71

ДИПЛОМНА РОБОТА

Тема:

Управление персоналом на машиностроительном предприятии в рыночных условиях

• СОДЕРЖАНИЕ
• Введение
• 1. Управление персоналом как один из важнейших факторов эффективного функционирования предприятия
• 1.1 Сущность и задачи стратегического управления персоналом
• 1.2 Характеристика кадрового потенциала современного предприятия
• 1.3 Основные направления стратегического управления персоналом
• 2. Анализ управления персоналом на ОАО «ЭМСС»
• 2.1 Краткая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ деятельности по управлению персоналом на ОАО «ЭМСС»
• 3. Разработка предложений по совершенствованию эффективности управления персоналом на ОАО «ЭМСС»
• 3.1 Усовершенствование системы оплаты и стимулирования работников
• 3.2 Формирование корпоративной культуры предприятия
• 3.3 Оптимизация организационной структуры ОАО «ЭМСС» согласно новой стратегии управления персоналом
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение А
• РЕФЕРАТ
• Дипломная работа: 72 стр., 8 рис., 15 табл., 48 литературных источников.
• Работа посвящена вопросам стратегического управления персоналом предприятия. В первом разделе изложены общие теоретические положения: сущность стратегического управления персоналом предприятия, методы и элементы стратегического управления персоналом, основные направления стратегического управления персоналом.
• Во втором разделе проведён анализ стратегического управления персоналом ОАО «Энергомашспецсталь». Цель - дать критическую оценку существующей стратегии управления персоналом предприятия, а также предложить направления ее оптимизации с учетом макро- и микросреды ОАО «Энергомашспецсталь». В результате выявлены недостатки существующей стратегии управления персоналом и возможные направления оптимизации стратегического управления персоналом ОАО «Энергомашспецсталь» с учетом перспектив развития предприятия.
• В третьем разделе разработаны предложения по оптимизации стратегии управления персоналом ОАО «Энергомашспецсталь» включая рекомендации по реформированию оргструктуры предприятия, новых методик контроля и обучения персонала и экономической эффективности предложенных мер.
• СТРАТЕГИЯ, ПЕРСОНАЛ, АДАПТАЦИЯ, УПРАВЛЕНИЕ, СТИМУЛИРОВАНИЕ, ОБУЧЕНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ, КАДРЫ, ПОТЕНЦИАЛ, АНАЛИЗ, ПОДХОД, МОТИВАЦИЯ, КВАЛИФИКАЦИЯ.

ВВЕДЕНИЕ

Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличии от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые ему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

В условиях современного этапа научно-технической революции коренным образом изменилась роль человека в производстве. Если прежде он рассматривался лишь как один из факторов последнего, ничем по существу не отличающийся от машин и оборудования, то сегодня превратился в главный стратегический ресурс, достояние компании в конкурентной борьбе. Это связано с его способностью к творчеству, которое сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности.

В связи с этим и затраты, связанные с персоналом, рассматриваются уже не как досадные расходы, а как инвестиции в человеческий капитал - основной источник прибыли. Они направлены на создание условий для развития, организацию медобслуживания и отдыха.

Люди теперь рассматриваются не как кадры, а как «человеческие ресурсы» и их ценность как фактора успеха все время возрастает. В результате в крупных западных фирмах постепенно складывается система управления человеческими ресурсами, заменяющая систему управления кадрами. Она призвана сыграть ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между ней и работниками в рамках стратегии бизнеса. Отечественным предприятиям также предстоит пройти этот путь.

Стратегические возможности и обеспечение устойчивого развития предприятия, в условиях жесткой конкуренции, в решающей степени предопределяется тем, насколько полно в системе внутрифирменного менеджмента решены задачи управления персоналом, формирование стратегии управленческой компетенции, отбора и воспитания работников, способных на высоком профессиональном уровне провести стратегические изменения.

В настоящее время работа по обучению и переподготовке кадров должна проводиться дифференцированно по всем уровням управления с максимальным охватом числа руководителей и специалистов, на первых порах, а в дальнейшем и рабочего персонала.

Наличие подготовленного персонала предопределяет качество выпускаемой продукции, особенно когда речь идет о выполнении ответственных заказов на экспорт.

В связи с изложенным тема выбранной дипломной работы актуальна.

Цель дипломной работы: анализ существующего положения по управлению персоналом на современном промышленном предприятии и разработка предложений по их усовершенствованию на предприятии ОАО «ЭМСС».

Задачи дипломной работы:

- критическая оценка существующих положений на предприятии ОАО «ЭМСС»;

- изучение теоретических положений стратегического управления персоналом;

- анализ условий разработки социальной стратегии базового предприятия;

- разработка рекомендаций по реорганизации оргструктуры предприятия, новых методик контроля и обучения персонала и экономической эффективности предложенных мер.

Раздел 1. Управление персоналом как один из важнейших факторов эффективного функционирования предприятия

1.1 Сущность и задачи стратегического управления персоналом

Управление персоналом -- это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом).

Предметом науки управления персоналом являются основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда. Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. В идеале -- это создание организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям [8, c. 20].

Рассмотрим категории факторов, воздействующих на персонал в трудовой сфере и требующих учета при прогнозировании его поведения:

- организационно-экономические факторы связаны с разделением и организацией труда, организационно-правовой формой предприятия, его организационной структурой, системой коммуникаций, организацией производства, экономическим состоянием и особенностями ведения хозяйства, структурой себестоимости продукции и направлением использования прибыли, подходами к вознаграждению работников и т. п. Эти факторы изучаются в комплексе экономических наук и науки управления; правомерно назвать организацию труда и производства, нормирование труда, экономику труда;

- административно-управленческие факторы связаны с административными методами управления, с особенностями реализации функций управления, выбором принципов и методов управления, с комплексом нормативных и директивных актов, определяющих расстановку работников, закрепляющих их обязанности, права, ответственность, отношения «власть - подчинение» и иерархию системы. Эти факторы исследуются наукой управления (менеджментом);

- технико-технологические факторы лежат в сфере интересов инженерных и технологических дисциплин; нас интересуют особенности взаимодействия людей с техникой, воздействие техники на соматическое и психическое состояние работников, на отношение к труду. Этими проблемами занимаются эргономика, организация труда, промышленная санитария, психология труда, инженерная психология;

- правовые факторы связаны с применением современного законодательства в области труда, трудовых отношений, условий труда и находят отражение в документах по трудовым отношениям. Этим занимаются юриспруденция, профсоюзы, органы власти;

- групповые факторы исследуют социология и социальная психология. Они связаны с процессом социализации личности, с ее потребностью быть в группе, играть социальные роли, взаимодействовать, сотрудничать, ощущать заботу и заботиться о других; группа отводит человеку определенное место, распределяет роли между своими членами, устанавливает их статус, следит за исполнением групповых норм и правил, обеспечивая тем самым свою устойчивость и достижение групповых целей;

- личностные факторы отражают системную сущность личности человека, его уникальность и изучаются психологией [8, c. 20].

- управление персоналом предприятия -- деятельность, связанная с отношениями между субъектами организации (социальными и профессионально-квалификационными группами, личностями и организацией в целом). Основная проблема -- организация отношений «власть -- подчинение» и совместной деятельности, определение ролей субъектов организации в делах предприятия, определение форм, задач, содержания деятельности субъектов организации, принципов и методов их взаимодействия. Ключевой вопрос, определяющий принципы управления персоналом, -- восприятие руководством организации персонала, соотношение категорий «объект--субъект» в содержании понятия «персонал». Решение ключевого вопроса зависит от субъективных и объективных факторов:

- субъективные: личностные особенности руководителя, хозяина предприятия, его образованность в области экономических, правовых и гуманитарных наук, влияние «значимых других», понимание социальной ответственности;

- объективные: степень «исчерпанности» потенциала материальных и финансовых факторов в организации, уровень и перспективы деловой активности, политика государства, зрелость и действенность общественного мнения [8, c. 23].

Функциональный состав элементов политики в сфере управления персоналом, таков:

- анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику;

- планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей;

- подбор персонала;

- адаптация;

- профориентация;

- планирование карьеры и развития;

- анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов;

- мотивация и стимулирование, в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников;

- обучение;

- разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации;

- оценка результатов и аттестация работников;

- организация и нормирование труда;

- аттестация и рационализация рабочих мест;

- охрана труда и обеспечение его безопасности;

- деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала;

- разработка документов, определяющих трудовые отношения;

- учет персонала и отчетность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости;

- контроль трудовой дисциплины;

- участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации [8, c. 24].

По каждому направлению программы развития персонала организации необходимо определить объемы, источники поступления ресурсов, сроки и затраты, связанные с научно-методическим, финансовым, материальным, кадровым, организационно-экономическим, правовым и информационным обеспечением достижения каждой цели и подцели. Проработанные таким образом программы можно вносить на обсуждение при разработке бизнес-плана организации, обеспечивая их увязку с возможностями организации, и при разработке условий коллективного договора. По сути дела, кадровая политика -- это индикатор внутренней этики организации, показатель искренности провозглашаемых нравственных принципов и фундаментальная основа имиджа.

Понятие «персонал» часто заменяется понятием «человеческие ресурсы». Ресурсный подход к персоналу основывается на понятии «ресурсы», что в переводе с французского означает «вспомогательное средство». К числу ресурсов относятся денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств и доходов. Причисление людей к ресурсам переводит их больше в категорию «объект», чем «субъект», ограничивает полноценность их восприятия руководством, ставит под сомнение целесообразность учета индивидуальности, индивидуальный подход и необходимость исследования, развития и применение потенциала.

В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражающих участие людей в общественном производстве; трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, коллектив, команда, социальное развитие, человеческие отношения и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению.

Семь стратегических направлений в работе с персоналом:

1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной по сравнению со странами юго-восточной Азии. Как выход предлагается разделить весь персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда ("ядро"); малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда ("периферию"). Однако эта модель годится не для всех предприятий.

2. Работники - это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не "копирование" опыта лучших компаний. [3, c. 14].

3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом. В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке.

4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача достичь "экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей". Высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний -ключ к успеху.

5. "Японизация" методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний («Sony», «Mitsubishi», «Toyota», «Nissan» и др.). Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и др.

6. Управление персоналом - стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места. Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы [3, c. 14].

Данные принципы заслуживают пристального внимания, т.к. направлены на формирование корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В сочетании с современной технологией и консалтингом они позволяют существенно повысить уровень управления персоналом [3, c. 15].

Анализируя изложенные выше направления, можно обобщить подходы к управлению персоналом. Отмечают два полюса роли человека в общественном производстве:

человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) - важный элемент процесса производства и управления;

человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - главный субъект управления.

Учитывая, что все подходы к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, я постаралась классифицировать известные концепции в виде квадрата представленного на рисунке 1.

По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс - по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства. Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.

Система работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных подсистем: кадровая политика, подбор персонала, оценка персонала, расстановка персонала, обучение персонала [3, c. 17].

Все составляющие системы управления персоналом имеют важное значение для деятельности предприятия, поэтому к разработке и реализации всех подсистем по кадрам на предприятии должно уделяться важное значение.

1.2 Характеристика кадрового потенциала современного предприятия

Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью [2].

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и не основных видов деятельности (работники ремонтных, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной среды). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяются на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например, «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них»; «выполняющие работу вручную, не при машинах»; «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов»; «занятые на обрабатывающих центрах» и прочие.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, свойственным каждой должностной группе.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников [3]. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Выделяют рабочих механизированного и ручного труда. При этом различают следующие категории: работающие при помощи автоматов; выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; обслуживающие машины, станки, установки, приборы; выполняющие работы вручную; выполняющие работы без применения машин и механизмов; выполняющие работу по ремонту и наладке машин и механизмов.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием не связанных с основной деятельностью услуг - дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, но выполняющих вспомогательные управленческие функции, например, сотрудников кадровых служб.

Другой наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, решение которых входит в компетенцию руководителей. Это - экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники. В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами, вторые являются исполнителями работ.

Специалисты могут быть «главными», «ведущими», «старшими» или иметь категорию, характеризуемую номером. Старший специалист наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста может руководить группой коллег-рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, главный координирует работу ведущих и старших специалистов.

В западных фирмах особо талантливых специалистов, даже если для них в данный момент нет работы, часто держат «про запас» без четко определенных обязанностей, и для них даже существует специальный термин «дикие гуси».

Третью подгруппу в этой группе образуют другие работники, относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Например, кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты.

Основой отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая ими должность, т. е. штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением.

Занятие той или иной должности требует от людей обладания соответствующей профессии и квалификацией. Под профессией понимается комплекс специальных теоретических и практических навыков приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности.

Совокупность знаний, умений и навыков, личных свойств необходимых человеку для успешного выполнения профессиональных обязанностей, получила название профессиональной пригодности, которая может быть потенциальной и реальной. Первая основывается на задатках, способностях, физических и психических свойствах человека; вторая складывается постепенно в результате освоения им новых знаний и навыков.

В пределах каждой профессии в результате разделения труда выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций.

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т. е. степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различаются квалификация работы и квалификация работников. Первая представлена совокупностью требований к тому, кто должен исполнять работу, вторая - совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств.

Квалификация работника определяется такими факторами, как уровень общих и специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, необходимый для освоения профессии. Для руководителей речь идет также об уровне организационных знаний. Квалификация присваивается специальной комиссией на основе всесторонней проверки знаний и опыта данного лица и юридически заключается в документах: дипломах, свидетельствах и прочих. Степень квалификации работников, позволяющая успешно решать стоящие перед ним задачи, может быть названа компетентностью.

По степени квалификации рабочих принято разделять на следующие группы:

1 Высококвалифицированные рабочие, окончившие ПТУ и средние специальные учебные заведения со сроком обучения 2 - 4 года;

2 Квалифицированные рабочие, окончившие среднее ПТУ, технические училища, обычные ПТУ или прошедшие производственное обучение на предприятиях в течение 6 - 24 месяцев;

3 .Малоквалифицированные рабочие, прошедшие производственную подготовку в течении 2 - 5 месяцев;

4 .Неквалифицированные рабочие, прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель.

При анализе персонала состав рабочих изучается также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, сменам, стажу.

Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью. Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции, как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

Выделяют следующие ее виды.

Функциональная компетентность характеризуется профессиональными знаниями и умениями их реализовывать.

Интеллектуальная компетентность выражается в способности к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязанностей.

Ситуативная компетентность означает умение действовать в соответствии с ситуацией.

Социальная компетентность предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умение поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, высказывать к ним отношения, вести беседы и прочие.

Требования к профессиональной компетенции во многом зависят от уровня управления и характера должности. Сегодня для высших руководителей сокращается значение специальных знаний и навыков, но растет роль методических и социальных способностей в области общения, руководства сотрудников, способности воспринимать и интерпретировать информацию.

В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность, совместимость психических и психофизических особенностей человека, необходимых для осуществления эффективной профессиональной деятельности.

В условиях современного этапа НТР четко прослеживается тенденция к быстрому устареванию знания и опыта персонала, которое выражается в отставании индивидуальных знаний и опыта от современных требований к должности и профессии.

Выживание и эффективность деятельности предприятий зависят от планомерного изменения целей, кадрового состава и руководства организаций [5].

Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, адекватности персонала задачам и перспективам развития. Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы - не соответствовать новому видению организации.

Кадровый потенциал должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации. Недостаток уровня существенных для успеха качеств персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организацией. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителем задач и вытекающих из этого требований. В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал межгруппового взаимодействия. Наличие возможно более объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации - непременное условие анализа кадрового потенциала, в противном случае он теряет целесообразность [6].

По существу, анализ кадрового потенциала - перманентная задача службы управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуре организации, при планировании перемещений, при приеме на работу, при проведении аттестации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, почти неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия- работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к инициатору, а не к бездумному исполнителю; к прибыли, а не к расточительству. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

В новых условиях хозяйствования управление персоналом должно базироваться на следующих принципах [8]:

1. человек - основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен;

2. менеджмент для всех, управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство(«команда») и нижнее звено(«сотрудники»);

3. эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли;

4. взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие проблемы «из мира чувств» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация). Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего»;

5. качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации;

6. команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации;

7. обучение- ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации. Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников:

- Исходя из новых требований к работе с кадрами, пересматриваются функции кадровых служб всех уровней управления. Повышается их роль и ответственность в использованию кадров в соответствии с их способностями и склонностями;

- организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

- обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, улучшение морально-психологического климата в коллективе и др.

Таким образом, управление кадрами - многогранный и исключительно сложный процесс, представляющий собой комплексную систему. Система управления персоналом - это комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, различных видов, форм и методов работы, а также соответствующего механизма управления, направленного на обеспечение постоянного повышения эффективности производства, производительности труда и качества работы [10].

Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются: Всеобщая декларация прав человека, Конституция страны, Гражданский кодекс страны, Кодекс законов о труде, система управления предприятием, планы экономического и социального развития [11].

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей [12].

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства [13]. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

1.3 Основные направления стратегического управления персоналом

Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

Наиболее ярко они проявились между практикой управления в Советском Союзе и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление.

На фоне растущей интернационализации бизнеса усиливалось взаимодействие и взаимовлияние двух моделей менеджмента -- западной (США) и восточной (Япония) -- и к началу 80-х годов сформировались следующие основные составляющие современного универсального подхода к управлению персоналом:

Долговременные связи работников со своей фирмой. С ростом длительности этих связей увеличиваются возможности оптимизации системы управления персоналом. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США и Западной Европы (таких, например, как IBM, "GE", "Eastman Kodak", "Hewlett Packard", "Rolls Royce", “Simens") долговременные связи стимулируются соответствующими материальными и моральными методами [22, c. 86].

Комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Это воздействие не ограничивается производственной сферой, а должно постоянно охватывать все стороны жизни работников предприятия (семья, быт, культура, медицина, образование, отдых и т.д.), идентифицировать работника с организационной системой фирмы, и, соответственно, повышать эффективность управления персоналом...

Постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала. Высокие темпы научно-технического прогресса обуславливают все возрастающую скорость "амортизации" знаний. Поэтому необходимо постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях. Широкое распространение в мире получила концепция "универсальной подготовки", в рамках которой работники осваивают большое число смежных специальностей. Универсальная подготовка способствует обогащению труда, повышению мотивации, существенно расширяет возможности использования рабочей силы. Целью социального воспитания работников является вовлечение их в "заводскую семью", приобщение к "философии компании", развитие фирменного патриотизма, т.е. создание социально-психологических мотиваторов труда.

Широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участие имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. Коротко суть "революции на рабочем месте" (этот термин -- "какумэй секуба" -- появился на рубеже 1960-1970-х годов в Японии и в настоящее время широко распространен во всем мире) можно определить как полное, активное и подлинное самоуправление, вовлечение исполнителей на всех уровнях в процесс управления. Привлечение трудящихся к работе в высших органах управления корпорациями -- советы директоров или наблюдательные советы -- нашло наибольшее распространение в странах Западной Европы. Самоуправление проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он может самостоятельно (в рамках своей компетенции) принимать и реализовывать решения с целью оптимизации своего труда.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами, радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами [22, c. 88].

2. Анализ управления персоналом на ОАО «ЭМСС»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО «Энергомашспецсталь» на промышленной карте появилось в 1964 году.

ОАО «Энергомашспецсталь» - энергоемкое предприятие, специализирующееся на производстве марок стали от низкоуглеродистых до высокоуглеродистых и от низколегированных до высоколегированных.

Предприятие зарегистрировано распоряжением исполкома Краматорского городского Совета народных депутатов от 20.11.95г. №340р. и осуществляет свою деятельность на основании устава, зарегистрированного распоряжением городского головы от 19.08.99г. №351р.

Общая площадь, занимаемая предприятием, составляет 185,7 га, в том числе производственная - 157,7 га.

Основными потребителями продукции ОАО «Энергомашспецсталь» являются предприятия металлургической промышленности и заводы общего машиностроения.

По итогам выполненного на предприятии в 2002 году можно отметить устойчивый рост производства и реализации, повышения ее качества, а также снижение энергоемкости и материалоемкости производимой продукции, снижение удельного веса бартерных операций в объеме реализации, снижение затрат в среднем на одну гривну.

Динамика производства товарной продукции ОАО «ЭМСС» в отчетном году такова, что можно говорить об устойчивом курсе предприятия на стабильность, а следовательно улучшения материального, морального состояния кадров на предприятия как динамично развивающегося ресурса.

Всего предприятием произведено в 2002 году на 61517,2 тыс.грн. товарной продукции в действующих ценах против 21512,1 тыс.грн. уровня 2001 года.

Объем производства в сопоставимых ценах в 2002 году составил 58424,9 тыс.грн. против 24593,3 тыс.грн. уровня 2001 года. Темп роста к 2001 году составил 237,6 %.

В отчетном году весь прирост объемов производства достигнут без введения дополнительных мощностей, исключительно благодаря повышению среднесуточной производительности агрегатов, экономической эффективности их работы.

Важно и то, что наращивание объемов производства не стало для коллектива предприятия самоцелью, не заслонило собою вопросы качества продукции, эффективности работы в целом. Это также стало одним из источников выполнения “Программы выхода завода на безубыточную работу в 2001 году”.

На предприятии в течение отчетного года проводилась целенаправленная работа по достижению производством тех задач, которые оно должно было решить, согласно планам. В этой связи была проведена огромная работа по ремонтам и реконструкции имеющихся производственных мощностей.

Модернизован и произведен капитальный ремонт комплекса пресса усилием 6 тыс. тн с., что позволило произвести за 1,5 месяца работы в 2 раза больше поковок, чем за 3 месяца 1999 года.

Немаловажное значение на предприятии уделялось изучению рынка, поиску заказчика, и как результат - увеличение реализации металлоизделий в 2,7 раза с 23,3 млн. грн. в 1999 году до 62,3 млн. грн. в 2000 г.

Пользуется спросом у заказчиков и продукция литейного производства. Конкурентоспособные цены и надлежащее качество привели к тому результату, который мы имеем на сегодня: около 40% всех металлургических предприятий Украины покупают нашу литейную продукцию. «Портфель» заказов по литью на 2003г. сформирован в настоящее время на 64,4%, по поковкам вчерне - на 29,6%, по стальным слиткам - на 39,4%.

Подведя итоги отчетного года, видно, что позиции предприятия значительно улучшены, просматривается устойчивый ритм производства, несмотря на то, что этот период времени был насыщен не совсем приятными изменениями в экономике.

За 2001 год незавершенное производство увеличилось почти вдвое в связи с ростом объемов производства и по состоянию на 01.01.2001 года составило 12595,5 тыс.грн. незавершенное производство по заказам капитальных ремонтов составило 1626,4 тыс.грн.

Структура незавершенного производства представлена следующими данными:

- товарная серия в движении 11338 тыс.грн. или 90%

- товарная серия без движения - свыше 6 месяцев 340,0 тыс.грн. или 2,7%

- заказы для собственных нужд 915,7 тыс.грн. или 7,3%

- прочие заказы 1,2 тыс.грн. или 0,01%

Как видно из приведенных данных, наибольший удельный вес (90%) в незавершенном производстве занимает товарная серия, т.е. реальные деньги, которые предприятие может получить после окончания производства и реализации продукции по данным заказам. Удельный вес товарных заказов в 2001 году составлял 79,2%.

Одними из основных критериев оценки деятельности предприятия, которые характеризуют состояние, движение и размещение финансовых ресурсов, т.е. финансовую стойкость, являются прибыль и рентабельность.

Рост объемов производства и продаж, снижение затрат на производство и реализацию продукции позволили предприятию впервые за последние 3 года получить прибыль в размере 5725 тыс.грн.,

в том числе:

- прибыль от готовой продукции - 5246 тыс.грн.;

- убытки от прочей реализации - 751 тыс.грн.;

- прибыль от реализации основных фондов - 16 тыс.грн.;

- убытки от списания основных фондов - 327 тыс.грн.

- прибыль от аренды - 277 тыс.грн.

- прибыль от списания кредиторской задолженности - 1264 тыс.грн.

Рентабельность производства возросла с -45,2% по итогам работы за 1999 год до +21,9% по итогам 2000 года. Рентабельность реализованной продукции - с -42,6% до +17,8%.

Коэффициент покрытия на начало отчетного года составлял 0,75 на конец периода - 0,9. Это означает, что на каждую гривну текущих обязательств предприятие имеет 0,9 гривны текущих активов. Для увеличения этого коэффициента предприятие проводило работу по мобилизации, как денежных средств, так и средств в расчетах, остатках готовой продукции, товарах отгруженных.

Коэффициент быстрой ликвидности в течение года не изменялся и составлял декабре составил 0,48.

Это означает, что на каждую гривну текущей задолженности предприятие имеет лишь 48 копеек ликвидных активов. Это является низким показателем по меркам большинства отраслей.

Коэффициент концентрации собственного капитала уменьшился за год на 6% и составил на 01.01.2002г. 0,791 против 0,84 на 01.01.2002г.

Несмотря на снижение данного показателя, предприятие остается финансово устойчивым, так как часть собственного капитала в общей сумме финансовых ресурсов составляет более 50%.

Оплата труда работников предприятия осуществляется на основе «плавающих» коэффициентов к базовым тарифным ставкам и должностным окладам.

С целью усиления материальной заинтересованности работников в увеличении объемов выпуска и реализации продукции, выполнение плана по получению средств за продукцию, создание дифференцированной системы оплаты труда, размер «плавающего» коэффициента.

При сдельной оплате труда различают: простую сдельную, сдельно-премиальную, косвенно-сдельную, аккордная, сдельно прогрессивная.

При повременной оплаты труда различают: простую повременную, повременно-премиальную. При простой повременной оплате труда различают часовую и посменную.

Повременная оплата труда за отработанное время (нормативное время) предусмотрено тарифной системой.

Сдельная зарплата зависит от стоимости единицы продукции, таким образом при простой зарплате труд оплачивается по сдельным расценкам, за единицу произведенной продукции.

При сдельно-премиальной форме, зарплата начисляется по простой сдельной системе плюс % премии, при этом составляется перечень показателей, по которым осуществляется премирование: показатель роста производительности труда, выполнение норм выработки, повышение качества продукции, недопущение брака, экономия сырья, материалов, инструментов.

Косвенно-сдельная система, при которой зарплата работника ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых им рабочих сдельщиков.

Аккордно-сдельная система - расценка устанавливается на весь объем работ на основе действующих норм времени и расценок.

Сдельно-прогрессивная оплата труда - труд оплачивается по прямым сдельным расценкам, в пределах выполненных норм, а при выработки сверх нормативов, производится оплата при повышенных расценках.

За 2002 год фонд оплаты труда составил 6145,8 тыс.грн, в том числе:

-основная заработная плата - 4352,3 тыс.грн;

-дополнительная заработная плата - 1590,6 тыс.грн;

-поощрительные и компенсационные выплаты - 202,9 тыс.грн.

2.2 Анализ деятельности по управлению персоналом на ОАО «ЭМСС»

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы ОАО «ЭМСС» состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ.

На ЭМСС функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством.

Кадровая служба ОАО «ЭМСС» является организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она выполняет функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществляет надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе, в частности установление контактов со службой занятости, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда, подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.

Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит от:

- ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы;

- взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы;