Анализ экономического положения организации на примере ЗАО "Трайн-Сервис"

2

Российский Новый Университет

Контрольная работа по дисциплине:

«Стратегический менеджмент»

на тему:

«Анализ экономического положения организации на примере ЗАО «Трайн-сервис»

Выполнил:

студент 3 курса

финансово - экономического факультета

Берилло А. С.

Проверил:

преподаватель

Романов А. П.

Тамбов 2009

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Сущность, этапы и принципы стратегического менеджмента

2. Анализ жизненного цикла предприятия ЗАО «Трайн-Сервис»

3. Внешний анализ потенциальных возможностей организации, с использованием метод экспертных оценок с использованием параметров, отраженных в таблице.

4. Диагностика стратегии фирмы и выбор стратегических альтернатив.

5. Выбор стратегии предприятия.

Заключение

Литература

Введение

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

1. Сущность, этапы и принципы стратегического менеджмента

При осуществлении в нашей стране трудной, во многом противоречивой, но исторически необходимой реформы в социальной, политической и экономической жизни возникает масса сложных проблем. Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные хозяйственные организации, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новых подходах к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой.

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие, и выполнение стратегических решении. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций. По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

· где сейчас находится организация;

· в каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем;

· как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Стратегическое управление - это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением; это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

И. Ансофф так определил содержание понятия: «деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям»

Выделим основные принципы стратегического управления:

1. обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций;

2. постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;

3. обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации;

4. индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;

5. четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления и др.

Процесс стратегического управления условно можно разделить на три фазы: стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегический контроль и регулирование. На каждой из них решаются определенные относительно самостоятельные задачи управления.

Стратегическое планирование - процесс определения стратегии организации путем анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации ее конкурентных преимуществ

Стратегическое планирование состоит из 2-х этапов - стратегического анализа и стратегического выбора. Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

· правильно выработанных долгосрочных целях;

· глубоком понимании внешнего конкурентного окружения:

· реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

Выделяют оперативное и перспективное планирования. Первое призвано обеспечить эффективную организацию текущей деятельности предприятия, а второе - выживание организации в будущем. В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое планирования. Различие между ними заключается в трактовке будущего. В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Главным фактором здесь выступает состояние внешней среды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Известно, термин "долгосрочное планирование" употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения "долгосрочное планирование" во многом зависит от условии, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина "стратегическое планирование" представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. Следующей фазой стратегического управления является стратегическая организация.

Стратегическая организация - процесс приспособления организации корпорации к выбранной стратегии с целью ее наиболее полного и эффективного выполнения. По существу, это приспособление подразумевает разработку системы целей и задач организации, вытекающих из принятой стратегии, анализ соответствия организации этой системе целей и задач, ее изменение и надлежащее размещение ресурсов. Фаза стратегической организации чаще всего рассматривается как наиболее трудная во всем процессе стратегического управления, поскольку это требует от каждого самодисциплины, обязательности и самоотдачи. Успех ее реализации зависит от умения менеджеров найти правильные способы мотивации персонала, а это является искусством. К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Заключительной фазой стратегического управления является стратегический контроль. Стратегический контроль и регулирование - процесс оценки и анализа достигнутых состояний корпорации с ее последующей организационной настройкой для наиболее полного достижения стратегических целей.

Стратегическому менеджменту присущ свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с использование каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временно аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

Стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются гораздо большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-третьих, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-четвертых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Процесс планирования стратегии также встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации.

Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

В принципе, процесс стратегического планирования мало, чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Адаптивность - непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Как видим, стратегический менеджмент - достаточно комплексная система управления, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации предприятия к ее изменениям

2. Анализ жизненного цикла предприятия ЗАО «Трайн-Сервис»

ЗАО «Трайн-Сервис» работает уже десять лет. Компания создана как организация, координирующая работу более 50 предприятий бывшего СССР, выпускающих запасные части к подвижному составу железных дорог, и оказывающая им помощь в финансировании, реализации продукции и снабжении необходимыми изделиями и материалами.

ЗАО «Трайн-Сервис» является специализированной организацией, осуществляющей комплексные поставки запасных частей к тепловозам типа ТЭМ(ТЭМ2, ТЭМ18, ТЭМ7, ТЭМ15), ТГМ(ТГМ4, ТГМ6, ТГМ23) и другим модификациям, дизелям типа Д50, Д49, Д100, 211Д(6ЧН21/21), Д6, Д12, а также к другой железнодорожной технике. Кроме того, предприятие оказывает консультационные и инженерные услуги. Компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта тепловозов, а также ремонт вышеперечисленных дизелей, используемых на буровых станциях, в нефте- и газоперерабатывающей промышленности. Предприятие также поставляет запасные части и занимается ремонтом главных и вспомогательных двигателей дизель-генераторов речных и морских судов.

ЗАО «Трайн-Сервис» сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, и список ее новых клиентов постоянно увеличивается.

Организационная структура ЗАО «Трайн-Сервис» является довольно сложной, чётко выделяются пять уровней иерархии. На предприятии сформулированы правила и процедуры, чётко расписаны все права и ответственность каждого сотрудника. Очень сильна власть руководящего звена, а также велика степень централизации.

Все эти факторы позволяют сделать вывод о том, что на данный момент организация ЗАО «Трайн-Сервис» находится на стадии зрелости.

В этих условия основными задачами, стоящими перед организацией, являются:

_ обеспечение стратегической дееспособности;

_ усиление положения на рынке.

В задачи руководителя предприятия входит:

_ своевременно начать работу по обеспечению поставок новой продукции и оказания новых услуг;

_ периодически корректировать структуру управления предприятием;

_ в первоочередном порядке следить за конкурентами;

_ поддерживать и укреплять интеллектуальный потенциал компании.

Маркетинг

Основным направлением деятельность ЗАО «Трайн-Сервис» является сотрудничество с предприятиями, имеющими железнодорожный транспорт. Причём целевыми сегментами для компании являются все предприятия, работающие с железнодорожной техникой.

Металлургия - это одна из самых динамично развивающихся отраслей. Так, металлургические предприятия имеют большие производственные площади, используется большой парк тепловозов разно модификации. Однако, несмотря на преимущества указанных сегментов для предприятия, их выделение не говорит о том, что все усилия будут направлены только на них. Хотя некоторые отрасли на данном этапе не могут активно развиваться и иметь стабильное финансовое положение и на данное время потребителей этих отраслей больше, чем в металлургической отрасли, ЗАО «Трайн-Сервис» продолжает с ними работать, изыскивая пути для удовлетворения потребностей заказчиков.

Несмотря на то, что в ближнем зарубежье у предприятия сложились прочные взаимоотношения с некоторыми организациями (Таджикская железная дорога, «Комексимас» (Литва) и др.), этот рынок является для ЗАО «Трайн-Сервис» ещё не освоенным, но довольно перспективным.

Что касается стран дальнего зарубежья, то здесь деятельность организации развивается в основном в направлении сотрудничества с государственными ведомствами, занимающимися железными дорогами.

Потребности (нужды) клиентов, которые удовлетворяет предприятие

ЗАО «Трайн-Сервис» является специализированной организацией, осуществляющей комплексные поставки запасных частей к тепловозам типа ТЭМ (ТЭМ2, ТЭМ18, ТЭМ7, ТЭМ15), ТГМ (ТГМ4, ТГМ6, ТГМ23) и другим модификациям, дизелям типа Д50, Д49, Д100, 211Д(6ЧН21/21), Д6, Д12, а также к другой железнодорожной технике.

Компания оказывает сервисные, консультационные и инженерные услуги и все виды ремонта тепловозов, а также ремонт вышеперечисленных дизелей, используемых на буровых станциях, в нефте- и газоперерабатывающей промышленности.

Предприятие также поставляет запасные части и занимается ремонтом главных и вспомогательных двигателей дизель-генераторов речных и морских судов, выполняет сложные виды ремонтных работ. Оказываются технические консультации и помощь в подборе оборудования для машинного отделения строящихся судов.

Конкурентные преимущества предприятия

Предприятие сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, что позволяет ей иметь широчайший ассортимент продукции по сравнению с другими компаниями, функционирующими в данной отрасли.

Комплексная поставка значительно экономит время клиента на поиск нужных ему запчастей, а также является очень удобной.

Консультационные и инженерные услуги, оказываемые специалистами компании, позволяют клиентам экономить время на ознакомление с особенностями эксплуатации поставленной продукции, осуществление замены частей используемой техники и т.д.

Гарантийное обслуживание подразумевает бесплатный ремонт или замену з/ч в течении всего гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами.

Гибкая система оплаты позволяет клиенту самому выбирать форму оплаты. Предприятие рассматривает любые предложения.

Доставка продукции потребителю осуществляется любым видом транспорта по желанию заказчика.

Уникальный опыт в проведении всех видов ремонта тепловозов, а также дизелей позволяет обеспечивать очень высокий уровень качества ремонтных работ.

Мощности собственного производства ЗАО «Трайн-Сервис» в связи со сравнительно низкими накладными расходами создают возможность производства запасных частей ниже по стоимости на 20 - 40%.

Опыт работы на российском рынке, выполнение работ и оказание услуг на самом высоком уровне обеспечили компании репутацию надёжного партнёра и одного из самых крупных поставщиков запчастей к железнодорожной технике.

Степень восприятия руководителями и работниками организации маркетинговой концепции

Маркетинговая концепция отсутствует.

Проведение маркетинговых исследований

В силу отсутствия в составе предприятия маркетинговой службы исследования в данном направлении не проводятся.

Производство и НИОКР

Производственный процесс на предприятии осуществляется на базе мощностей машиностроительный завода, собственником которого ЗАО «Трайн-Сервис» стало в 2007 году.

Производственные площади предприятия составляют порядка 10 000 м².

Производственное оборудование включает широкий спектр обрабатывающих станков, таких как:

_ токарно-револьверные;

_ токарно-винторезные;

_ сверлильные;

_ координатно-расточные;

_ вертикально- и горизонтально-фрезерные;

_ долбежные;

_ протяжные;

_ станки зубообрабатывающей группы;

_ строгальные;

_ шлифовальные;

_ другие;

- используемых для выпуска запасных частей и комплектующих к железнодорожному транспорту.

В заготовительном производстве есть возможность обработки на прессах, гильотинах, комбинированных ножницах, отрезном оборудовании, так же восстановлен термический участок с камерными, шахтными и отпускными печами.

Так как производственные мощности завода ориентированы на 99% на выпуск запасных частей к железнодорожному транспорту, существует гораздо более гибкая, чем на крупных предприятиях-изготовителях, система перехода от изготовления одной детали к другой, а в связи со сравнительно низкими накладными расходами создается возможность производства запасных частей ниже по стоимости на 20 - 40%.

Однако следует отметить, что износ оборудования на заводе довольно велик, что ведёт к удлинению производственного цикла, застоям.

В настоящее время в производственной программе предприятия присутствует широкий спектр запасных частей и комплектующих на дизеля Д50, 211Д, Д49,14Д40, ходовую часть тепловозов ТЭМ, ТГМ, вспомогательное оборудование - различных приводов, компрессоров, агрегатов, редукторов и других узлов.

Доля продукции собственного производства в общем объёме сбыта составляет около 20%.

Ставя перед собой задачу максимально полного производства всего перечня запасных частей, ЗАО «Трайн-Сервис» ежемесячно увеличивает номенклатурный перечень запасных частей, начат выпуск сборочных узлов, осваиваются новые технологии производства.

В связи с разработкой технической и технологической документации на большинство запасных частей на заводах изготовителях более 20 лет назад и изменившимися требованиями в первую очередь по качеству, конструкторско-технологической службой предприятия были разработаны и разрабатываются по сей день более технологичные в изготовлении узлы, проводится унификация узлов агрегатов тепловозов ТЭМ - ТГМ, освоен выпуск деталей не только из различных марок стали, но и из бронзы, чугуна, алюминия и других материалов. Данные мероприятия позволяют максимально снизить себестоимость продукции, предложить заказчикам более современные и надежные конструкции.

Функцию подготовки производства выполняет планово-технический отдел, в обязанности которого входит обеспечение производственного процесса:

_ металлом;

_ инструментом;

_ специальным инструментом;

_ специальным оборудованием;

_ разработка чертежей.

Технический отдел разрабатывает технологические карты по изготовлению деталей, а также производит себестоимость деталей.

Одним из наиболее актуальных вопросов для организации является вопрос качества. Ведутся активные работы по сертификации производства запасных частей, попадающих под приемку МПС, абсолютно вся продукция проходит контроль качества ОТК, проверятся сертификация материала для изготовления.

Что касается ремонта, то ЗАО «Трайн-Сервис» является генеральным подрядчиком Унечского локомотивного депо, на базе которого и осуществляет свою деятельность по ремонту подвижного состава.

Финансы (проведение финансового анализа)

Анализ имущественного положения

Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы, структура и величина которых в процессе функционирование предприятия претерпевает постоянные изменения. Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчётности.

Проведённый вертикальный анализ показал, что в структуре баланса в период с конца 2007 до конца 2008 года произошли принципиальные изменения.

Таблица 1

Вертикальный анализ формы №1

№	Показатели	Код строки	Абс. значение	Отн. значение, %	Изменение
			н.г.	к.г.	н.г.	к.г.	абс., руб.	отн., %
БАЗА	Итого по балансу	300	4930709,00	6935396,00	100	100	-	-
I	АКТИВ
1	Внеоборотные активы	190	89956,00	715618,00	1,82	10,31	625662	8,49
2	Запасы	210	2177045,00	3674203,00	44,15	52,97	1497158	8,82
3	Дебиторская задолженность свыше 12 мес.	230	0,00	0,00	0	0	0	0
4	Дебиторская задолженность до 12 мес.	240	1478232,00	1512015,00	29,98	21,80	33783	-8,17
5	Краткосрочные финансовые вложения	250	0,00	0,00	0	0	0	0
6	Денежные средства	260	560838,00	157903,00	11,37	2,27	-402935	-9,09
7	НДС	220	465840	875657	9,44	12,62	409817	3,17
II	ПАССИВ				0	0
1	Собственный капитал	490	1756163,00	1143842,00	35,61	16,49281	-612321	-19,12
2	Долгосрочные кредиты	590	0,00	0,00	0	0	0	0
3	Краткосрочные кредиты	610	0,00	0,00	0	0	0	0
4	Кредиторская задолженность	620	3174546,00	5788816,00	64,38	83,46	2614270	19,08
5	Прочие пассивы	630	0,00	0,00	0	0	0	0
		640	0,00	0,00	0	0	0	0
		650	0,00	0,00	0	0	0	0

Наблюдается негативная тенденция сокращения объёма собственного капитала предприятия (-19,12%), это вызвало резкий рост кредиторской задолженности (+19,08%), что в свою очередь повлекло за собой увеличение срока её оборачиваемости на 25%. Чрезмерная кредиторская задолженность (83,46%) значительно повышает риск потери ликвидности предприятия.

Имеет место также тенденция незначительного роста запасов (+8,82%), которая привела к значительному увеличению срока их оборачиваемости (+ 15,7%). Для ЗАО «Трайн-Сервис» большая доля запасов в активе баланса является положительным моментом, так как позволяет своевременно осуществлять поставки требуемых запчастей, проводить все виды ремонта тепловозов и дизелей без какой-либо задержки, связанной с доставкой необходимых комплектующих.

Отрицательно сказывается на структуре баланса большая доля дебиторской задолженности (21,8%), ограничивающая возможности предприятия использовать средства для развития деятельности. Это вызывает риск потери ликвидности предприятия. Однако имеет место её довольно заметное сокращение. Управление дебиторской задолженностью предполагает прежде всего контроль за оборачиваемостью средств в расчётах. Как будет отмечено ниже, имеет место положительная тенденция роста оборачиваемости средств в расчётах, исчисленной в оборотах, и соответственное сокращение оборачиваемости в днях.

Горизонтальный анализ (сравнение данных начала и конца года в действующих и сопоставимых ценах) с учётом инфляции подтвердил сделанные выше выводы. Причём темп сокращение собственного капитала в данном случае -42%.

Таблица 2

Горизонтальный анализ формы №1

№	Показатели	Код	Действующие цены	Сопоставимые цены
			н.г.	к.г.	Абс. измен., руб.	Отн. измен., %	В сопост. ценах	Абс. измен., руб.	Отн. измен., %
I	АКТИВ
1	Валюта баланса	300	4930709,0	6935396,0	2004687,0	40,66	5571701	1363694,8	24,48
2	Внеоборотные активы	190	89956,00	715618,00	625662,00	695,52	101650,3	613967,72	604,00
3	Запасы	210	2177045,0	3674203,0	1497158,0	68,77	2460061	1214142,2	49,35
4	Дебиторская задолженность свыше 12 мес.	230	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00	-
5	Дебиторская задолженность до 12 мес.	240	1478232,0	1512015,0	33783,00	2,29	1670402	-158387,16	-9,48
6	Краткосрочные финансовые вложения	250	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00	-
7	Денежные средства	260	560838,00	157903,00	-402935,0	-71,85	633746,9	-475843,94	-75,08
II	ПАССИВ
1	Собственный капитал	490	1756163,0	1143842,0	-612321,0	-34,87	1984464	-840622,19	-42,36
2	Долгосрочные кредиты	590	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00	-
3	Краткосрочные кредиты	610	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00	-
4	Кредиторская задолженность	620	3174546,0	5788816,0	2614270,0	82,35	3587237	2201579,	61,37
5	Прочие пассивы	630	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00	-
		640	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00	-
		650	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00	-

Характерно очень сильное снижение размера денежных средств предприятия (на 75%). Нехватка денежных средств связана с риском прерывания процесса деятельности предприятия, возможным невыполнением обязательств, а также с потерей возможной дополнительной прибыли. В целом же такая нехватка может повлечь резкое сокращение уровня платёжеспособности предприятия. Однако рассчитанный показатель маневренности функционирующего капитала, характеризующий часть оборотных средств, находящихся в форме денежных средств (н.г. - 0,34, к.г. - 0,37), не выходит за рамки нормативов, что говорит о нормальном функционировании предприятия.

Вертикальный анализ отчёта о прибылях и убытках также отражает произошедшие изменения в результатах деятельности предприятия.

Таблица 3

Вертикальный анализ формы №2

№	Показатели	Код строки	Абс. значение	Отн. значение, %	Изменение
			н.г.	к.г.	н.г.	к.г.	абс., руб.	отн., %
БАЗА	Выручка	010	7592102,90	8861380,00	100	100	-	-
1	Себестоимость затрат по основному производству	020	4582837,80	6685664,00	60,36	75,44	2102826,20	15,08
2	Прибыль	050	1863891,60	1147107,00	24,55	12,94	-716784,60	-11,60
3	Прибыль ФХД	050+060- 070+080+090-100	1866828,80	1240675,00	24,58	14,00	-626153,80	-10,58
4	Внереализационные доходы и расходы	120-130	-794068,00	269566,00	-10,45	3,04	1063634,00	13,50
5	Балансовая прибыль	140	1787422,00	1510241,00	23,54	17,04	-277181,00	-6,50
6	Налог на прибыль	150	625598,00	528584,00	8,24	5,96	-97014,00	-2,27
7	Отвлечённые средства	160	233661,00	392047,00	3,07	4,42	158386,00	1,34
8	Чистая прибыль	170	928163,00	326411,00	12,22	3,68	-601752,00	-8,54

Анализ позволяет сделать следующие выводы. Наблюдается негативная тенденция значительного роста себестоимости (15%), сопровождающегося довольно сильным снижением прибыли от реализации и прибыли ФХД - соответственно на 11,6% и 10,58%. Следует отметить, что положительная разница между внереализационными доходами и расходами увеличилась на 13,5%. Структура остальных показателей изменилась незначительно.

Таблица 4

Горизонтальный анализ формы №2

№	Показатели	Код строки	Действующие цены	Сопоставимые цены
			н.г.	к.г.	Абс. изменение, руб.	Отн. изменение %	В сопост. ценах	Абс. изменение руб.	Отн. изм., %
1	Выручка	010	7592103	8861380	1269277	17	8579076	282304	3
2	Себестоимость затрат по основному производству	020	4582838	6685664	2102826	46	5178607	1507057	29
3	Прибыль	050	1863892	1147107	-716785	-38	2106198	-959091	-46
4	Прибыль ФХД	050+060- 070+080+090-100	1866829	1240675	-626154	-34	2109517	-868842	-41
5	Внереализационные доходы и расходы	120-130	-794068	269566	1063634	-134	-897297	1166863	-130
6	Балансовая прибыль	140	1787422	1510241	-277181	-16	2019787	-509546	-25
7	Налог на прибыль	150	625598	528584	-97014	-16	706926	-178342	-25
8	Чистая прибыль	160	928163	326411	-601752	-65	1048824	-722413	-69
9	Нераспределённая прибыль	160,190	928163	326411	-601752	-65	1048824	-722413	-69
10	Отвлечённые средства	-	233661	392047	158386	68	264037	128010	48

Анализ структуры баланса

Однако анализ структуры баланса позволяет признать его гармоничным, поскольку выполняется неравенство (ТА / КО)>(ВА / СК). Хотя имеет место тенденция снижения гармоничности.

Таблица 5

Гармоничная структура баланса

№	Показатели	н.г.	к.г.	Темп прироста, %	Тенденция
1	ТА / КО	1,52	1,07	-29,54	v
2	ВА / СК	0,051	0,63	1121,38	^
3	(ТА / КО) - (ВА / СК)	1,47	0,45	-69,54	v
4	СК / КО	0,55	0,20	-64,28	v
5	ВА / ТА	0,019	0,12	519,14	^

Снижение показателя ТА / КО говорит о том, что превышение текущих активов над краткосрочными обязательствами значительно сокращается, что увеличивает степень риска ликвидности. Ту же тенденцию отражает и сокращение отношения СК / КО.

Анализ деловой активности

Показатели этой группы характеризуют результаты и эффективность текущей основной деятельности.

Оценка деловой активности

№	Показатели	н.г.	к.г.	Темп роста, %	Темпы прироста, %
1	Балансовая прибыль	1787422,00	1510241,00	84,49	-15,51
2	Прибыль от реализации	1863891,60	1147107,00	61,54	-38,46
3	Выручка	7592102,90	8861380,00	116,72	16,72
4	АКТИВ	4930709,00	6935396,00	140,66	40,66

Анализ показал, что для ЗАО «Трайн-Сервис» «золотое правило экономического роста» не выполняется.

«Золотое правило экономического роста»

Тбп > Твр > Такт > 100%, где

Тбп - темп изменения балансовой прибыли,

Твр - темп изменения выручки,

Такт - темп изменения активов.

Для ЗАО «Трайн-Сервис»:

Такт > Твр > 100% > Тбп

Такое соотношение говорит о:

1. снижении экономического потенциала предприятия;

2. неэффективном использовании ресурсов предприятия;

3. росте издержек.

Анализ финансового состояния

Анализ ликвидности

Проведённый анализ ликвидности с помощью абсолютных показателей, позволяющий сделать вывод о финансовой устойчивости предприятия, выявил следующее.

Величина собственных оборотных средств, хотя и значительная, сильно сократилась (-74,3%), что обусловлено резким падением прибыли предприятия (на 45,54% с учётом инфляции), которая является основным источником увеличения собственных оборотных средств. Одновременное увеличение запасов на 49,35% привело к тому, что имевшийся недостаток собственных оборотных средств для формирования запасов ещё больше увеличился. И хотя в начале года доля СОС в запасах имела приемлемое значение, к концу года она резко сократилась на 84,8%.

Таблица 7

№	Показатели	н.г.	к.г.
1	СК	1756163,00	1143842,00
2	ВА	89956,00	715618,00
3	ДК	0,00	0,00
4	СОС = п.1-п.2+п.3	1666207,00	428224,00
5	КК	0,00	0,00
6	ИФЗ = СОС+ДК = п.4+п.5	1666207,00	428224,00
7	ПЗ	2177045,00	3674203,00
8	Излишек (+), недостаток (-) СОС для формирования запасов = п.4-п.7	-510838,00	-3245979,00
9	Излишек (+), недостаток (-) ИФЗ для финансирования ПЗ = п.6-п.7	-510838,00	-3245979,00

Это позволяет охарактеризовать финансовое положение предприятия на 2008 как неустойчивое. Такое положение характеризуется необходимостью привлекать дополнительные источники для покрытия части своих запасов. Кроме того, следует отметить, что финансовое состояние предприятия продолжает ухудшаться в связи со значительным ростом кредиторской задолженности и высокой долей дебиторской задолженности.

Положительным же моментов является то, что по-прежнему высока и продолжается расти манёвренность СОС. Манёвренность собственного капитала хоть и высока, но резко интенсивно сокращается (-60%).

Таблица 8

№	Название	Норматив	Алгоритм	н.г.	к.г.	Абс. отклонение (к.г.-н.г.)	Отн. отклонение (к.г-н.г.) / н.г., %
1	Манёвренность собственных оборотных средств	> 0,15	ДС / СОС	0,34	0,37	0,03	9,55
2	Доля собственных оборотных средств в запасах	> 0,5	СОС / ЗЗ	0,77	0,12	-0,65	-84,77
3	Манёвренность собственного капитала	> 0,1	СОС / СК	0,95	0,37	-0,57	-60,54
4	Доля собственных оборотных средств в активах		СОС / ВБ	0,34	0,06	-0,28	-81,73

Что касается аналитических показателей - коэффициентов ликвидности - можно отметить следующее. Коэффициент текущей ликвидности, который является основным для предприятия, занимающегося снабженческо-сбытовой деятельностью, не попадает в свой норматив ни в начале, ни в конце 2008 года. Причём значение его продолжает интенсивно снижаться, что вызвано резким ростом кредиторской задолженности. Нормативы по коэффициентам быстрой и абсолютной ликвидности также не выполняются. Причём следует отметить, что полученное значение коэффициента быстрой ликвидности обусловлено высокой долей дебиторской задолженности. Несмотря на то, что эти показатели для рассматриваемого предприятия носят второстепенный характер, их значительное сокращение также говорит о всё большем снижении финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 9

Коэффициенты ликвидности

№	Название	Норматив	Алгоритм	н.г.	к.г.	Абс. отклонение (к.г.-н.г.)	Отн. отклонение (к.г-н.г.) / н.г., %
1	Коэффициент текущей ликвидности	> 2	ТА / КО	1,524865	1,07445	-0,45	-29,54
2	Показатель быстрой ликвидности	0,8 - 1	ЛА / КО	0,642319	0,28847	-0,35	-55,09
3	Показатель абсолютной ликвидности	0,05 - 0,2	ДС / КО	0,176667	0,02728	-0,15	-84,56

Анализ кредитоспособности

Одной из важнейших характеристик финансового состояния предприятия является стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы, причём эта стабильность характеризуется соотношением собственных и заёмных средств.

Анализ коэффициента концентрации собственного капитала показывает, что доля его в несколько раз меньше нормативного значения, а также стремительно сокращается, что говорит о высоком риске для кредиторов и инвесторов. Сокращение на 64,3% значения коэффициента кредитоспособности также указывает на ухудшение финансовой устойчивости предприятия с позиций долгосрочной перспективы. Ту же тенденцию подтверждает и значение коэффициента финансовой зависимости, свидетельствующего о том, что уже к концу 2008 года деятельность предприятия на 83% финансировалась из заёмных средств.

Таблица 10

Коэффициенты кредитоспособности

№	Название	Норматив	Алгоритм	н.г.	к.г.	Абс. отклонение (к.г.-н.г.)	Отн. отклонение (к.г-н.г.) / н.г., %
1	Коэффициент концентрации собственного капитала	> 0,6	СК / ВБ	0,356168	0,16493	-0,19	-53,69
2	Коэффициент кредитоспособности	> 1	СК / ПК	0,553201	0,1976	-0,36	-64,28
3	Коэффициент финансовой зависимости	< 0,4	ПК / ВБ	0,643832	0,83468	0,19	29,64

Проведённая по методике Сбербанка РФ оценка кредитоспособности предприятия дала следующие результаты: на начало 2008 года кредитование ЗАО «Трайн-Сервис» требовало взвешенного подхода, а к концу года кредитование связано с риском.

Анализ текущей деятельности

Для предприятия, занимающегося снабженческо-сбытовой деятельностью, наиболее важными являются показатели оборачиваемости.

Таблица 11

Показатели оборачиваемости

№	Название	Алгоритм	н.г.	к.г.	Абс. отклонение (к.г.-н.г.)	Отн. отклонение (к.г-н.г.) / н.г., %
1	Оборачиваемость средств в расчётах, исчисленная в оборотах	ВР / ДЗ	5,14	5,86	0,72	14,11
2	Оборачиваемость средств в расчётах, исчисленная в днях	360 / п.3.1.1	70,09	61,43	-8,67	-12,37
3	Оборачиваемость производственных запасов, исчисленная в оборотах	СБ / ЗЗ	2,11	1,82	-0,29	-13,56
4	Оборачиваемость производственных запасов, исчисленная в днях	360 / п.3.1.3	171,02	197,84	26,83	15,69
5	Оборачиваемость кредиторской задолженности	КЗ*360 / СБ	249,37	311,71	62,33	25,00

Имеет место положительная тенденция роста оборачиваемости средств в расчётах, исчисленной в оборотах, и соответственное сокращение оборачиваемости в днях. Оборачиваемость запасов, исчисленная в оборотах, а также оборачиваемость кредиторской задолженности, как отмечалось выше, сокращается соответственно на 13% и 25%, что вызывает снижение эффективности текущей деятельности предприятия.

Анализ рентабельности

По всем найденным относительным показателям в 2008 году у ЗАО «Трайн-Сервис» наблюдается значительное сокращение рентабельности, то есть сокращение эффективности использования предприятием своих средств для получения прибыли. Это вызвано, с одной стороны, сокращением чистой прибыли, балансовой прибыли, с другой - значительным ростом себестоимости.

Таблица 12

Показатели рентабельности

№	Название	Алгоритм	н.г.	к.г.	Абс. отклонение (к.г.-н.г.)	Отн. отклонение (к.г-н.г.) / н.г., %
1	Производственная рентабельность основной деятельности	ПР*100% / СБ	40,67	17,1577	-23,51	-57,81
2	Чистая рентабельность собственного капитала	ЧП*100% / СК	52,85	28,5364	-24,32	-46,01
3	Чистая рентабельность всего капитала	ЧП*100% / ВБ	18,82	4,70645	-14,12	-75,00
4	Чистая рентабельность основной деятельности	ЧП*100%/ СБ	20,25	4,88225	-15,37	-75,89
5	Чистая рентабельность продаж	ЧП*100% / ВР	12,23	3,68352	-8,54	-69,87
6	Общая рентабельность собственного капитала	БП *100%/ СК	101,78	132,032	30,25	29,72
7	Общая рентабельность всего капитала	БП *100%/ ВБ	36,25	21,7758	-14,47	-39,93
8	Общая рентабельность основной деятельности	БП*100% / СБ	39,00	22,5892	-16,41	-42,08
9	Общая рентабельность продаж	БП *100%/ ВР	23,54	17,043	-6,50	-27,61
10	Доходность основных средств (фондоотдача)	ВР *100%/ ОС	8439,80	1238,28	-7201,51	-85,33
11	Доходность всего капитала (капиталоотдача)	ВР*100% / ВБ	153,98	127,77	-26,21	-17,02
13	Доходность основной деятельности	ВР *100%/ СБ	165,66	132,543	-33,12	-19,99

При проведении анализа особое внимание уделялось оценке рентабельность собственного капитала предприятия. Использованная для этого модель Дюпона позволила определить, что наибольшее влияние на снижение рентабельности собственного капитала оказало сокращение показателя капиталоотдачи собственных средств (ВЫРУЧКА / АКТИВЫ), вызванное ростом активов предприятия.

Однако нужно отметить, что чистые активы ЗАО «Трайн-Сервис» за 2008 год снизились на 34%.

Таким образом:

1. На конец 2008 года финансовое положение предприятия является неустойчивым. Имеет место низкий уровень ликвидности и платёжеспособности, причём преобладают тенденции их сокращения.

2. Анализ показателей кредитоспособности свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости предприятия с позиций долгосрочной перспективы и увеличении риска кредитования предприятия.

3. Структуру баланса следует признать гармонической. В 2008 году в ней произошли негативные изменения: сократился объём собственного капитала, увеличилась кредиторская задолженность и размер запасов.

4. Предприятие характеризуется высокими показателями оборачиваемости средств в расчётах и низким значением оборачиваемости кредиторской задолженности и запасов.

5. Для предприятия характерен довольно высокий уровень рентабельности. Однако в 2008 году произошло значительное снижение всех показателей рентабельности.

6. Золотое правило экономического роста не выполняется, что говорит о:

Ш снижении экономического потенциала предприятия;

Ш неэффективном использовании ресурсов предприятия;

Ш росте издержек.

3. Внешний анализ потенциальных возможностей организации, с использованием метод экспертных оценок с использованием параметров, отраженных в таблице

	Факторы влияния	Силь-ная	Слабая	Значимость
		сторо-на	сторо-на	Высо-кая	Сред-няя	Низкая
	Исходный потенциал
1.	Имидж (фирма широко известна и уважаема)		+		+
2.	Контролируемая доля рынка	+			+
3.	Продукция имеет репутацию высокого качества	+		+
4.	Низкие затраты на производство		+	+
5.	Низкие затраты распределения (каналы товародвижения)	+		+
6.	Эффективная торговля (сбыт)	+		+
7.	Эффективные исследования, разработки и нововведения		+		+
8.	Географические преимущества	+		+
9.	Преимущества по отношению к сырью	+
	Финансы
10.	Низкая стоимость капитала (кредита)	+		+
11.	Высокая доступность капитала (льготы)	+			+
12.	Высокая прибыльность (рентабельность: Rк=Пгод100/К)		+		+
13.	Финансовая стабильность (отсутствие неплатежей)		+	+
14.	Деловая активность (Трп>Трвр>ТрК>100)	+			+
	Производство
15.	Новое хорошо оснащенное предприятие		+		+
16.	Высокий эффект масштаба (себестоимость=f(объема производства)		+		+
17.	Способность реагировать на конъюнктуру спроса		+		+
18.	Рабочие с высокой квалификацией, хорошо мотивированы, работают с самоотдачей	+			+
19.	Способность осуществлять точные и своевременные поставки	+		+
20.	Технические и другие навыки	+			+
	Организация и управление
21.	Дальновидное руководство	+			+
22.	Эффективный менеджмент (среднее звено)		+		+
23.	Преданный фирме персонал	+			+
24.	Ориентация на предпринимательство (инновации)		+		+
25.	Гибкое руководство	+		+
26.	Быстрое реагирование на изменение условий	+			+

Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия



Сильные стороны	Слабые стороны
1. Широкий ассортимент продукции 2. Широкий рынок сбыта 3. Комплексная поставка запасных частей 4. Гибкая система скидок 5. Удобные условия доставки товара клиенту 6. Многовариантная оплата за поставку товара 7. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество 8. Оказание консультационных и инженерных услуги 9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части 10. Увеличение объёма рекламы 11. Развитие собственного производства 12. Гибкий производственный цикл 13. Молодые, перспективные кадры 14. Возможность обучения кадров 15. Высокий образовательный уровень персонала 16. Эффективная система мотивации сотрудников 17. Деловая и профессиональная специализация 18. Умение сотрудников работать в команде 19. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий	1. Отсутствие маркетинговых исследований 2. Высокие цены 3. Недостаточно знаний о конкурентах 4. Высокая текучесть кадров 5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников 6. Ухудшение финансовой ситуации 7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 8. Неэффективное использование ресурсов 9. Кредитование предприятия связано с риском 10. Затоваривание складов 11. Значительный износ оборудования на заводе 12. Недостаток квалифицированных рабочих на заводе

Вывод:

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ЗАО «Трайн-Сервис» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.

Особенно высок уровень руководства компанией.

В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ЗАО «Трайн-Сервис» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве.

Слабой стороной деятельности предприятия наряду с НИОКР являются финансы.

4. Диагностика стратегии фирмы и выбор стратегических альтернатив