.

При учете своевременности выполнения работ могут возникнуть две ситуации: либо работник не успевает выполнять работы в срок, либо к нему по этому поводу никогда не бывает претензий. В первом случае сам работник начинает анализировать ситуацию, так как наказывается оценкой, во втором - это может стать предметом внимания и анализа со стороны коллег из-за возможной недогрузки члена их коллектива в условиях, когда другие перегружены заданиями руководства.

Не успевать выполнять работы в срок можно по двум причинам: недостаточной квалификации работников или его перегруженности, в том числе по причине необоснованных сроков выполнения работ.

Поскольку в первой причине работнику трудно сознаться, он сразу же переключается на вторую, которая связана с разработкой нормативной базы, являющейся основой для расчетов продолжительности работ и сроков их выполнения уже на объективной основе.

То есть у самих работников появляется потребность в наработке нормативов продолжительности работ, что составляет основу самосовершенствования механизма управления по целям и результатам. Имеется ввиду, что отслеживание уровня достижения целей, как результатов деятельности, базируется на определенной нормативной основе.

Если же работник недостаточно компетентен при выполнении своих функциональных обязанностей, то в этом его со временем убедят три обстоятельства: во-первых, запаздывание по срокам даже при наличии нормативной базы; во-вторых, низкая оценка сложности выполняемых работ; в-третьих, претензии по качеству выполняемых работ, которые будут непременно поступать от потребителей социальной цепочки из-за некачественного их выполнения.

Процесс самоорганизации получает импульс движения в различных направлениях. Например, пробуждается стремление работника повысить свою квалификацию, или изменить функциональные обязанности в части их усложнения или упрощения, совершенствовать должностные инструкции и положения о структурных подразделениях.

Стремление изменить функциональные обязанности особенно наглядно проявляется у хорошо работающих сотрудников с развитыми творческими способностями. Побуждающей основой такого стремления становится систематическая оценка сложности выполняемых работ, согласно которой рутинные работы оцениваются ниже творческих. У хороших работников это вызывает потребность избавиться от них, переложив их на вычислительную технику или на должностную категорию более низкого порядка.

Особенно больно вышестоящих бьют претензии с низу по поводу бесполезно выполняемых работ, которые подчиненные готовят качественно и в срок, с большой интенсивностью, а сами работы оказываются ненужными, не «стреляющими» по целям предприятия. В этом случае все затраченное подчиненными рабочее время оказывается бесполезным и может с полным правом быть отнесено на счет некомпетентности руководства (за исключением особых обстоятельств, когда решение последними принимались в объективных условиях недостаточной информированности).

Рассмотрим более подробно модель квалиметрической оценки деятельности работника на примере конкретного человека - ведущего инженера Бондаренко В.Г.

1 Комплексная оценка по результатам работы ведущего инженера Бондаренко В.Г. получена на основе учета профессиональных и личных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда согласно методик, применяемых в отделе организации труда и заработной платы для расчета рейтинговых и других оценок используемых в различных системах стимулирования, для ведущего инженера составляет 0,76, что приблизительно составляет 0,8.

2 Рассчитываем количество баллов Бондаренко В.Г., исходя из комплексной оценки (см графы 5 и 6 таблицы 6).

0,76*176=133,76 ?133,8 часов составляет полезное время.

3 Определяем заработную плату за месяц по комплексной оценке, исходя из цены одного балла по зарплате и цены одного балла по премии (см

таблицу 6 графы 8 и 9):

133,8*2,6=347,88 грн.

133,8*0,62=82,95 грн.

Итого: 347,88+82,95=430,83 грн.

4 Определим количество баллов Бондаренко В.Г., если бы комплексная оценка его составляла 1:

а) 1*176=176 часов - возможное полезное время;

б) зарплата за месяц по комплексной оценке 1 при той же цене балла по зарплате равного 2,6 грн. и цене балла по премии равного 0,62 грн.:

176*2,6=457,6 грн.

176*0,62=109,12 грн.

Итого: 457,6+109,12=566,72 грн.

Значит, зарплата за месяц снизилась на 566,72-430,83=135,89 грн. по сравнению с тем уровнем оплаты, который был бы при комплексной оценке равной 1.

Определим влияние факторов, которые привели к полученному результату.

1 Из оценочного листа согласно индивидуальному плану работы Бондаренко В.Г. на месяц рассчитаем коэффициент качества, зная, что время запаздывания работ составляет 12 часов:

а) К_кол.= 1 - ?t_зап./ Т_ф, (4)

К_кол. = 1 - 12/176 = 0,93.

б) определим коэффициент качества Бондаренко В.Г., зная, что потери времени на исправление чужих и своих ошибок составили 20 часов.

К_кач. = 1 - ?t_пот../ Т_ф, (5)

К_кач. = 1 - 20_./ 176 = 0,87.

в) для оценки сложности по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные усложнением работ (от менее сложных к более сложным).

В таблице 7 приведены средние значения коэффициентов сложности выполняемых работ для каждой должностной группы работников.

Таблица 7 - Средние коэффициенты сложности работ

Наименование должности	Коэффициент сложности
Начальник отдела	1,0
Ведущий специалист	0,89
Специалист 1 категории	0,8
Специалист 2 категории	0,68
Специалист 3 категории	0,5

Коэффициент сложности Бондаренко В.Г. составляет 0,89.

Таким образом, все факторы оказали влияние на комплексную оценку труда работника. Необходимо стремиться к повышению каждого из выше названных факторов для того, чтобы достичь высокой оценки труда, а следовательно, более высокого уровня заработной платы.

Комплексная оценка Бондаренко В.Г. составляет 0,76, что приблизительно равно 0,8 при фактически отработанном времени 176 часов, таким образом, полезное время составило всего 133,8 часов, что соответствующим образом повлияло на оплату его труда (см таблицу 7). Заработная плата за месяц снизилась на 135,83 грн. по сравнению с тем уровнем оплаты, который был бы при комплексной оценке равной 1. Из вышеперечисленной подробной методики расчета комплексной оценки труда ведущего инженера Бондаренко В.Г. произошло снижение некоторых факторов:

а) за счет снижения коэффициента количества труда из-за задержки с отправкой ответов заказчикам на 12 часов. К _кол =0,93;

б) из-за потерь времени на исправление своих и чужих ошибок в размере 20 часов. К _кач = 0,87;

в) за счет низкой сложности некоторых работ. К _сл = 0,89.

Проанализировав все коэффициенты, работник самостоятельно может сделать вывод о том, на какие участки работы обратить пристальное внимание.

Таким образом, запускаемая через эксперимент квалиметрическая оценка труда работников вызывает процесс самоосмысления трудовой деятельности у всех работников в рамках достижения конечных целей предприятия. Подобно толстолобику, механизм оценки, играя роль мощного мотиватора, одновременно очищает внутренний механизм предприятий от дисбаланса, который присущ обычной системе управления персоналом. Этот дисбаланс является источником неупорядоченного труда основной массы работников и причиной бесполезных затрат рабочего времени.

При внимательном взгляде на эффект «квалиметрического толстолобика» включающего оценку личностных качеств работников при их аттестации, может наблюдаться его побочное действие - очищение производственного организма от лишних работников.

Огромную роль здесь играет четко налаженная обратная связь, отслеживающая на базе квалиметрических измерений не только результаты трудовой деятельности работников, но и уровень их нравственно и физического развития. При этом чрезвычайно важным моментом является сам метод отслеживания и обусловленное им психологическое воздействие на человека.

Например, самым непосредственным образом участвуя в оценке собственного труда на базе самоучета выполненных работ и продолжительности их выполнения, в совместном определении сложности этих работ по факторам и критериям в расчете интенсивности затрат живого труда и его экономичности и выделении собственной доли коллективного котла, работник сам себе подписывает приговор, соответствующий его вкладу в общий результат.

Естественно, если этот вклад будет систематически низким, работнику предстоит задуматься над проблемой собственного трудоустройства или на этом же предприятии в другом подразделении, или в другом предприятии. Именно рейтинговая система оценки труда в группах подталкивает работников к такому решению. Стратегическая цель «квалиметрического толстолобика» - расставить всех работников по своим местам, где они для себя и для предприятия могут принести наибольшую пользу, самореализуя себя в трудовой деятельности.

Предлагаемая система комплексной квалиметрической оценки деятельности персонала позволит прямо увязать деятельность работников с конечными результатами деятельности предприятия на основе учета затрат полезного времени и обеспечить устранение таких черт в трудовых отношениях как безответственность, инертность, безынициативность, пренебрежительное отношение к правилам и рабочему времени. Данная система является достаточно универсальной, но более высокий результат даст ее применение для совершенствования системы оплаты труда руководителей и специалистов, особенно конструкторских, технологических и маркетинговых служб, где доля творческого труда выше, которая существенно отразится на росте прибыли АО НКМЗ.

3.3 Совершенствование мотивационного механизма взаимосвязи качества, затрат и результатов труда работников

Весь механизм мотивации прямо или косвенно направлен на увеличение производительности труда. Для установления связи фонда заработной платы и численности работников была построена корреляционная зависимость с использованием пакетов прикладных программ EXEL и Статистика. Исходные данные к расчёту приведены в таблице 8.

Таблица 8 - Фонд заработной платы (ФЗП) и численность рабочих отдельных цехов АО НКМЗ

	Численность	ФЗП
Цех 1	253	49447
Цех 2	252	49008
Цех 3	245	48775
Цех 4	242	47024
Цех 5	243	47503
Цех 6	244	47486
Цех 7	240	46381
Цех 8	239	46252
Цех 9	238	45944
Цех 10	236	45680
Цех 11	235	45210
Цех 12	237	45746
Сумма	2904	564456

В нашем случае зависимость прямолинейная, она характеризуется уравнением прямой:

Y_x = a + b_x (6)

где х - факторный показатель;

Y - результативный;

a и b - параметры уравнения регрессии, которые требуется найти.

Основой возникновения корреляции является взаимосвязь численности рабочих и ФЗП.

ФЗП является следствием изменения численности рабочих: если она уменьшается, то уменьшается и ФЗП и наоборот.

Y = ФЗП (фонд заработной платы), тыс. грн.

Х = численность рабочих цеха, чел.

Для построения диаграммы используем мастер диаграмм пакета Exel, вид диаграммы - точечная.



Рисунок 7 - Зависимость ФЗП от численности

Параметры регрессии, средние квадратические отклонения, коэффициент детерминации, расчётное значение критерия Фишера, число степеней свободы сводим в таблицу 9.

Таблица 9 - Расчётные значения

235,8904	-10047,5
19,40844	4698,092
0,936596	375,3414
147,7199	10
20810956	1408812

коэффициент детерминации: R_Д = r² = 0,93

Он показывает, что ФЗП на 93% зависит от численности рабочих.

а = - 10047,5; b = 235,89.

Уравнение связи: Y = 235,89x - 10047,5.

Коэффициент а - постоянная величина результативного показателя, которая не связана с изменением данного фактора. Параметр b показывает среднее применение результативного показателя с повышением или понижением величины фактора на единицу его применения.

В данном случае с увеличением численности рабочих на единицу ФЗП увеличивается в среднем на 235,89 грн. Подставив в уравнение регрессии соответствующее значение Х, можно определить выровненные (теоретические) значения результативного показателя (Y)/

Сравнение фактического уровня ФЗП с расчётным позволяет оценить результаты работы рассматриваемого цеха (см рисунок 8).

Рисунок 8 - Соотношение эмпирического и теоретического значений ФЗП

Как видим, эмпирические и теоретические значения очень близки, что говорит в пользу выбранной модели.

4. Охрана труда

4.1 Анализ вредных и опасных производственных факторов

Надежность системы «Человек - компьютер» - в большей мере определяется функциональным состоянием человека. Психофизиологические и эмоциональные перенапряжения, утомления человека могут привести в компьютерных системах управления к ошибкам и, как следствие, - к значительным экономическим затратам.

Анализ и изучение факторов, которые действуют на функциональное состояние человека, позволит выделить основные причины возникновения состояния напряженности, утомления, стресса и осуществить соответствующие профилактические мероприятия.

Трудовая деятельность пользователей компьютеров осуществляется в определенной производственной среде, которая действует на их функциональное состояние. Наиболее значимые - физические факторы производственной среды, к которым принадлежат электромагнитные волны разных частотных диапазонов, электростатические поля, шум, параметры микроклимата, а также ряд светотехнических показателей. Действие химических и, особенно, биологических факторов производственной среды на пользователей компьютеров - значительно меньше.

Трудовой процесс существенно влияет на психофизиологические возможности пользователей компьютеров, поскольку их деятельность характеризуется значительными статическими физическими нагрузками; недостаточной двигательной активностью; напряжениями сенсорного аппарата, высших нервных центров, которые обеспечивают функции внимания, мышления, регуляции движения, кроме того, трудовой процесс пользователей компьютеров отличается значительными информационными нагрузками.

Профессиональные качества и производственный опыт, которые определяют внутренние способы деятельности, обуславливают надежную и безошибочную деятельность пользователей компьютеров, позволяют находить безопасные методы и решения производственных задач, даже в нестандартных ситуациях.

Внешние способы деятельности, которые в основном определяются эргономическими показателями, касающимися организации рабочего места, формы и параметров его элементов пространственного размещения основного и вспомогательного оборудования, могут существенно снизить физические и психофизические напряжения, которые действуют на пользователей компьютеров.

Поскольку работа пользователей ПК чаще всего происходит при активном взаимодействии с другими людьми, то возникают вопросы рационализации межличностных отношений. Этот комплекс вопросов охватывает как психологические, так и социально-психологические аспекты трудовых взаимоотношений, которые также являются факторами риска, которые существенно влияют на функциональное состояние пользователей ПК.

Таким образом на пользователей компьютеров влияет факторов, приведенных на рисунке 9. Учет степени качества влияния этих факторов на функциональное состояние позволяют разработать методы и способы, касающиеся обеспечения безопасности, повышения производительности и сохранения здоровья пользователей компьютеров.

При работе с ЭВМ основное напряжение попадает на все элементы зрительного анализатора. Нечеткое изображение и мелькание на экране увеличивает возможность нарушения функций зрения. Пользователь может даже привыкнуть к незначительному мельканию текста или картинки, однако глаза автоматически реагируют на него. Напрягаются зрительные нервы и соответственно зрительные центры коры головного мозга, при этом острота зрения неминуемо снижается. Работа за компьютером характеризуется также тем, что постоянный напряженный взгляд на экран дисплея уменьшает частоту моргания. При этом ухудшается увлажнение поверхности глазного яблока слезной жидкостью, которая защищает роговицу глаза от высыхания, пыли и других загрязнений. Это может привести к появлению синдрома Сикка: роговица высыхает и мутнеет, даже до появления слепоты.

Таким образом нарушение зрительных функций у пользователей ПК связано в основном с 3-мя группами факторов:

- параметрами освещения рабочего места;

- характеристиками дисплея;

- спецификой работы за компьютером.

Деятельность пользователей компьютеров характеризуется долгой многочасовой работой в однообразном напряженном сидячем положении, малой двигательной активностью при значительных локальных динамических напряжениях, которые попадают на кисти рук. Такой характер работы может привести к появлению ряда болезненных симптомов, объединенных общим названием - синдром долгосрочных статических напряжений (СДСН). Рабочее положение «сидя» обеспечивается статистической работой существенного количества мышц, что очень утомляет. При таком положении тела мышцы ног, плечей, шеи и рук долгое время пребывают в сокращенном состоянии. Так как мышцы не сокращаются, в них ухудшается кровообращение. Таким образом перенапряжение скелетно-мышечной системы в основном вызывается факторами:

- нерациональной позой, которая усложняется отсутствием учета эргономических требований к организации рабочего места;

- однотипными циклическими напряжениями, которые вызваны работой на клавиатуре или «мышкой»;

- ограниченной общей двигательной активностью (гиподинамией).

Производственная деятельность операторов ЭВМ имеет свои особенности, под влиянием которых могут формироваться расстройство здоровья. К важнейшим факторам, которые влияют на ухудшение состояния центральной нервной системы, принадлежат:

- информационное перенапряжение мозга в сочетании с дефицитом времени;

- тревожное ожидание информации, особенно той, которая вызывает необходимость принятия решений;

- большое зрительное и нервно-эмоциональное напряжение;

- гиподинамия;

- монотония;

- высокая ответственность за конечный результат;

- долгая изоляция в общении, обусловленная индивидуальным характером работы за компьютером.

4.2 Требования к организации рабочего места

Рабочее место - это место постоянного или временного пребывания работника в процессе трудовой деятельности.

Правильная организация рабочих мест содействует устранению общего дискомфорта, уменьшению утомленности работника, повышению его продуктивности. Проведенные исследования показывают, что при рациональной организации рабочих мест производительность труда возрастает на 15-25%.

Организация рабочего места предусматривает:

- правильное размещение рабочего места в производственном помещении;

- выбор эргономично обусловленного рабочего положения, производственной мебели с учетом антропометрических характеристик человека;

- рациональную компоновку оборудования на рабочих местах;

- учет характера и особенности трудовой деятельности.

ГНАОТ 0.00-1.31-99 регламентирует требования к организации рабочего места пользователя ЭВМ. Лучше разместить рабочие места с ЭВМ рядами, причем относительно окон они должны размещаться так, чтобы естественный свет падал сбоку, предпочтительнее слева. Это даст возможность исключить зеркальное отражение на экране источников естественного света (окон) и попадания последних в поле зрения пользователя.

Организация рабочего места пользователя ЭВМ обязано обеспечивать соответствие всех элементов рабочего места и их взаимного расположения эргономическим требованиям ГОСТ12.2.032-78 «ССБТ. Рабочее место при выполнении работ сидя. Общие эргономические требования»; характеру и особенностям трудовой деятельности.

Площадь, выделенная для одного рабочего места с ЭВМ или ПК, должна составлять не менее 6 кв. м, а объем - не менее 20 кв. м. При размещении рабочих мест необходимо придерживаться таких требований:

- рабочие места с ЭВМ размещаются на расстоянии не менее 1 м от стен со световыми проемами;

- расстояние между боковыми поверхностями видеотерминалов должно быть не менее 1,2 м;

- расстояние между тыльной стороной одного видеотерминала и экраном другого не должно быть менее 2,5 м;

- проход между рядами рабочих мест должен быть не менее 1 м.

Требования, касающиеся расстояния между боковыми поверхностями ЭВМ и расстояния между тыльной стороной одного ЭВМ и экранам другого, учитываются также при размещении рабочих мест с видеотерминалами и ПК в смежных помещениях, с учетом конструктивных особенностей стен и перегородок.

При потребности высокой концентрации внимания в течение выполнения работ с высоким уровнем напряженности смежные места с ЭВМ необходимо отделять одно от другого перегородками 1,5-2 м.

Если использование видеотерминала и ПК является периодическим, то разрешается оборудовать в помещении, которое соответствует установленным требованиям, отдельные рабочие места коллективного использования с ЭВМ и ПК.

4.3 Освещение и расчет искусственного освещения

Расчет системы освещения начинается с выбора типа светильника, исходя из высоты производственного помещения и технологических особенностей.

Выбираем светильник типа «Люцетта», так как высота помещения 3 м.

После выбора типа светильника необходимо определить схему расположения светильников и, исходя из схемы, рассчитать их количество. Наиболее часто используются схемы квадратного и прямоугольного размещения светильников.

Расстояние между светильниками L, м, можно определить, используя данные таблицы, где приводятся оптимальные отношения L к высоте подвеса светильника Нр над рабочей плоскостью.

Таким образом, так как в нашем случае высота подвеса светильника Нр=3 м, то L/Нр=1,4, то есть L=1,4*Нр=1,4*3=4,2 м=3 м

Значение L=4,2 м приближенное, и его можно округлять на 1-2 м в любую сторону с тем, чтобы можно было равномерно разместить ряды светильников по производственному помещению.

Исходя из принятой схемы размещения светильников и расстояния между ними (рядами светильников), при известной площади производственного помещения, достаточно просто определяется требуемое количество светильников n.

Так как площадь помещения составляет S=35 кв. м, то n=6.

Световой поток Fn, лм, лампы (или группы ламп) рассчитывают по формуле

Fn=100En*S*k*Z/n*n, (7)

где En - нормированная минимальная освещенность, [N];

в нашем случае Еn=100 лк;

S - площадь освещаемого помещения, кв. м_;

К - коэффициент запаса;

К=1,3;

Z - коэффициент минимальной освещенности, равный отношению Еср/Еmin, значение которого для люминисцентных ламп составляет 1,1;

n - число групп светильников; n=6;

n - коэффициент использования светового потока ламп, который зависит от типа светильника, коэффициентов отражения потока pn и стен pc, индекса (светопоказателя) помещения i.

Индекс (светопоказатель) помещения i находится по формуле:

i=A*B/Hp*(A+B), (8)

где А и В-длина и ширина помещения, м;

Нр - высота подвеса светильника от уровня рабочей плоскости.

i=7*5/3*(7+5)=35/36=0,97

Значение коэффициента n=37%

Fn=100*100*35*1,3*1,15/6*37=1155000/148=2357 (лм)

По полученному значению Fn выбираем источник освещения с ближайшим большим световым потоком Fф.

Это лампа накаливания НВ-200. И следовательно Fф=2700 (лм).

По фактическому потоку лампы определяют фактическую освещенность

Ефак=Fфак/Fn*En, (9)

Ефак=(2700/2357)*100=114,6 (лм)

Исходя из мощности одной лампы w, Вт, и их количества определяем общую мощность осветительной установки:

W=w*n, (10)

W =200*6=1200 (Вт).

Заключение

Опыт передовых фирм в области управления персоналом показывает, что достижение эффективности в производственно-хозяйственной деятельности возможен только при максимальной активизации основного ресурса инновационного процесса - потенциала творческой личности.

Проведенные в дипломной работе исследования говорят о том, что на базовом предприятии АО НКМЗ существенно возрастает роль человеческого фактора и осуществляется коренная перестройка системы управления персоналом.

Давно назревшая необходимость разработки и внедрения нового механизма оценки и оплаты труда работников АО НКМЗ со всей очевидностью проявилась при переходе к рыночным отношениям. Действовавшая в доперестроечное время система оценки, организации оплаты и стимулирования труда была слабо связана с конечными результатами работы структурных подразделений и предприятия в целом и в силу этого порождала уравнительность в распределении, пришла в противоречие с рыночными преобразованиями в экономике и явно не соответствует новым социально-экономическим условиям хозяйствования. На предприятии внедрена принципиально новая система оплаты труда, предусматривающая строгую зависимость уровня оплаты труда всех категорий персонала от выполнения объемов производства, используются эффективные системы премирования и материального поощрения работников. Это позволило занять лидирующее положение в отрасли по уровню средней заработной платы

Применяются также и нетрадиционные методы стимулирования труда, в том числе использование «плавающих коэффициентов» для обеспечения прямой зависимости размера зарплаты от результатов труда.

Для совершенствования мотивационного механизма в АО НКМЗ предлагается внедрить комплексную факторно-критериальную оценку труда работников, которая позволит, на основе объективной самооценки количества, качества, интенсивности и сложности выполняемой работы, развить такие черты трудовой деятельности работников, как инициативность, ответственность, уважение к рабочему времени.

Совершенствование управления мотивационной системой, способствующей развитию умения работать на рынке потребителя, осуществляется с учетом нового подхода к поощрению работников за реализацию творческих идей, инициативу, разработку новой техники и заключение выгодных контрактов. Стимулируется не только индивидуальный вклад, но коллективный труд подразделений, что позволит, утверждая принципы корпоративной культуры, сформировать чувство общности в реализации сил и способностей работников. При таком подходе новая мотивационная система сможет в большей степени стимулировать инжиниринг и производство конкурентоспособной продукции.

Обобщающим звеном всех элементов мотивации труда на предприятии должна стать его корпоративная культура.

Выполненный анализ стратегических аспектов управления трудовой мотивацией в АО НКМЗ показал, что на степень мотивации с точки зрения целевого подхода к развитию предприятия, наибольшим образом влияют такие факторы, как материальное поощрение в совокупности с корпоративным самосознанием.

Эволюция видов менеджмента обуславливает неизбежный переход на личностно-ориентированный, целевой вид управления, важнейшей составляющей которого является развитая система мотивации.

Мотивация должна быть действенным инструментом в преобразовании предприятия в открытую, социально-ориентированную, самообучающуюся систему.

Список литературы

Про пiдприємства в Українi: Закон України / Вiдомостi Верховної Ради України, - 1991, - №20

Адамчук В.В., Романов О.В. Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов.-М.: Юхити, 1999. - 407.с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Изд-во «Питер», 1999.-416 с.

Антикризисный менеджмент /Под ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: Асоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издателельство ЭКМОС, 1999. - 368 с.

Афонин А. Основы мотивации труда. - К.: МЗУУП, 1994 - 304 с.

Блэк Дж., Маккейб Д. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании // Проблемы теории и практики управления. -1996. - №1. - С. 78-82.

Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика - СПб: Питер, 2002. - 416 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М: Изд-во Моск. ун-та, 1995.-252 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 351 с.

Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент.-М.: «Дело», 1999. - 495 с.

Гуияр Френсис Ж, Келли. Джеймс НПреобразование организации.-М.: «Дело», 2005. - 376 с.

Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке.: Пер. с англ.: Уч.пос. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.

Евенко Л.И. Стратегия в акционерных обществах // Журнал для акционеров. - 1996. - №7. - С. 37-42.

Еськов А.Л. Пути повышения производительности труда на НКМЗ. - М.: Машиностроение, 1985. - 128 с.

Лафта Дж.К. Менеджмент. Учебник.-М.: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2002.-264 с.

Милеева Л., Койнаш Г. К вопросу о комплексной оценке уровня конкурентоспособности работников промышленного предприятия // Человек и труд 2005. - №4. - С. 80-85.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992. - 702 с.

Паркинсон С.Н., Рустамджи М.К. Бизнес - это люди.-М.: Мирт, 1995. - 155 с.

Пила В., Абрамов В. Экономика Украины // Некоторые итоги и перспективы развития регионов страны. - №1,1999.

Положение (руководство) о корпоративной культуре в АО НКМЗ, 2005. - 56 с.

Положение о порядке поощрения работников АО НКМЗ за реализацию творческих идей, инициатив и заключение выгодных контрактов. - Краматорск: АО НКМЗ, - 1999.

Положение о порядке и условиях выплаты работникам АО НКМЗ вознаграждения за общие результаты работы по итогам года. - Краматорск: НКМЗ. 1992.

Положение о формировании плановой численности и планового фонда заработной платы и определение фактического размера «плавающего» коэффициента. - Краматорск: АО НКМЗ, 1999.

Положение о премировании руководителей, специалистов и служащих АО НКМЗ за основные результаты хозяйственной деятельности. - Краматорск: АО НКМЗ, - 1999.

Положение о премировании работников объединения за экономию конкретных видов материальных и топливно-энергетических ресурсов. - Краматорск: НКМЗ, - 1991.

Скударь Г.М., Панков В.А., Еськов А.Л., Орлова Н.А., Бунтовская Л.Л. Мотивация к труду в условиях перехода к рынку К.: «Техніка» - 1995. - 114 с.

Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения К.: Наукова думка, 1999.-496 с.

Скударь Г.М., Панков В.А. НКМЗ - лидер перемен ХХІ века. Строительство будущего. (Руководство по корпоративному менеджменту). - Краматорск, 2006. - 50 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вуз. / Пер. с англ.: Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.-332 с.

Управление персоналом: Учебник для ВУЗов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

Управление персоналом: Учебное пособие / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. - М.: ПРИОР, 1998. - 512 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. д.э.н. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1999. - 296 с.

Хает Л.Г., Панков В.А., Еськов А.Л., Кулийчук В.И. Анализ системы мотивации труда станочников // Продуктивність - 1999. - №5 - с. 5-15.

Хекхаузен Х. Мотивация к деятельности. Пер. с нем. - М.: Педагогика., 1986 г. т1 - 408 с., т2 - 392 с.

Экономика труда и социально-трудовые отношения./ Под ред Г. Г Меликьяна, Р.П. Колосовой. - М.: Издательство МГУ, 1996 - 623 с.