Анализ экономического положения организации на примере ЗАО "Трайн-Сервис"

I. Конкурентное преимущество фирмы

Каждый из 7 показателей получает количественную оценку эксперта (шкалы 0-6). Итоговое количественное значение фактора “конкурентное преимущество фирмы” расчитывается по формуле:

Ф₁==36/7-6=-1

где Ф - итоговое количественное значение фактора;

f_i - экспертное значение i-го показателя (доля рынка и т.д.);

n - количество показателей, учитываемых при оценке фактора.

II Финансовое положение фирмы:

Ф₂==19/8=2

n=8.

f_i - экспертная оценка.

III Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность)

Ф₃==21/7=3

IV Факторы, определяющие стабильность внешнего окружения (среды)

Ф₄==21/7-6=-3

По полученным параметрам средних оценок построим график:

Вывод. Конкурентная позиция

5. Выбор стратегии предприятия

Корпоративный уровень

Укрепить позиции ЗАО «Трайн-Сервис» на рынке РФ и стран СНГ путём увеличения объёма поставок продукции на 30%.

Функциональный уровень

Маркетинг

I. Увеличить долю рынка в РФ по комплексным поставкам запчастей на 15%.

1. Расширить ассортимент продукции.

2. Провести комплексное маркетинговое исследование российского рынка запасных частей для подвижного состава и дизелей, а также рынок услуг по ремонту подвижного состава (30 тыс. руб.).

3. Организация представительств компании в регионах страны на предприятиях-поставщиках продукции (500 тыс. руб.).

4. Формирование стратегии корректировки цен.

5. Провести мероприятия по продвижению (стимулирование сбыта, реклама в специализированных печатных СМИ, Internet-реклама, рассылка рекламных изданий на предприятия) (100 тыс. руб.).

6. Разработка PR-политики компании и проведение в её рамках мероприятий для поддержания имиджа стабильного компании (50 тыс. руб.).

II. Провести комплексное маркетинговое исследование рынка запасных частей для подвижного состава и дизелей, а также рынок услуг по ремонту подвижного состава дизелей стран СНГ (Белоруссия, Украина, Таджикистан, Узбекистан) (30 тыс. руб.).

Снабжение

I. Увеличить объём поставок готовой продукции с предприятий-поставщиков на 10%.

II. Обеспечить процесс выпуска продукции необходимым сырьём, материалами и инструментом, достаточным для достижения темпа роста уровня производства 70%.

1. Поддерживать прочные связи с поставщиками запчастей для подвижного состава и дизелей, а также с поставщиками металла, инструмента, специального инструмента и специального оборудования.

2. Добиться снижения цен на поставляемые продукцию, сырьё и оборудование в размере 5%.

3. Увеличить объём поставок сырья на 20%.

Производство

I. Сохранить темп выпуска товарной продукции на уровне 70%.

1. Обновление оборудования на сумму 2 млн. руб.

2. Сократить время продолжительность производственного цикла на 15%.

3. Снизить общее время простоя оборудования на 20%.

4. Освоение производства новых видов продукции.

5. Снижение себестоимости продукции на 5%.

Кадры

1. Найм троих специалистов в области маркетинга с ежемесячной заработной платой не выше 5000 рублей.

2. Найм 50 работников производственного персонала (1 млн. руб.).

3. Найм двоих работников кадровой службы и организация её деятельности (50 тыс. руб.).

4. Обучение за счёт собственных средств троих работников для получения ими второго высшего образования по специальности «маркетинг» на сумму 60 тыс. руб.

5. Организация курсов по обучению сотрудников работе на новом оборудовании (10 тыс. руб.).

6. Провести исследование мотивационной структуры работников (10 000 руб.).

Финансы

I. Увеличить прибыль на 20% (довести уровень прибыли до 2610859,2 руб.).

1. Увеличить общую рентабельность основной деятельности на 15%.

2. Довести дебиторскую задолженность до уровня 20000 руб.

3. Снизить кредиторскую задолженность на 20% (довести до уровня 4631052,8 тыс. руб.).

4. Поддержание существующего уровня показателей оборачиваемости.

II. Привлечь краткосрочный кредит в размере 1,425 млн. руб. со ставкой не более 25%.

III. Заключить сделку оперативного лизинга оборудования на сумму 2 млн. руб. при ставке лизинговых платежей не более 24%.

Заключение

В заключение приводятся основные результаты проведённого анализа, а также рекомендации по улучшению процесса стратегического планирования на предприятии.

Анализ машиностроительной отрасли, в которой функционирует ЗАО «Трайн-Сервис», показал, что машиностроение в России продолжает оставаться важнейшим фактором возрождения промышленно-производственного потенциала РФ и составляет технологическую основу реального сектора экономики, сохраняя способность для восприятия прогрессивных экономических преобразований, а также реализации основных направлений социально-экономического развития государства.

Можно смело прогнозировать, что в ближайшие 3-4 года состояние железнодорожного транспорта останется без существенных изменений, связанных с перевооружением парка, что даёт ЗАО «Трайн-Сервис» реальные возможности для интенсивного развития и укрепления своей лидирующей позиции. Существует также вероятность увеличения доли на рынке стран СНГ, что связано с необходимостью ремонта вагонного парка этих государств и отсутствием там собственных производителей запчастей.

Проведенный анализ внутренней среды показал, что внутренний потенциал компании ЗАО «Трайн-Сервис» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров. Особенно высок уровень руководства компанией.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ЗАО «Трайн-Сервис» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве.

Слабой стороной деятельности предприятия наряду с НИОКР являются финансы.

Внешняя среда ЗАО «Трайн-Сервис» имеет довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы.

Анализ потенциала предприятия показал, что с финансовой точки зрения оно находится не в самом лучшем положении. Поэтому логично было бы все усилия направить на его улучшение и ставить цели исходя из этих соображений. В то же время анализ внешней среды указал на наличие у предприятия широких возможностей интенсивного развития. Причём эти возможности упускать нельзя. Поэтому цели и, соответственно, стратегии развития бизнеса компании направлены именно на усиление лидирующей позиции ЗАО «Трайн-Сервис». Компания обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.

Несмотря на то, что ЗАО «Трайн-Сервис» предлагает широкий спектр услуг на рынке запчастей для подвижного состава и дизелей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка запчастей для подвижного состава и дизелей (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является ЗАО «Трайн-Сервис»), а также ремонт подвижного состава и дизелей.

Анализ, проведённый с помощью матрицы БКГ, позволяет по бизнесу комплексные поставки выбрать стратегию наступления, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ЗАО «Трайн-Сервис», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке РФ. В отношении другого бизнеса (ремонт) предприятию рекомендуется принять оборонную стратегию - защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта (повышение качества услуг, сокращение сроков работ, увеличение гарантийных сроков). Анализ матрицы МакКинси подтверждает это.

Для комплексных поставок предприятию следует выбрать альтернативу «рост». В отношении ремонта подвижного состава и дизелей следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост».

Как в отношении комплексных поставок, так и в отношении ремонта подвижного состава и дизелей, согласно матрице Ансоффа, компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке, а именно рынке РФ. При этом важно большое внимание уделять интенсификации товародвижения; использованию конкурентоспособных цен, позволяющих не только активно увеличивать объёмы продаж, но и обеспечивающих сохранение рыночных позиций компании; активной деятельности по продвижению продукции и услуг организации.

По мере захвата рынка РФ предприятию стоит обратить своё внимание на новые рынки, в частности рынок близлежащих стран СНГ - Белорусь, Украина, Таджикистан, Узбекистан, Казахстан. Данные рынки являются малоосвоенными со стороны ЗАО «Трайн-Сервис», и могут заключать в себе потенциал перспективного освоения.

Для определения эталонной стратегии по каждому бизнесу была использована матрица Томпсона и Стрикланда. Согласно данной матрице, по направлению бизнеса «комплексные поставки» можно предложить использование сочетания стратегии концентрации (усиления позиции на рынке, развития продукта) и вертикальной интеграции (обратной вертикальной интеграции).

По направлению «ремонт подвижного состава и дизелей» наиболее целесообразно будет пересмотреть стратегии концентрации, остановив внимание на стратегии усиления позиции на рынке за счёт корректировки маркетинговой стратегии, улучшения качества предоставляемых услуг.

Для обоих видов деятельности предприятия можно рекомендовать также можно рекомендовать выбрать стратегию развития рынка для деятельности на рынках Белоруси, Украины, Казахстана, Узбекистана, Таджикистана. Данную стратегию следует развивать параллельно основной по мере того, как будут получены данные маркетингового исследования о привлекательности данных регионов.

Что касается конкурентной (маркетинговой) стратегии, то по обоим бизнесам для ЗАО «Трайн-Сервис» наиболее приемлемым будет избрать стратегию дифференцирования.

В основу маркетинговой стратегии была положена идея о создании промышленного бренда «Трайн-Сервис» как надёжного партнёра, осуществляющего комплексные поставки качественных запчастей для подвижного состава и дизелей и предлагающего широкий спектр высококачественных услуг по их обслуживанию и ремонту.

В отношении производства предприятию была предложена стратегию развития производственных мощностей за счёт лизинга нового оборудования в сочетании с расширением масштаба производства традиционной продукции, а также освоением производства новой продукции.

В развитие маркетинговой и производственной стратегии была предложена финансовая стратегия, наиболее приближенная к агрессивной («краткосрочная агрессия»). Она заключается в следующем: внеоборотные активы финансируются полностью за счёт собственного капитала.

Следует обратить внимание на довольно высокий риск выбранной стратегии. Однако потенциал компании, обширный рынок сбыта и высокая степень доверия клиентов и партнёров должны обеспечить благоприятные условия для её реализации

На сегодняшний день на ЗАО «Трайн-Сервис» сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Однако в соответствии с разработанной стратегией необходимо немного модифицировать старую организационную структуру посредством создания маркетингового отдела, а также перераспределения обязанностей по персоналу за счёт формирования отдела кадров.

Это потребует найма новых сотрудников. Кроме того, расширение масштабов производства также повлечёт за собой набор рабочих.

Для совершенствования системы мотивации работников следует провести исследование, направленное на изучение мотивационной структуры работников и создание на его основе новой системы мотивации, в том числе и системы оплаты труда.

Думается, что реализация выбранных направлений развития позволит компании ЗАО «Трайн-Сервис» добиться поставленных целей, максимально повысив свой потенциал.

Список литературы

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие, изд. 2-е, исправленное. - М: Изд-во «Дело и сервис», 2000.

2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Хомер А. Маркетинг.2-е изд., перераб. и доп.; - М.: «Экономика», 2003.

3. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997.

4. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.

5. Котлер Филипп, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника. Основы маркетинга: пер. с англ. - 2-е европ.изд. - К.; М.; СПб.: Издат дом «Вильямс», 2003.

6. Медведев В.П. Менеджмент: учебно-методическое пособие. - М.: ВАВТ, 1998.

7. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1998.

8. Романов А. П. Стратегический менеджмент, Методические материалы длясистемы подготовки управленческих кадров, Тамбов, Издательство ТГТУ, 2006

9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1998.

10. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2002.