59

ЗМІСТ

• ВСТУП 2
• 1.СТРАТЕГІЯ ЗНИЖЕННЯ ВИРОБНИЧИХ ВИТРАТ, ЯК ЗАСІБ ОТРИМАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ЧЕРЕЗ ЛІДЕРСТВО В НИЗЬКІЙ ВАРТОСТІ ПРОДУКЦІЇ 5
• 1.1 Шляхи отримання вартісних переваг 5
• 1.1.1Керування процесом формування витрат шляхом використання основних факторів 6
• 1.1.2 Регулювання процесу формування ланцюжка наростання витрат 9
• 1.2Стратегічний аналіз витрат 10
• 1.3 Умови при, яких стратегія досягнення низьких витрат працює кращ 14
• 1.4 Ризики стратегії досягнення низьких витрат 15
• 2.РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ ЗНИЖЕННЯ ВИТРАТ НА АТ НКМЗ ЗА ДОПОМОГОЮ КОРПОРАТИВНОГО ГОСПРОЗРАХУНКУ 17
• 2.1. Організаційно-економічна характеристика АТ НКМЗ 17
• Перспективна комплексна програма включає: 19
• 2.2 Корпоративний госпрозахунок, як інструмент зниження виробничих витрат 20
• 2.2.1Удосконалювання планування і нормування витрат 22
• 2.2.2Управлінський облік 24
• 2.2.3 Стратегічний аналіз собівартості 28
• 3.АНАЛІЗ КІНЦЕВИХ ГОСПРОЗРАХУНКОВИХ ПІДСУМКІВ РОБОТИ 32
• 3.1 Аналіз діяльності мартенівського цеху 32
• 3.2 Аналіз діяльності ковальсько-пресового цеху 40
• 3.3 Аналіз діяльності механічного цеху 48
• 3.4 Використання данних отриманих в результаті аналізу 52
• ЗАКЛЮЧЕННЯ 54
• ПЕРЕЛІК ЛІТЕРАТУРИ 57

ВСТУП

У сучасних умовах ринкової економіки вітчизняні підприємства зіткнулись з жорсткою конкуренцією на внутрішньому та зовнішньому ринках.В зв'язку з цим однією з головних цілей для підприємств стало створення конкурентоспроможної продукції, яка б могла задовільнити потреби споживачів на ринку та приносити підприємству стійкий прибуток.

Для досягнення цієї цілі існує багато стратегій, де однією з основних є стратегія зниження виробничих витрат. Метою данної дипломної роботи є комплексне вивчення, цієї стратегії, визначення основних методів, заходів, прийомів та систем, які реалізують стратегію зниження виробничих витрат.

Об'єктом дослідження данноі курсової роботи є АТ НКМЗ, завод, який один з перших на Україні засвоів закони сучасного ринку та зміг адаптуватися до них. АТ НКМЗ постійно прагне до самовдосконалення, тому завжди знаходиться у процесі пошуку нових заходів до підвищення ефективності своєї діяльності. Особливу увагу завод приділяє підвищенню конкурентоспроможності своєї продукції, для цього на заводі розроблені стратегії якості та зниження виробничих витрат. Стратегія зниження виробничих витрат на АТ НКМЗ реалізується за допомогою системи корпоративного госпрозрахунку.

Проблемою досягнення конкурентних переваг через лідерство в низькій вартості продукції займалися видатні економісти, серед яких Градов А.П.,Томпсон А.А., Стрикленд А.Д., Чумаченко Н.Г. В роботі також широко використані матеріали наукових робіт вчених-практиків - Скударя Г.М. та Панкова В.А., написані на основі багаторічного досвіду управління великим машинобудівним підприємством.

Розглянемо основні проблеми досягнення конкурентних переваг через лідерство в низькій вартості продукції.

Коли на ринку багато покупців чуттєві до ціни, боротьба за те, щоб бути в галузі виробником з низькими повними витратами виробництва, є сильним конкурентним підходом. Ціль складається в створенні стійкої переваги по витратах над конкурентами, що пропонують низькі ціни, і потім використанні його як основи для боротьби з конкурентами шляхом завойовування частки ринку по їх чи цінах витягу додаткового прибутку від продажу товарів за ринковими цінами. Перевага по витратах приносить доход доти, поки конкуренти не почнуть агресивних спроб знизити ціни і збільшити за рахунок цього свій обсяг продажів. Досягнення лідерства по витратах звичайно означає низькі витрати виробництва щодо конкурентів, зафіксовані в діловій стратегії компанії. Але в погоні за низькими витратами важливо не піддатися ризику створення такого дешевого товару, що викликає недовіру покупця.

Виділимо основні переваги, якими володіє виробник по низьким витратам, у відношенні основних сил конкуренції:

1.Конкуренти. Компанія, яка володіє низьковартісним виробництвом. Знаходиться у кращому положенні за рахунок низької ціни виробленої продукції, маючи можливість захищати себе в умовах розгулу цінової війни, використовуючи низькі ціни, як зброю для:

а) захвату ринкової частки, з одночасним захватом чужих покупців;

б) нападу на раніш досягшими успіху фірми;

в) отримання поверх середнього прибутку за рахунок більшого обсягу продаж на ринках, яким характерна цінова конкуренція.

2.Покупці. Компанії з низькими витратами виробництва можуть частково захищати межі отриманого прибутку від покупців, так як останні рідко спроможні виторгувати ціну до рівня виживання інших найбільш ефективних фірм.

3.Постачальники. В деяких випадках такий виробник більш захищений від сильних постачальників, якщо його економічна ефективність дозволяє йому мати деяку свободу у відношенні до цінового коридору і впоратися з тиском більш високих цін на важливі види введених факторів виробництва.

4. Потенційні конкуренти. Виробник з низькими витратами знаходиться в більш вигідній позиції, оскільки такі витрати не тільки є бар'єром для спроб входження в галузь, але і забезпеченням більш легких шляхів використання політики зниження цін з метою захисту ринку від нових конкурентів.

5. Замінники. Щодо товарів-замінників компанії, володіючи низькими витратами, також знаходяться в більш вигідних умовах для використання політики зниження цін, що проводиться для захисту від привабливих дешевих замінників.[16,45]

Таким чином, низьковартісна позиція дає можливість використовувати міри для зашиті від усіх п'яти сил конкуренції. Коли цінова конкуренція є головною ринковою силою, менш ефективні супротивники зазнають збитків. Положення низьковартістного лідера дозволяє фірмі використовувати її вартісні переваги для одержання більш високих прибутків і «заряджати» низькі ціни. Фірми, що мають більш низькі в порівнянні з конкурентами витрати, мають важливі переваги у відношенні своїх покупців, що схильні купувати продукт за низькими цінами. Тобто вони мають можливість визначати галузеву нижню межу ціни.

1.СТРАТЕГІЯ ЗНИЖЕННЯ ВИРОБНИЧИХ ВИТРАТ, ЯК ЗАСІБ ОТРИМАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ЧЕРЕЗ ЛІДЕРСТВО В НИЗЬКІЙ ВАРТОСТІ ПРОДУКЦІЇ

1.1 Шляхи отримання вартісних переваг

Переваги через досягнення низької вартості продукції досягаються тоді, коли сукупні (кумулятивні) витрати (додат. 1), що покривають усі витрати, зв'язані з виробництвом і просуванням товару до кінцевого споживача, нижче, ніж аналогічні в конкурентів.

Наскільки великі такі вартісні переваги з погляду перспектив конкурентних стратегій, залежить від їхньої стійкості, а це, у свою чергу, залежить від того, наскільки ці вартісні переваги захищені від копіювання чи подолання суперниками.

Вартісні переваги обіцяють велику прибутковість, коли продукт сприймається покупцями як досить конкурентноздатний у порівнянні з товарами-конкурентами так, що вартісні переваги зберігаються цілком чи хоча б частково.

Відзначимо два можливих шляхи одержання вартісних переваг:

-- керування факторами, що можуть бути причиною росту (зниження) витрат;

--регулювання процесу формування ланцюжка наростання витрат шляхом виконання активностей іншими способами і зберігаючи на тім, що може бути прийнято споживачами дешевше.

Розглянемо кожний з цих двох шляхів досягнення переваги по витратах.

1.1.1 Керування процесом формування витрат шляхом використання основних факторів

Вартісна позиція фірми є результат, її поводження в ланцюжку продукцюювання витрат. Розглянемо основні фактори -Фактори досягнення економії на витратах викладаються по[30,40], що можуть відігравати серйозну роль у формуванні витрат кожної стадії ланцюжка від виробництва продукту до придбання його кінцевим споживачем.

Ефективність і неефективність масштабу виробництва. Цей фактор відіграє роль у кожній стадії ланцюжка незалежно від того, зв'язано це з виробництвом чи з іншими варіантами діяльності, де виробляються витрати. Наприклад, ефективний масштаб виробничої стадії може бути досягнутий шляхом спрощення асортименту продукції і збільшення тривалості виробництва невеликої кількості продуктів.

Ефекти кривих навчання і життєвого циклу. Економія на витратах, заснована на придбаному досвіді, може бути отримана від підвищеної продуктивності устаткування і робочої сили, поліпшеного використання технології, розробки модифікацій продукту, що дають велику ефективність виробництва, удосконалення машин і устаткування для підвищення інтенсивності виробництва, вивчення продукції конкурентів і способів її виготовлення, залучення постачальників, консультантів і навіть колишніх співробітників фірм-суперників.

Виробнича стадія, зв'язана з нагромадженням досвіду виробництва, може принести економію в залежності від тієї частки уваги, що керуючі фірми приділяють нагромадженню інформації про хід робіт як у самої фірми, так і в її суперників. Вигоди на цій стадії можуть бути отримані від зміни чи модифікації устаткування, зміни кадрового складу, усунення витоку інформації (наприклад, через публікації співробітників), поліпшення умов контрактів, у тому числі з робочою силою.

Ефективність використання потужності. Високі фіксовані витрати при недовикористанної потужності збільшують витрати на одиницю продукції. Зростання використання потужності відбувається зі збільшенням обсягу випуску і збільшує ефективність віддачі фіксованих витрат ¹¹ Фірма може збільшити завантаження своїх потужностей шляхом: (1) перерозподілу пікових навантажень протягом року; (2) пошуку внепиковіх споживачів продукту ;

(3) пошуку фірм, що можуть використовувати надлишок потужності; (4) перебування споживачів зі стабільним попитом; (5) залишення конкурентам сегментів, де попит має тенденцію до найбільш сильних коливань; (6) розподілу потужності між різними структурними одиницями компанії, що мають різні моделі попиту. Чим більше капіталу вкладено в справу, тим більше істотним стає цей фактор. Важливим джерелом конкурентних переваг може стати перебування шляхів для мінімізації злетів і падінь сезонних навантажень.

Удосконалювання зв'язків різних видів діяльності в ланцюжку. Коли витрати в одній з ланок ланцюжка занадто високі, а в інших досить низькі, компанії можуть знизити сукупні витрати шляхом погоджування видів активності компанії за рахунок більш гарної координації чи спільної оптимізації. Зв'язок з постачальниками може підсилюватися за рахунок додаткових вимог до поставляється ними продукції, додаткових заходів по збереженню якості, спеціальних умов постачання й обслуговування, а також вимог до упакування (наприклад, цвяхи можуть поставлятися в одне-, п'яти- і десятифунтових упакуваннях замість 100-фунтової шухляди, що знижує витрати праці дилера при виконанні індивідуальних замовлень клієнтів). Найбільш простий шлях установлення зв'язку -- це виявляти ті моменти, де і постачальники і компанія мають високі витрати, оскільки відсутня координація і/чи спільна оптимізація. Зв'язок з каналами розподілу має тенденцію концентруватися навколо вибору місця для складів, керування запасами, відправлення продукції й упакування.

Спільне використання можливостей різними виробничими одиницями усередині підприємства. Спільні дії з родинними підрозділами можуть створити значну економію витрат. Спільні дії можуть допомогти забезпечити економію на масштабах виробництва, скоротити час по створенню нової технології і досягти більш повного завантаження виробничих потужностей. Іноді ноу-хау, що приносять користь в одному підрозділі, можуть допомогти знизити витрати в іншому. Спільне використання ноу-хау особливо важливо тоді, коли виконувані операції схожі один на одного і ноу-хау можуть бути передані без змін з однієї структурної одиниці в іншу.

Вигоди вертикальної інтеграції в порівнянні з винесенням за межі компанії визначених видів діяльності. Часткова чи повна інтеграція з постачальниками чи каналами розподілу може дозволити підприємству додати їм значну торгову силу. Вертикальна інтеграція може також скоротити витрати, коли можливо координувати чи об'єднати відповідні ланки в ланцюжках цінностей. З іншого боку, іноді буває дешевше винести за межі компанії визначені функції і дії, доручивши їхнє виконання стороннім фахівцям, хто в силу свого досвіду і знань може виконати їх значно дешевше.

Залежність від географічного положення. Від району розташування компанії залежать рівень заробітної плати її співробітників, сума виплачуваних податків, вартість електроенергії, витрати на одержання і відвантаження продукції, фрахтування і т.д. Можливості для скорочення витрат тут можуть бути всілякими. Це і зміна місцезнаходження підприємств, переклад офісів у більш зручні місця чи зміну дислокації штаб-квартири компанії. Більш того, спільні дії родинних структур так чи інакше здійснюють вплив на рівень витрат у залежності від їхнього розташування поруч один з одним чи на відстані оскільки необхідно перевозити матеріали усередині компанії, фрахтувати тоннаж для перевезення товарів покупцям, координувати дії по відвантаженню.

Переваги і недоліки першопрохідників. Іноді перший товарний знак (бренд) на ринку можна створити і затвердити значно дешевше, ніж це буде коштувати послідовникам -- бути першопрохідником нерідко вигідніше чим йти з запізненням. Але якщо технологія розвивається швидко, буває вигідніше почекати, поки з'явиться устаткування другого чи третього поколінь, що значно эффективніше і дешевше першого. Користувачі устаткування першого покоління часто несуть додаткові витрати, зв'язані з довгим вивченням того, як працювати на новому і ще недосконалому устаткуванні. Компанії, що випливають за ними, при створенні нового продукту уникають багатьох витрат, що першопрохідники були змушені понести на проведення науково-дослідницьких робіт і освоєння нових ринків.

Стратегічний вибір і оперативне прийняття рішень. Обличчя, що приймають рішення на різних рівнях керування, можуть спробувати зменшити витрати за рахунок ряду управлінських дій:

-- збільшення (зменшення) асортиментного ряду продукції;

-- розширення (скорочення) пропонованого сервісу;

-- збільшення (скорочення) характеристик виконання і якості продукту;

-- підвищення (скорочення) заробітної плати і заохочень своєму персоналу в порівнянні з конкурентами і фірмами інших галузей;

-- збільшення (зменшення) розмаїтості стадій післявиробничого ланцюжка, призначених для розподілу продукції.

-- звертання більшої (меншої) уваги досягненню більш високого рівня продуктивності й ефективності в порівнянні з конкурентами;

-- збільшення (зменшення) розмаїтості матеріалів, що здобуваються, і інших ресурсів.[28,390]

1.1.2 Регулювання процесу формування ланцюжка наростання витрат

Великі, але не завжди виправдані з погляду конкурентноздатності товару переваги може одержати фірма, якщо знайде які-небудь інші шляхи для своїх активностей, скоротивши «надлишки» і запропонувавши нові, більш економічні способи їхнього виконання. Перелічимо основні шляхи досягнення переваг через стримування росту витрат у цьому напрямку [23,207]:

-- відмовлення від екстра-товаров, пропозиція тільки простих, без надмірностей товарів і послуг;

-- автоматизація основних операцій і активностей, що мають великі витрати;

-- заміна процесу виробництва іншим;

-- перебування шляхів використання більш дешевих матеріалів;

-- використання нових способів реклами й інших активностей по просуванню товару в порівнянні з прийнятими в галузі;

-- продаж товару своїми власними силами замість використання непрямих шляхів реалізації через дилерів і дистриб'юторів;

-- передислокація виробництва й інших служб ближче до постачальників і (чи) споживачам;

-- посилення вертикальної інтеграції обох типів у порівнянні з конкурентами;

-- відмовлення від спроб задоволення всіх типів споживачів і фокусування на обмеженому асортименті продукції для задоволення особливих потреб визначеного сегмента покупців.

Виробники з низькими витратами звичайно досягають переваг за рахунок постійної економії у всіх ланках ланцюжка цінностей. Усі шляхи використовуються, і жодна сфера не залишається без уваги. Звичайно виробники з низькими витратами мають корпоративну культуру, орієнтовану на економію, що характеризується нетерпимістю до втрат, активним дотриманням бюджетних вимог, широким участю персоналу в контролюванні рівня витрат і відсутністю привілеїв у роботі виконавців. Хоча компанії, що працюють з низькими витратами, є чемпіонами з ощадливості, вони звичайно агресивні в пошуку засобів на проекти, що обіцяють подальше зниження витрат.

1.2 Стратегічний аналіз витрат

Стратегічний аналіз витрат необхідний тоді, коли повні витрати фірми по виробництву і доведенню товару до споживача становлять інтерес з погляду посилення конкурентноздатності фірми.

Конкуренти не обов'язково, але звичайно, мають визначені додаткові витрати при доведенні своїх продуктів до споживача. Витрати виробників можуть відрізнятися з ряду причин, як,наприклад:

-- розходження в цінах на сировину, що комплектують, енергію й інші види ресурсів, одержуваних від постачальників;

-- розходження у використовуваних технологіях, віку підприємств і устаткування.

Звичайно фірми вкладають капітал у підприємство й основне виробниче устаткування в різний час і вступають у конкуренцію також у різні моменти часу, тому умови для конкуренції в них розрізняються через різну технологічну ефективність і різні фіксовані витрати -- старі підприємства мають менш ефективні технології, однак вони коштували підприємцю менше, тому можуть бути більш конкурентноздатні по витратах, чим нові, потребуючі більше засобів для створення. Чи являються старі підприємства з низькими фіксованими витратами більш конкурентноздатними в порівнянні з новими, чиї витрати вище, залежить від порівняння більш низьких амортизаційних відрахувань і інших фіксованих витрат старих підприємств і зростаючої поточної ефективності нових;

-- розходження у внутрішніх поточних витратах через ефективний масштаб виробництва і розмірів підприємств, що відрізняються, ефекту життєвого циклу, розходження в рівні оплати праці, вартості енергії і т.д.;

— розходження в залежності конкуруючих фірм від темпу інфляції й обмінних курсів валют (особливо це важливо для транснаціональних фірм і конкурентів, що мають, в інших країнах);

-- розходження в транспортних умовах і вартості каналів розподілу.

Для забезпечення успішної конкуренції компанія повинна мати витрати, менші, чим аналогічні в конкурентів. Вимога рівності усіх витрат не обов'язково, але, як правило, чим більше відповідні витрати в конкуруючих фірм, тим слабкіше їхня ринкова позиція, якщо, звичайно, мова йде про стандартизований продукт галузі. Якщо існує багато можливостей для розходжень у витратах у конкуруючих фірм, то встає питання про вирівнювання витрат у порівнянні з конкурентами і конкурентноздатності по витратах на довгостроковому періоді. З цієї причини з'являється необхідність у стратегічному аналізі витрат.[26,260]

Стратегічний аналіз витрат базується на порівнянні позицій фірми в змісті витрат у порівнянні з конкурентами. Основним аналітичним інструментом стратегічного аналізу є процес побудови повної структури витрат (додаток 1), що показує наростання витрат на всьому шляху від початку виробництва до утворення остаточної ціни при покупці продукту кінцевим споживачем. Повний ланцюжок витрат включає багато більше витрат, чим власні внутрішні витрати фірми (відповідно до структури внутріфірмових витрат): вона включає витрати, що виникають на кожній стадії ринкового ланцюжка до одержання продукту кінцевим користувачем.[28,394,395]

Побудова повної структури витрат більш важливо, чим концентрування уваги на внутрішніх витратах фірми, тому що можливості фірми зацікавити своїм товаром кінцевого споживача конкурентноздатною ціною залежать як від продуціювання витрат на стадії роботи з постачальниками, так і від витрат, що виникають на стадії розподілу.

Задача побудови повної структури витрат зв'язана з нискою складностей. Вона вимагає ретельної розбивки реальних витрат фірми на кілька категорій. При цьому проводиться аналіз наростання витрат за рахунок до- і після виробничіх стадій. Самим складним етапом є порівняння відповідних елементів витрат з аналогічними у конкурентів. Однак, незважаючи на складність задачі і деяку приблизність оцінок, результат оцінювання конкурентноздатності по витратах і формування стратегічних альтернатив промовляє на користь використання такого аналітичного інструмента.

Наростання витрат по всьому ланцюжку індивідуально для кожної фірми залежить від її власної ситуації і розрізняється для кожної групи покупців. Це відбувається через використання різних каналів розподілу. Різні підприємства фірми також мають свої ланцюжки наростання, що розрізняються, витрат, наприклад тому, що вони мають різне географічне місце розташування, аж до різних країн.

Якщо фірма в стані побудувати повний ланцюжок для себе і своїх конкурентів, він має можливість оцінити ступінь своєї конкурентноздатності в змісті стратегій, зв'язаних з низковартісным виробництвом.

Згідно додат. 1, можна виділити три основних сегменти ланцюжка повних витрат, у яких виникають важливі розходження в порівняльних видах витрат конкуруючих фірм: (1) сегмент, зв'язаний з постачальниками, (2) власні внутрішні витрати фірми, (3) сегмент зовнішніх післявиробничіх витрат. Причини недостатності конкурентноздатності фірми можуть лежати в першому й останньому сегменті; у цьому випадку робота з поліпшення вартісної конкурентноздатності зв'язана з зовнішніми середовищами і зовнішніми операціями фірми.[28,397]

Якщо фірма має втрати переваг у конкурентній позиції в області покупки факторів виробництва, її стратегічні реакції можуть бути наступні:

-- переговори по одержанню більш сприятливих цін;

-- інтеграція для одержання контролю над цінами;

-- спроби використання більш дешевих замінників ресурсів;

— економія на інших витратах, не зв'язаних з постачальниками

— економія на трансакційных витратах.

Якщо втрата переваг виникає в сегменті, зв'язаному з післяфирмовими витратами, можливі наступні три види стратегічних дій:

-- поліпшення умов розподілу;

-- зміна стратегії розподілу, включаючи можливість інтеграції;

-- економія на інших сегментах.

Цілком можливо, що важливі причини втрати конкурентних переваг лежать усередині власної структури витрат. Розглянемо наступні п'ять можливих шляхів поліпшення ситуації:

-- скорочення внутрішніх витрат шляхом економії витрат виробництва при заданому обсязі випуску;

-- інвестування в поліпшення і розробку більш ощадливих технологій;

-- інноваційна діяльність у відношенні тих видів процесів, що викликають занепокоєння, аж до інвестування в нові підприємства й устаткування;

-- зміна конструктивних особливостей і спрощення продукту;

-- економія на витратах в інших сегментах ланцюжка наростання витрат.

Ціль стратегічного аналізу витрат -- звернути увагу фірми на власну внутрішню структуру витрат з метою порівняння її з витратами конкурентів. Стратегічний аналіз витрат завершується дослідженням повного ланцюжка наростання витрат і порівнянням її з аналогічними в основних конкурентів. Таке порівняння показує, чи має фірма переваги в порівнянні з конкурентами,чи навпаки, вони відсутні, і допомагає виявити ті витрати, що є джерелом придбання переваг чи які є небезпечними з погляду втрати останніх.

Стратегічний аналіз власного ланцюжка витрат і аналогічних в основних конкурентів поєднуються для визначення, наскільки сильної є позиція фірми на ринку й оцінювання можливих конкурентних стратегій.

1.3 Умови при, яких стратегія досягнення низьких витрат працює краще

Конкурентна стратегія лідерства по витратах -- особливо сильна в наступних випадках:

1.Цінова конкуренція серед продавців особливо сильна.

2.Вироблений у галузі продукт стандартний, характеристики товару відповідають вимогам усього кола споживачів (такі умови дозволяють покупцям приймати рішення про покупку виходячи тільки лише із самих гарних цін).

3.Існує кілька способів диференціації продукту з метою залучити покупця (за умови, що розходження між товарними марками не мають значення для покупця), однак розходження в ціні для покупця істотні.

4. Більшість покупців використовують продукт однаковим образом -- задовольняючи загальним вимогам по використанню, стандартизований продукт цілком задовольняє нестатку покупців. У цьому випадку саме ціна, а не особливості або якість товару, є домінуючим чинником, що визначає споживчі переваги.

5. Витрати покупців на переключення з одного товару інший досить низькі, що дає їм визначену волю вибору в пошуку товарів з більш низькою ціною.

6. Існує велика кількість покупців, що мають серйозну силу для зниження ціни.[23,210]

Як правило, більшість чуттєвих до ціни покупців зупиняють свій вибір на найменьш низкої ціні. На ринках, де основна конкурентна боротьба йде навколо ціни, низькі витрати стосовно конкурентів - серйозна конкурентна перевага.

1.4 Ризики стратегії досягнення низьких витрат

Конкурентний підхід забезпечення низьких витрат має свою зворотну сторону.Технологічний прорив конкурентів відкриває їм шлях до зниження витрат, що може звести до нуля всі попередні інвестиції і з працею завойована перевага лідера по витратах. Конкуруючі фірми можуть знайти прості і недорогі методи копіювання навичок лідера по витратах, що робить життя завойованої переваги дуже короткої. Компанія, що ретельно працює над зниженням витрат, цілком зосереджується на цьому напрямку і не бачить інших важливих моментів, з якими треба працювати, -- завоювання інтересів покупців за рахунок пропозиції додаткових товарів і послуг, упровадження нових або аналогічних товарів, що дозволяє покупцю по-іншому використовувати товар, чи навіть зниження чутливості покупця до ціни. Орієнтація тільки на низькі витрати таїть у собі небезпеку того, що покупець може змінити свої переваги і зажадати товар поліпшеної якості, з новими характеристиками, більш швидке обслуговування і т.д. Узагальнюючи сказане, можна помітити, що значні інвестиції в зниження витрат можуть замкнути фірму в рамках існуючої технології і поточної стратегії, зробивши її уразливої перед новими технологіями і зростаючим споживчим інтересом до чого-небудь відмінному від низької ціни.

Щоб уникнути ризиків і небезпек стратегії лідерства по витратах, менеджери повинні розуміти, що стратегічна мета "низькі витрати" у порівнянні з конкурентами не означає абсолютизації цієї ідеї. Завойовуючи лідерство по витратам. менеджери не повинні залишати без уваги й інші питання, яким покупці надають значення. Більш того, конкурентна стратегія перспективна, якщо цінність конкурентної переваги по витратах досить стабільна в тих ключових моментах, де компанія досягла преимущества по витратах, і конкурентам складно скопіювати його чи наблизиться до нього.

2.РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ ЗНИЖЕННЯ ВИТРАТ НА АТ НКМЗ ЗА ДОПОМОГОЮ КОРПОРАТИВНОГО ГОСПРОЗРАХУНКУ

2.1 Організаційно-економічна характеристика АТ НКМЗ

Акціонерне товариство «НКМЗ» - одне з найпотужніших підприємств важкої промисловості Європейського континенту. Вступаючи у 21 сторіччя, НКМЗ ставить перед собою зухвалу мету - “стати рівним серед кращих на світовому індустріальному ринку, виробляти найкраще і найкращим чином”.

Висока чутливість до ринку, потреб замовників, випуск принципово нових(світового рівня якості) техніки і обладнання суттєво розширюють стратегічні перспективи АТ НКМЗ і формують його довгострокові конкурентні переваги.

Корпоративна місія АТ НКМЗ формулюється таким чином: “Задоволення потреб світового ринку в якості ведучого виробника унікальної техніки за рахунок ефективного використання інтелектуальних та технічних можливостей, як умова забезпечення стабільного росту добробуту суспільства”.

Статут закритого акціонерного товариства “Ново-краматорський машинобудівний завод” було затверджено рішенням засновницьких зборів акціонерів 18 березня 1994 року.

З метою стабілізації виробництва НКМЗ та його подальшого розвитку процес зміни форми власності на підприємстві супроводжувався подальшою реорганізацією структури та системи внутрішньофірмового управління. Практичним результатом здійснення намічених заходів є розробка та впровадження децентралізованої, заснованої на корпоративних принципах дивізіональної (продуктової) структури внутрішньофірмового управління.

Основним принципом при формуванні нової організаційної структури підприємства був принцип комплексності, тобто забезпечення взаємозв'язку всіх елементів системи внутрішньофірмового управління - виробничих підрозділів, управлінських ланок при чіткому розмежуванні їх компетентності, сфер діяльності, функціональних обов'язків, прав та відповідальності.

В підрозділах основного та допоміжного виробництва організовано 5 самостійних функціональних підрозділів (виробництв), спеціалізованих за технологічним критерієм - продуктові центри по видам виготовлюваних машин та обладнання:

· металургійне виробництво;

· виробництво металургійного обладнання;

· виробництво гірничорудного та ковальсько-пресового обладнання;

· виробництво серійних машин;

· виробництво товарів народного споживання.

У виробничо-економічній політиці НКМЗ орієнтир на експорт займає першочергове значення. Тому в загальній концепції системи управління конкурентоспроможністю підприємства важливе місце займає стратегія зниження витрат та стратегія якості.[21,76]

Всі базові принципи та вимоги нового сімейства міжнародних стандартів якості вже сьогодні закладені в моделі прискореного еволюційного розвитку АТ НКМЗ до 2015 року (додаток 2) та в моделі біореінжинірінга АТ НКМЗ.

“Програма прискореного еволюційного розвитку АТ НКМЗ з метою створення конкурентоспроможного елітного підприємства світового класу” передбачає, що підприємство в своєму прискореному еволюційному розвитку повинно пройти 4 етапи:

I. 2000-2003 рр. Досягнення високого рівня якості продукції, виробництва та праці з урахуванням вимог нового міжнародного стандарту ISO 9000-2000 та загальних вимог TQM-філософії всезагального управління якістю.

II. 2003-2005 рр. Досягнення рівня “Інтелектуальної організації, що самонавчається”, тобто організації, що створює умови для навчання та розвитку всього персоналу, формування інтелектуального потенціалу підприємства і змінює саму організацію та навколишній світ, знаходячись в процесі постійного самовдосконалення.

III. 2005-2010 рр. Створення елітного підприємства світового класу, повністю інформатизованого з високоорганізованим, гнучким, бездефектним виробництвом “Точно в строк”. Таке підприємство представляє собою нову форму підприємства нового сторіччя - інтелектуально-технологічний комплекс виробничого типу.

IV. До 2010 2015 рр. Забезпечити високий рівень задоволення існуючих та майбутніх потреб замовника з високим рівнем якості та сервісного обслуговування на всіх етапах життєвого циклу продукції.[20,19]

Перспективна комплексна програма включає:

- визначення цілей перетворень та критеріїв їх досягнення;

- визначення пріоритетних напрямків перетворень;

- перспективні програми виробничо-технологічних, організаційних, економічних, та соціальних перетворень, а також розвитку персоналу.

Процес реалізації програми перетворень здійснюється цілеспрямовано. Підприємство постійно випробується на адаптивність до змін навколишнього середовища.

Перетворення бізнесу методом біореінжинірингу визначається як організоване перепроектування генетичної архітектури підприємства (як живого організму), яке досягається в результаті одночасної роботи за чотирма напрямками: перетворення свідомості, реструктуризація, оживлення, поновлення.

Глобальна стратегія забезпечення стійкого успіху на світовому індустріальному ринку (додаток 3) передбачає постійну зміну та вдосконалення організаційної структури підприємства, а також еволюцію товарно-речової структури. В практиці АТ НКМЗ активно використовується науково-виробнича кооперація з вітчизняними та закордонними фірмами, в т. ч. на консорціонній основі. Таке співробітництво забезпечує суб'єктам прибуток та конкурентоспроможність продукції, що виробляється.[15,7 ]

Успішно функціонує міжнародний консорціум, створений за ініціативою АТ НКМЗ: “АТ НКМЗ” (м. Краматорськ, Україна) - “ВНИИМЕТМАШ” (м. Москва, Росія) - “ММЗ” (м. Рибниця, Молдавія) - “Техком” (м. Мюнхен, Германія). В результаті створення консорціуму стало можливим проектування, виготовлення та випробування нової наукомісткої продукції - дугових сталеплавильних печей, установки позапічної обробки сталі “піч-ковш”, освоєння технології плавки в установці “піч-ковш”.

Реалізується ідея нескінченної прокатки з притягненням багатьох авторитетних наукових інститутів зі світовим ім'ям, таких як інститут ім. Патона НАН України, інститут електродинаміки НАН України та ін.

Так перспективним кроком стало утворення нового консорціуму по створенню міні-заводів, до складу якого, крім традиційного партнеру НКМЗ - Молдавського металургійного заводу, увійшов Укргіпромез.

Таке об'єднання машинобудівників, металургів та інженерів-проектувальників дозволяє пропонувати потенційним замовникам не тільки комплексні поставки технологічного обладнання, а весь об'єкт в цілому «під ключ».

2.2 Корпоративний госпрозахунок, як інструмент зниження виробничих витрат

Перехід до роботи в системі ринкових відносин, як уже було уже відзначене, у корені змінив критерії вигідності виробництва продукції. Завантаження потужностей заводу і плановані обсяги випуску продукції стали прямо визначатися тим, наскільки вона приваблива для замовників по своїй якості і ціні. Тому в нових умовах, для того щоб мати замовлення і забезпечити стійкий розвиток акціонерного товариства на перспективу, важливо радикальним образом змінити відношення до витратного методу господарювання в кожнім структурному підрозділі підприємства. Основою застосування діючих форм спонукання трудових колективів до продуктивної діяльності, посилення їхньої зацікавленості в мінімізації витрат є внутрівиробничий госпрозрахунок.

Упровадження госпрозрахункових відносин у систему керування виробництвом - проблема для підприємств машинобудування не нова. Принципи й елементи госпрозрахунку виробничих одиниць застосовувалися, як відомо, і колись у процесі планування, оцінки результатів діяльності і стимулювання трудових колективів.

Однак у планово-директивній системі господарювання при стовідсотковому завантаженні потужностей і встановлених цін на затверджену міністерством номенклатуру продукції формування планової собівартості носило витратний характер, хоча і задавався щорічний відсоток її зниження. При такому підході була відсутня зацікавленість у зниженні собівартості й одержанні більшого прибутку тому що її надлишок вилучався в державний бюджет, а вигідність продукції визначалася її вагою. Основною задачею підприємств було обґрунтування завищених планових нормативів на виробництво продукції, своєчасне її виготовлення і постачання замовнику. Таким чином, госпрозрахунок як метод господарювання, покликаний відбивати ефективність діяльності підприємства, багато в чому носив формальний характер.

В економічному механізмі господарської діяльності підприємств режимі ринкових відносин першорядного значення набуває видання прозорої системи контролю, що стежить, за витратами виробництва, та забезпечує можливість своєчасного прийняття управлінських рішень по їхньому зниженню з метою досягнення запланованих стратегічних задач розвитку акціонерного товариства. При цьому облік фактично понесених витрат повинний носити управлінський характер, тобто бути органічно зіставимо системою планування, забезпечувати можливість оперативного і достовірного заелементного аналізу витрат щодо їхньої відповідності плановому рівню дозволяючи тим самим оцінювати крізь призму собівартості, а отже конку продукції, що випускається, уміння кожного виробничого підрозділу ефективно хазяювати з урахуванням вимог ринку в умовах твердої конкуренції.

Для комплексного рішення цієї задачі в ЗАТ НКМЗ розроблена і впроваджена система корпоративного госпрозрахунку. Синтезуючи в собі як функції керування, так і економічні методи і механізми оптимізації співвідношення «витрати-результати», корпоративний госпрозрахунок покликаний поставити трудові колективи структурних підрозділів і служб підприємства в такі економічні умови, що реально забезпечували б раціональне використання виробничих ресурсів з метою зниження собівартості продукції, одержання стійкого прибутку, підвищення конкурентноздатності акціонерного товариства на внутрішньому і світовому ринках. [21,205 ]

В основу створення механізму корпоративного госпрозрахунку покладений системний підхід, що дозволяє інтегрувати в єдиний блок три основних етапи керування витратами: удосконалювання планування і нормування витрат виробництва; управлінський облік; стратегічний аналіз собівартості по місцях виникнення кожного виду витрат. Розглянемо кожний з них.

2.2.1Удосконалювання планування і нормування витрат

Процес планування являє собою замкнутий цикл з прямим і зворотним зв'язком, тому результати оцінки й аналізу є базою для розробки заходів для зниження витрат, коректування поточних і оперативних планових завдань і розробки стратегічних планових прогнозів на перспективу.

Відповідно до розроблених принципів корпоративного госпрозрахунку система внутріфірмового планування собівартості техніки, що випускається, і устаткування (перший етап керування витратами) уже не може базуватися на екстраполяції середнього рівня витрат за минулі періоди, як це практикувалося колись, а повинна ґрунтуватися на розрахунку для кожного структурного підрозділу планових бюджетів і лімітів по видах продукції, що випускається, у розрізі елементів витрат на всіх стадіях виробничого процесу.

Для планування операційних витрат, визначення планової і нормативної собівартості виробів планово-економічний відділ АТ НKM3 разом з цехами і службами відповідно до затверджених обсягів виробництва здійснюють наступні розрахунки:

по прямих витратах: потреби в матеріальних ресурсах у натуральному і вартісному вираженні; потреби в енергоресурсах у натуральному і вартісному вираженні; чисельності і професійному складу, норм витрат праці і фондів заробітної плати, відрахувань у бюджет і позабюджетні фонди;

по накладних витратах: у відповідності зі статтями витрати й елементами витрат планово-економічний відділ розраховує ліміти для складання планового кошторису витрат на зміст і експлуатацію устаткування, планового кошторису загальвиробничих витрат і планового кошторису загальногосподарських витрат.[29,256]

Корпоративний госпрозрахунок зажадав більш твердого підходу до розробки норм витрат матеріальних і енергетичних ресурсів. Вони повинні бути знижені до максимальної межі, за якою випливає погіршення якості. Відділ головного енергетика розробляє норми витрат енергоресурсів по кожнім цеху, використовуючи нові енергозберігаючі методи. Відділ головного металурга: по плавильних цехах - технологічні норми витрати шихтових матеріалів на виплавку кожної марки металу по всіх плавильних агрегатах мартенівського цеху, ЭСПЦ, чавуноливарного цеху, фасонолитейного цеху; по ливарних цехах - технологічні нормативи витрати металу на виготовлення виливків; по ковальських цехах -технологічні нормативи витрати металу на відковку кувань, при цьому з огляду на максимальну економію металу.

Керування організації праці і заробітної плати формує нормативи трудових витрат. На підставі планової собівартості затвердженої до випуску продукції планово-економічний відділ розробляє і доводить до відділу цін нормативи для складання сметно-планових калькуляцій і розрахунку контрактної ціни на замовлення в розрізі цехів-учасників його виконання, планову собівартість рідкого металу для фасонного лиття і злитків по марках стали, планову собівартість термообробки по операціях. Конструкторські відділи виробництв - центрів прибутку розробляють потребу в матеріалах на замовлення, технологічні - розраховують трудомісткість на замовлення. При цьому конструктори і технологи використовують методи реалізуючі страегію низьких витрат (функціонально-вартісний аналіз, ефективність використання потужності, ефект навчання).Таким чином, формується планова калькуляція на замовлення по всіх переділах.[21,209]

До видачі замовлень у виробництво виробляється комплекс мір і планових завдань по мінімізації витрат по кожному з них, що знаходить своє відображення в цільових програмних наказах по заводу по освоєнню нових технологій, підвищенню технічних параметрів продукції, удосконалюванню системи нормування й ін.

2.2.2Управлінський облік

Після запуску замовлення у виробництво в цехах, що беруть участь у виконанні, відкривається «цехова картка набору витрат на замовлення з указівкою планової собівартості по цеху для зіставлення з фактичними витратами.

Розроблена схема управлінського обліку в системі повного госпрозрахунку (другий етап керування витратами) дозволяє в оперативному порядку здійснювати контроль за виникненням витрат по кожнім елементі відповідно до встановлених нормативів і забезпечує швидке реагування на перевищення витратами граничних показників).

Але, незважаючи, на початі заходи для зниження прямих витрат на виготовлення продукції, можна недосягти конкурентноздатної за ціною продукції, за рахунок високих накладних витрат. У зв'язку з цим для реалізації стратегії низьких витрат на ЗАТ НКМЗ використовуються сучасні методи розрахунку собівартості.

Використання в рамках інформаційного забезпечення внутріфірмового менеджменту ЗАТ НКМЗ великих наскрізних автоматизованих систем для здійснення розрахунків планових і фактичних операційних витрат різних видів ресурсів у розрізі розроблених норм і нормативів по статтях облікової калькуляції собівартості продукції, що випускається, створило реальні передумови впровадженню в систему корпоративного госпрозрахунку елементів і принципів обліку виробничих витрат по системі «Стандарт-костинг», широко використовуваної в обліку й аналізі в промисловому виробництві США й інших країнах.

Закордонні компанії розглядають «Стандарт-костинг» як один з найважливіших інструментів контролю витрат [25, 66]. Досвід ЗАТ НКМЗ повною мірою підтверджує це.

Практика Ново-Краматорського машинобудівного заводу показує, що наявність могутньої інформаційної бази забезпечує своєчасну розробку і впровадження в операційну діяльність заводу прогресивних норм і нормативів, одержання більш точних результатів калькулювання нормативної і планової собівартості продукції, розрахунку розмірів від нормативної величини витрат, підвищуючи тим самим зв'язок з ціновою політикою акціонерного товариства.

У той же час досвід НКМЗ свідчить, що іноді з цілю упровадження великої кількості замовлень, а також у тих випадках коли продукція заводу поставляється замовникам далекого зарубіжжя і її ціна (по повній калькуляції) не витримує конкуренції на світових ринках збуту, більш доцільно вести розрахунки собівартості і ціни по системі «Директ-костинг», що передбачає поділ по кожнім об'єкті витрат на перемінні і постійні і віднесені на продукцію тільки перемінних витрат, з огляду на постійні єдиним блоком для всього підприємства. Дозволяючи з урахуванням зміни ринкової кон'юнктури вести гнучку цінову політику в напрямку досягнення конкурентноздатності продукції, що випускається, і ціновому фактору, така система сприяє тим самим виробленню обґрунтованої стратегії ціноутворення, завоюванню нових і збереженню колишніх ринків збуту.

Система «Директ-костинг», так само як і «Стандарт-костинг досить давно застосовується в закордонній практиці обліку й аналіз, У вітчизняну практику вона тільки починає впроваджуватися.

Переваги використання даної системи калькульована собівартості продукції- простота, мінімум здійснення розрахункових операцій, зв'язаних з розподіл непрямих витрат; висока надійність отриманих результатів. Тому що при цій системі в основному виключені погрішності віднесення непрямих витрат на окремі види продукції в процесі їхнього розподілу; можливість цілеспрямованого керування як перемінними витратами, так і маржинальним операційним прибутком[ 6,185].

Недоліком системи «Директ-костинг» є неповне відображення витрат, зв'язаних з виробництвом і реалізацією окремих видів продукції. У зв'язку з тим що реалізація такого підходу передбачає можливість установлення ціни на виріб нижче його повної розрахункової собівартості, упровадження цього методу в систему керування витратами, як справедливо відзначають багато фахівців повинне здійснюватися тільки з розробкою системи безпеки і механізму, що забезпечує постійний контроль за загальним фінансово-економічним станом підприємства: величиною постійних витрат, що течуть прямих витрат, сумою грошових надходжень по контрактах і поточної величини сум покриття, тому що безконтрольне зниження цін на продукцію в надії (а не розрахунках) на краще може привести до виникнення збитків.

Діюча в ЗАТ НКМЗ система корпоративного госпрозрахунку і її інформаційне забезпечення дозволяють вирішувати ці задачі в інтересах підприємства.

Однієї з найбільш складних проблем є розробка діючих економічних важелів, що дозволяють цілеспрямовано стимулювати і зацікавлювати трудові колективи виробничих підрозділів акціонерного товариства в максимальному зниженні витрат, досягненні запланованого рівня собівартості одиниці продукції незалежно від обсягів випуску.

Найважливішими напрямками рішення цієї ключової задачі в ЗАТ НКМЗ з'явилися: виділення в організаційній структурі корпоративного госпрозрахунку відповідних центрів витрат і центрів відповідальності, а також удосконалювання методики оцінки й аналізу результатів госпрозрахункової діяльності трудових колективів центрів прибутку.

Центри витрат - це цехи основного і допоміжного виробництва. Вони несуть безпосередню відповідальність за рівень операційних витрат, витрат ресурсів і засобів відповідно до доведеними їм бюджетами витрат. Ціль їхньої діяльності в контексті задач корпоративного госпрозрахунку - якісне виконання запланованих обсягів виробництва, раціональне застосування разроблених технологічних процесів, ефективне використання матеріальних і трудових ресурсів, що виключають перевищення нормативних витрат.

Функцію центрів відповідальності за виробничі витрати виконують функціональні служби центрів прибутку акціонерного товариства. Метою їхньої діяльності є наповнення портфеля замовлень реальними і вигідними контрактами; використання сучасних сприяючих мінімізації витрат, методів проектування: застосування прогресивних технологічних процесів; зниження матеріалоємності, енергоємності і трудомісткості продукції, що випускається; застосування матеріалів, заготівель і комплектуючих виробів з урахуванням зниження витрат засобів на їхнє чи придбання виготовлення; раціональне розміщення замовлень на технологічному устаткуванні виходячи з вартості нормо-години; визначення раціональних витрат при виготовленні оснащення й інструмента; максимальне: використання неліквідів і відходів виробництва. На центри відповідальності покладається обов'язок забезпечення ефективності прийнятих заходів для зниження витрат виробництва, здійснення чіткого контролю за виконанням доведених до структурних підрозділів центрів прибутку нормативів витрат і планових показників^: собівартості продукції, що випускається, дотриманням бюджетів поточних витрат.

Таким чином, система планування й обліку по центрах витрат і центрам відповідальності, - як підкреслюють Р. Вандер Вил і- В. Палій, - “відіграє роль сигнальної системи в механізмі керування”[14,303]. Чітко визначаючи сфери відповідальності керівників і фахівців усіх підрозділів заводу по статтях витрат і надходжень (обсягам продажів), на які вони можуть і повинні впливати, дозволяючи оперативно контролювати витрати і результати на різних рівнях організації виробництва, така система тим самим стимулює творчу ініціативу й оперативну діяльність менеджерів виробництв, цехових підрозділів і служб акціонерного товариства, виступаючи сильним мотивуючим фактором посилення їхньої зацікавленості в мінімізації витрат.

Загальну відповідальність за виконання кожним виробництвом акціонерного товариства запланованих їм завдань по бюджетах витрат, доходів і прибутку на обсяги продукції, що випускаються, зниженню її собівартості і підвищенню якості несуть центри прибутку-директора виробництв, їхній управлінський апарат і фахівці. Вони відповідають за оптимальне завантаження потужностей своїх структурних підрозділів, забезпечення виконання кожним з них планових обсягів виробництва і продажів, що відповідають обсягам по укладених договорах, плану по прибутку, цілком контролюють обсяги операційних витрат на виготовлення продукції в межах нормативів, заданих при розрахунку контрактної собівартості кожної конкретної одиниці продукції, мінімізацію витрат.

2.2.3 Стратегічний аналіз собівартості

Найважливішим етапом системи корпоративного госпрозрахунку, діючої у ЗАТ НКМЗ, є оцінка й аналіз результатів діяльності центрів прибутку і цехів, що входять до складу даних виробництв, оперативний контроль за рівнем собівартості техніки, що випускається, і устаткування (третій етап керування витратами).

У нинішніх, набагато більш складних, чим ще кілька років назад, умовах господарювання, коли забезпечення конкурентоспроможності продукції, що випускається, вимагає максимальної мобілізації усіх внутрішніх резервів виробництва, аналіз госпрозрахункових підсумків роботи структурних підрозділів заводу як найважливіший фактор пошуку резервів зниження витрат на кожнім робочому місці носить системний характер, бути більш заглибленим і економічно розгорнуте, стимулююче виконання нормативних вимог по зниженню собівартості продукції.

Сьогодні, - як зовсім справедливо пише Г.В. Савицька кваліфікований менеджер, економіст, фінансист, бухгалтер повинний добре знати не тільки загальні закономірності і тенденції розвитку економіки в умовах переходу до ринкових відносин, але і тонко розуміти прояву загальних, специфічних і часток економічних законів у практиці свого підприємства, вчасно зауважувати тенденції і можливості підвищення ефективності виробництва. Він повинний володіти сучасними методами економічних досліджень, методикою системного комплексного економічного аналізу, майстерністю точного, своєчасного, всебічного аналізу результатів господарської діяльності [19,3].