- связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия;

- кадрового обеспечения службы.

Кадровая служба предприятия состоит из отделов. Каждый отдел выполняет свои задачи и функции. Отделы, входящие в кадровую службу предприятия подчиняются помощнику директора по кадрам.

Выработкой основных направлений деятельности в области кадров, разработкой кадровой политики занимается отдел кадров.

Одной из традиционных задач отдела кадров является наем работников. На ОАО «ЭМСС» используют два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).

Предприятие практикует помещение объявления о приеме на работу внутри самого предприятия. Преимущество такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как работников.

Также источниками набора являются:

- прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию;

- случайные претенденты самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку. Это резерв, которым нельзя пренебрегать;

- школы, ПТУ, колледжи, техникумы, институты. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В тоже время преподаватели заинтересованы в том, чтобы выпускники получили хорошую работу;

- центр занятости;

- рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о ключевых элементах работы требуемой квалификации, местонахождении, уровне (кому подчиняется), предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех).

Важное значение при приеме на работу имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

ОАО «ЭМСС» использует традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам (практический опыт работы), умение работать в коллективе.

При приеме на работу потенциальные кандидаты проходят собеседование для выявления профессиональной подготовки. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями. На предприятии придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

На ОАО «ЭМСС» прием на работу предполагает прохождение следующих этапов:

- набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных;

- знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;

- отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. Также обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений предприятия;

- кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию собеседований со своими будущими руководителями (на 2-3 уровня вверх). Результаты собеседований обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

Принимаются работники с испытательным сроком на 1 месяц. По истечению месяца, если он устраивает производство и ему подходит должность, то ему продлевают договор, и он остается работать на предприятии.

Перемещения на предприятии осуществляются на основе проводимой аттестации, которая также является одной из задач отдела кадров. Другой традиционной задачей отдела кадров является увольнение персонала.

На предприятии существует три вида увольнений:

- увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию);

- увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации) - чаще всего происходит вследствие сокращения персонала;

- выход на пенсию.

Увольнение персонала ЭМСС всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка).

В соответствии с требованиями освоения новых видов продукции, передовой техники и технологии, организации производства и качества выпускаемой продукции главной задачей отдела подготовки кадров на предприятии является обеспечить рабочим, руководителям, специалистам и служащим обучение и повышение квалификации.

Отдел подготовки кадров завода проводит занятия с рабочими, не имеющими квалификации, занимается повышением квалификации рабочих и инженерно-технических работников.

Обучение на заводе ведется в учебных аудиториях и специально оборудованных технических кабинетах.

Повышение квалификации работников проводится в различных высших учебных заведениях.

Для устойчивого функционирования предприятия решающее значение оказывает система управления трудом, сердцевиной которой является оценка и оплата труда.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, и на которые особенно необходимо обращать внимание является численность промышленно-производственного персонала. Проведем анализ изменения численности персонала за четыре года, данные представлены в таблице.

Проведем оценку состояния персонала предприятия по следующим направлениям:

Определим количественный состав работников предприятия к общему числу работников, данные представлены в таблице 1.

Таблица 1 -- Категории работающих на предприятии ОАО «ЭМСС»

Категории	По плану заданию	Удел. Вес %	По отчету факт.	Удел. Вес %	За предыд. год	Фактически, %
						к плану	к пред. году
Всего	3135	100	3072	100	2675	98,0	114,84
Основная деятел.	3008	95,95	2947	95,93	2575	98,0	114,45
в том числе:
1 рабочие	2095	69,65	2018	65,69	1707	96,3	118,22
2 служащие	913	30,35	929	31,52	868	101,8	107,03
из них
- руководители	-	-	387	13,13	373	-	103,75
- специалисты	-	-	477	16,19	435	-	109,66
- служащие	-	-	65	2,21	60	-	108,33
Неосновная деятельность	127	4,05	125	4,07	100	98,4	125,00

На основе полученных данных из таблиц 1, 2 построим диаграмму структуры трудовых ресурсов на предприятии, которая позволит наглядно показать долю каждой группы работников к общему количеству на предприятии ОАО «ЭМСС» за 2002 год. Структура трудовых ресурсов представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 -- Структура трудовых ресурсов

Из структура трудовых ресурсов на предприятии видно, что количество основных рабочих на предприятии за 2002 год составляет 65%, являясь тем самым производственным потенциалом предприятия который производит конечную продукцию.

Таблица 2 - Количество работающих по подразделениям на 01.01.2003

Подразделение	Рабоч.	Руков.	Спец.	Служ.	Всего	В том числе
						женщин	жен. раб.
ЭСПЦ	272	27	5	3	307	77	65
СЛЦ	321	32	8	3	364	128	114
КПЦ-1	131	14	4	3	152	41	33
Модельный	64	5	5	2	76	31	23
ЦМО	145	15	10	5	175	43	26
Эл.цех	33	4	3	1	41	17	13
ЦСиП	40	16	1	1	58	36	27
ТСЦ	109	6	8	1	124	79	71
ККЦ	67	8	3	1	79	45	42
РМЦ	102	10	7	3	122	24	20
Отд. Гл.мет.		16	58		74	41
ОГМетр.	36	10	4		50	24	16
УПТДС	19	2	3		24	12	8
ЦРМП	55	5	8	1	69	14	6
ТОЦ	156	21	12	4	193	54	35
ВОХР	98	4		1	103	20	19
ЦЗЛ	41	9	19		69	58	39
УПШ	20	2	3		25	9	7
ЖДЦ	61	8	8	2	79	18	10
ЦБиО	57	3			60	41	40
РСЦ	40	5	3	1	49	26	20
ОТК	28	25	6		59	37	24
Профком			2	2	4	4
З/упр.	123	137	290	30	580	374	69
Служба соц. развития		3	7	1	11	10
Итого:	2018	387	477	65	2947	1263	727
ЖЭК	36	5		5	46	27	20
Отдел рекламы		1	2		3	3
Д/с № 56	16	2	15		33	30	13
ОРС	18	3		2	23	21	17
Профилакторий	7	1	1		9	9	7
Б/о	4	1			5	2	2
ДОЛ	4	2			6	3	2
Итого:	85	15	18	7	125	95	61
ВСЕГО по заводу:	2103	402	495	72	3072	1358	788

Подразделения	Среднеспис. числ.	Принято	Уволено	Уволено по причине текучести	Уволено по причине текуч. за декабрь	Текучесть кадров
	за мес.	с нач. год.	за мес.	с нач. год.	за мес.	с нач. год.	за мес.	с нач. год.	с/ж	прог.	арест	с нач 2000	За дек. мес	с нач. 2001
ЭСПЦ	301	226	11	140	5	38	5	23	5			31,9	1,6	10,1
СЛЦ	360	324	4	152	7	102	7	93	7			24,4	1,9	28,7
КПЦ-1	150	154	2	27	4	35	4	30	4			32,7	2,6	19,4
Модельный	75	77		10	1	23	1	15	1			18,3	1,3	19,4
ЦМО	166	146	11	54	2	32	2	25	1	1		18,3	1,2	17,1
Электроцех	41	38	1	18		19		14				6,3		36,8
ТСЦ	116	110	5	37	1	34		31				21,8		28,1
ККЦ	78	68	4	28		14		14				14,0		20,5
РМЦ	117	93	10	59	3	33	3	32	3			26,0	2,5	34,4
УПШ	24	25	1	3		3		3				15,2		8,0
ОГМеталл.	73	88	1	22		9		4				9,7		4,5
ОГМетр	48	47	1	1		4		4				6,2		8,5
УПТДС	22	21		5		3		3						14,2
ЦРМП	67	59	1	24	3	19	2	16	1	1		26,7	2,9	27,1
ТОЦ	183	161	20	91		58		31				54,0		19,2
ЦОУЖШО						2		1
ЦЗЛ	66	64		7		3		1						1,5
ЦБиО	50	33	20	31		10		7				45,9		21,2
ВОХР	103	96	1	50	3	38	3	33	2	1		61,0	2,9	39,5
ЦСиП	56	54	4	4
РСЦ	48	32	8	32	1	18	1	15	1			28,5	2,0	23,0
ЖДЦ	79	78	1	31	1	31		18				21,5		23,0
Заводоупр.	555	522	05	157	4	114	3	67	3			17,6	0,5	12,8
Прочие	168	119	8	133	3	78	1	24	1			10,5	1,08	19,3
Всего:	2946	2603	129	1116	38	720	32	503	29	3		28,7	1,08	19,3

Таблица 3 -- Текучесть кадров по подразделениям ОАО "ЭМСС" за декабрь 2002 г.

Таблица 4 -- Движение численности работников ОАО «ЭМСС» за 1999 - 2002 год

	ОАО «ЭМСС»
	1999	2000	2001	2002
Количество трудящихся - всего	2767	2963	2919	3072
а) рабочих	1815	2016	1977	2103
б) руководителей	422	402	410	402
в) специалистов	441	459	446	495
д) служащих	90	86	86	72
Принято - всего	623	501	523	1116
Уволено всего:	427	545	370	720
-на учебу	6	32	15	20
-в Вооруженные силы	3	9	12	18
-на пенсию по возрасту и инвалидности	54	89	75	98
-по переводу	2	8	13	31
-по случаю смерти	30	20	17	21
-окончание срока трудового договора	13	18	13	35
-как не приступившие к работе	9	15	12	26
-по сокращению штатов	72	53	23	37
-ввиду ареста	6	5	4	8
-по уходу за ребенком до 15 лет	20	36	23	48
-как не выдержавшие испытательного срока	8	10	14	32
Текучесть:
-за нарушение трудовой дисциплины	12	27	23	48
-согласно поданного заявления	192	223	126	298
В том числе:
-не удовлетворены зарплатой	79	104	52	158
-в связи с переменой места жительства	18	11	10	29
-не удовлетворены условиями труда	50	46	31	85
-по семейным обстоятельствам	21	31	13	18
-не удовлетворены профессией	36	58	43	56



Рисунок 2 - Динамика изменения численности работников по составу

Данная диаграмма показывает изменение численности руководителей, специалистов, служащих и рабочих по годам. Изменение численности вызвано рядом причин, главными из которых являются:

- изменение объема производства;

- за счет изменения в отдельных периодах работников пенсионного возраста;

- из-за увеличения приема трудящихся на предприятие и др.

Динамика численности персонала отображена на рисунке 3.

Рисунок 3 -- Динамика численности персонала ОАО «ЭМСС» за 1999-2002 гг.

Из диаграммы видно, что количество работающих на предприятии увеличивалось в периоды 1999-2000 гг. и 2001-2002 гг., а уменьшалось в 2000-2001 гг. Это связано с изменениями происшедшими как внутри предприятия, так и во внешней среде:

- увеличение заказов требует большего количества сотрудников для их выполнения;

- сокращение и увеличением структурных подразделений в связи с реструктуризацией предприятии;

- спадом и подъемом в мировой экономике, а в нашем случае в металлургической отрасли.

Проанализируем другой количественный показатель - текучесть кадров. Для анализа движения рабочей силы рассчитывают динамику следующих показателей:

а) коэффициент оборота кадров по приему:

, (1)

где - коэффициент обновления кадров по приему;

- количество принятого на работу персонала;

- среднесписочная численность персонала;

б) коэффициент оборота кадров по увольнению:

, (2)

где - коэффициент оборота кадров по выбытию;

- количество уволившихся работников;

- среднесписочная численность персонала;

б) коэффициент текучести кадров:

, (3)

где - коэффициент текучести кадров;

- количество уволенных работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины;

- среднесписочная численность персонала.

Проанализируем изменение движения рабочей силы за пять лет:

1999 г.- =; =;

2000 г.- ; ;

2001 г.- ; ;

2002 г. -; .

Рассмотрим изменение коэффициента текучести кадров за четыре года:

1999 г. -= (7%)

2000 г. - (8%);

2001 г. - (5%);

2002 г. - (11%).

Как положительное явление следует отметить, что текучесть кадров снижается за период 2000 - 2001 гг. В этом периоде она снизилась на 3%, т. е. уменьшилось движение кадров вследствие ухода по собственному желанию. Однако, в течение всех остальных периодов 1999 - 2000 гг., 2001-2002 гг. наблюдается увеличение текучести кадров. Текучесть кадров возможна, как уже говорилось, по двум причинам: за нарушение трудовой дисциплины и по собственному желанию. Следовательно, можно сделать вывод о том, причинами увольнения по собственному желанию стали:

- низкий уровень заработной платы;

- работники не удовлетворены условиями труда;

- недостаточные перспективы профессионального роста;

- неудовлетворительный психологический климат в коллективе

- низкий уровень социальной обеспеченности и др.

Такая текучесть кадров может вызвать негативные последствия на основные показатели предприятия, что снизит его эффективность. Поэтому работникам отдела кадров необходимо разработать комплекс мероприятий, направленных на закрепление кадров. Такими мероприятиями могут быть:

- повышение заработной платой;

- наличие перспектив профессионального роста;

- обучение и переобучение кадров, повышение квалификации;

- организация общественного питания;

- управление жилищно-бытовым обслуживанием;

- развитие культуры и физического воспитания;

- обеспечение охраны здоровья и отдыха;

- обеспечение детскими учреждениями;

- управление социальными конфликтами;

- организация соц. страха и другие мероприятия.

Однако показатель численности работников недостаточен для полной характеристики кадрового потенциала. Для характеристики кадрового потенциала необходимы также и качественные показатели.

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

- образовательного и квалификационного уровня;

- половозрастного состава и т.д.

Одним из основных качественных показателей является образовательный уровень работников. Для иллюстрации исходных данных, приведенных в таблице 5, будут использоваться круговые диаграммы. Результаты анализа показаны на рисунке 4.

Таблица 5 - Образовательный уровень работников за четыре года

Показатель	1999 год	2000 год	2001 год	2002 год
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Общее среднее	885	32	919	31	759	26	614	20
Среднее специальное	996	36	1274	43	1372	47	1567	51
Высшее	885	32	770	26	788	27	891	29
Всего	2767	100	2963	100	2919	100	3072	100



Рисунок 4 -- Образовательный уровень коллектива работников ОАО «ЭМСС» за период 1999-2002 гг.

Следует отметить, что на фоне увеличения общей численности работников, наблюдается увеличение с каждым годом работников с высшим и средне специальным образованием. За период 2000 - 2002 года доля работников с высшим образованием возросла от 26% до 29%. Увеличилась с 36% до 51% и доля работников со средним специальным образованием; с общим средним образованием, наоборот снизилась от 32% до 20%.

Приведенные данные свидетельствуют о стремлении предприятия повысить свой кадровый потенциал. Это говорит о том, что управление предприятия стремиться к тому, чтобы уровень образования кадров был как можно высоким - в чем и заключается основная задача служб, занимающихся вопросами кадров, да и всего заводоуправления в целом. К работникам предъявляются жесткие требования относительно квалификации, профессионализма и опыта работы.

Проанализируем другой качественный показатель - возрастной состав работников. Для иллюстрации исходных данных, приведенных в таблице 6 будут использоваться круговые диаграммы. Результаты анализа показаны на рисунке 7.

Таблица 6 -- Возрастной состав работников за 4 года

Показатель	1999 год	2000 год	2001 год	2002 год
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
от 16 до 18	8	0,3%	6	0,2%	6	0,2%	9	0,3%
от 18 до 26	340	12,3%	394	13,3%	412	14,1%	522	17,0%
от 26 до 36	443	16,0%	480	16,2%	461	15,8%	495	16,1%
от 36 до 55	1450	52,4%	1541	52,0%	1518	52,0%	1604	52,2%
от 55 и выше	526	19,0%	542	18,3%	523	17,9%	442	14,4%
Всего	2767	100,0%	2963	100,0%	2919	100,0%	3072	100,0%



Рисунок 5 -- Возрастной состав работников ОАО «ЭМСС» за период 1999-2002 гг.

Проанализировав возрастной состав работников можно отметить, что на протяжении последних лет наблюдается увеличение с каждым годом работников в возрасте от 18 до 26 лет. За период 1998 - 2002 года доля работников в возрасте от 18 до 26 лет возросла от 12,3% до 17%; практически неизменной остается доля работников в возрасте от 16 до 18 лет, от 26 до 36 лет, от 36 до 55 лет и составляет соответственно 0,2%, 16%, 52%, а доля работников в возрасте от 55 лет и выше наоборот снизилась от 19% до 14,4% (т.е. на 4,6%). Приведенные данные свидетельствуют о стремлении кадровой службы проводить омоложение кадров. Это говорит о том, что предприятию постоянно нужны люди с новыми знаниями, идеями и силами способных уверенно смотреть в свое будущее и будущее предприятия, на котором работает.

Следующим качественным показателем является - стаж работы. Для иллюстрации исходных данных, приведенных в таблице 7 будут использоваться круговые диаграммы. Результаты анализа показаны на рисунке 6.

Таблица 7 -- Стаж работы сотрудников на предприятии ОАО «ЭМСС» за 1999-2002 гг.

Показатель	1999 год	2000 год	2001 год	2002 год
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
До 1 года	340	12,3%	394	13,3%	403	13,8%	430	14,0%
От 1 - до 3 лет	512	18,5%	527	17,8%	502	17,2%	562	18,3%
От 3 - до 5 лет	346	12,5%	421	14,2%	420	14,4%	488	15,9%
От 5 - до 10 лет	324	11,7%	353	11,9%	339	11,6%	362	11,8%
Свыше 10 лет	1245	45,0%	1268	42,8%	1255	43,0%	1229	40,0%
Всего	2767	100,0%	2963	100,0%	2919	100,0%	3072	100,0%

Рисунок 6 - Состав работников по стажу работы на предприятии за период 1999-2002 гг. на ОАО «ЭМСС»

Изменение состава рабочих, руководителей, специалистов и служащих по данным категориям происходит из-за перехода с каждым годом работников из одной категории в другую и за счет увольнения.

За период 1999-2002 года возросла доля данной категории работников, имеющих стаж до одного года (с 12,3% до 14,0%) за счет вновь прибывших работников, имеющих стаж 1 - 3 года (с 18,5% до 18,3%) и 5 -10 лет (с 11,7 до 11,8%) изменялась в пределах ЎА 0,2% за счет высокой текучести кадров на предприятии. Уменьшилась доля работников (с 45% до 40%), имеющих стаж работы свыше 10 лет в связи с уходом на пенсию и по другим обстоятельствам. Доля работников возросла, имеющих стаж 3 - 5 лет, с 12,5% до 15,9%. В связи с сокращением и принятием на работу сотрудников и перехода из одной категории в другую вследствие физиологического роста человека. Данная категория сотрудников является самой перспективной на предприятии, так как она находится в пограничной состоянии между юностью и зрелостью в работе и не охладили свой пыл в карьерном росте.

Такой показатель как «выработка» можно отнести к наиболее весомому показателю отражающему эффективность использования трудовых ресурсов, и предприятия в целом. Изменение его можно представить в следующей таблице 8.

Таблица 8 -- Выработка продукции за декабрь 2002 г.

Показатели	По плану	Фактически	Отклонение от плана
			абсолютное	в % к плану
1. Выпуск ТП, тыс.грн.	9000	7148,9	-1851,1	79,4
2. Среднесписочная численность ППП в эквиваленте полной занятости, чел.	3008	2759	-249	91,7
3. Среднесписочная численность рабочих ППП в эквиваленте полной занятости, чел.	2095	1898	-197	90,6
4. Отработано всеми рабочими часов,тыс.часов	318,9	288,9	-30	90,6
5. Выработка одного работника ППП, тыс.грн.	2934,0	2591,0	-343,0	88,3

Таблица 9 -- Анализ динамики уровня производительности труда за 2002 год

Показатель	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль	Август	Сент.	Окт.	Ноябрь	Декабрь
1. Выпуск ТП, тыс.грн.	6862	7029,1	7127,6	7108	7203,8	7355,3	7161,6	8316,8	8311,1	9045,9	9138,4	7148,9
2. Выработка 1-го работающего, грн.	3113,4	3044,2	3078,9	3041,5	3119,9	3000,9	2826,2	3299,0	3178,2	3423,9	3425,2	2934,7
3. Выработка 1-го рабочего, грн.	4599,2	4523,2	4525,5	4490,2	4488,3	4357,4	4104,1	4829,7	4625	5003,3	4990,9	4357,0

Рисунок 7 -- Динамика уровня производительности труда

По данным таблиц 8, 9 видно, что объём товарной продукции не выполнен по сравнению с запланированным уровнем на 1851,1 тыс. грн., выработка на одного рабочего составила 88,3% от плана. Из диаграммы производительности труда следует, что выработка работающего сильно варьируется по месяцам 2002 года в таких пределах: от 2934,7 до 3425,2 грн. и не имеет более менее четко выраженной направленности; выработка одного рабочего имеет слабую разбросанность по сравнению с работающими на предприятии. Все это говорит об изменении количественного состава категорий сотрудников на предприятии ОАО «ЭМСС», следовательно предприятию необходимо иметь четкую тенденцию в стабильности управления персоналом на предприятии.

Следует также отметить, что наряду с увеличением численности работников, ОАО «ЭМСС», заботясь о завтрашнем дне, продолжает прием молодых специалистов и выпускников ПТУ. Это работники, имеющие большой трудовой потенциал, с новыми взглядами, способные идти на риск, они лучше могут ориентироваться в нынешних условиях и т. п., что позволит предприятию смотреть с оптимизмом в будущее. Но необходимо постоянно следить за состоянием дел на предприятия для улучшения эффективности управления персоналом, тем самым способствовать дальнейшему развитию как предприятия в целом, так и его сотрудников и не допускать срывов в деятельности в своей деятельности. В этом сможет помочь персонал, который работает на предприятии и эффективное управление им.

Раздел 3. Разработка предложений по совершенствованию эффективности управления персоналом на ОАО «ЭМСС»

3.1 Усовершенствование системы оплаты и стимулирования работников

С позиций современной экономической теории и жизненного опыта мотивационный механизм следует рассматривать как упорядоченную совокупность мотивов достижения сложной цели (результативная мотивация). Решающее влияние на трудовую мотивацию должна оказывать система управления трудом, сердцевиной которой является оценка и оплата труда.

Сегодня необходимо кардинальным образом изменить сам производственный процесс формирования механизма оплаты и стимулирования труда на ОАО «ЭМСС». Обеспечить устойчивое развитие предприятия в рыночных отношениях хозяйствования, что объективно требует и рыночных подходов к формированию системы оценки и оплаты труда всех без исключения его работников. Это означает, что должна быть установлена прямая материальная связь доходов каждого из них от качества труда и конечных результатов работы как структурных производственных подразделений так и предприятия в целом.

Внутрифирменная система оплаты труда должна с одной стороны адекватно реагировать на изменение экономической конъюнктуры, объемов производства и продаж, качества выпускаемой на предприятии продукции, а с другой - включать многообразный арсенал рычагов влияния на трудовую мотивацию работников, развитие их творческой инициативы и предпринимательства без чего в условиях рынка успешно работать просто невозможно. Такая система призвана активно содействовать усилению заинтересованности всех работников в достижении высоких результатов деятельности, поднятию личной ответственности за эффективность и прибыльность функционирования предприятия.

Подходы к формированию и регулированию фонда оплаты труда работников ЭМСС в условиях полной самостоятельности предприятия должны базироваться на следующих концептуальных положениях:

- работникам, состоящим в трудовых отношениях с акционерным обществом должна обеспечиваться в соответствии с кодексом законов о труде Украины, законом Украины «Об оплате труда», генеральными и отраслевыми тарифными соглашениями, другими законодательными нормативными актами, регламентирующими процесс оплаты труда, гарантированная минимальная заработная плата;

- оплата труда работникам акционерного общества должна производится в пределах имеющихся средств, но не ниже предусмотренных тарифными соглашениями при условии выполнения производственных заданий и полной отработки фонда рабочего времени;

- уровень заработной платы работников предприятия максимальными размерами не должен ограничивается;

- тарифные ставки и оклады должны являться важным инструментом дифференциации размеров оплаты труда в зависимости от его сложности и квалификации работника, однако базовые тарифные ставки и должностные оклады и все производимые на них начисления не должны являться постоянными, а изменяются в зависимости от конечных результатов работы цехов, отделов, производств и предприятия в целом;

- приоритет в оплате труда должен быть отдан рабочим сдельщикам, труд которых отличается интенсивным характером и непосредственно связан с изготовлением конкурентоспособной продукции;

- широкое использование в дополнение к традиционным комплексам нетрадиционных форм и методов оплаты и стимулирования труда с учетом необходимости решения тех или иных конкретных задач производства.

К числу нетрадиционных форм и методов оплаты и стимулирования труда, которые необходимо ввести в систему внутрифирменного управления ЭМСС, относятся:

- установление более четкой зависимости величины средств, направляемых на работников каждого подразделения завода, от конечных результатов их деятельности;

- определение дополнительной оплаты к окладам начальников цехов, участков, мастеров производств за выполнение заданий по трудозатратам основной технологической трудоемкости;

- установление дополнительного поощрения за разработку творческих идей и инициатив, их внедрение в производство с целью расширения номенклатуры выпускаемой конкурентоспособной продукции, создания новых станков, товаров народного потребления, пользующихся спросом на внутреннем и внешнем рынках;

- установление надбавок работникам за профессиональное мастерство, руководителям, специалистам, рабочим за выполнение особо важных заданий в соответствии с утвержденным графиком выпуска продукции;

- установление окладов взамен тарифных ставок квалифицированным рабочим, занятым на особо важных и ответственных работах.

В процессе совершенствования механизма оплаты и мотивации труда решается одна из наиболее важных задач - внедрение в систему оплаты и стимулирование труда таких форм и методов, которые бы целенаправленно содействовали развитию творческой инициативы и предприимчивости работников, повышению их заинтересованности в продуктивной работе, создание новых конкурентоспособных станков, увеличение объема производства и продаж, а в конечном счете обеспечению устойчивого функционирования завода в нынешних сложных условиях хозяйствования.

К числу новаций в системе оплаты и стимулирования труда работников ОАО «ЭМСС» должно относится премирование работников структурных подразделений завода, занятие разработкой творческих идей и инициатив и внедрение их в производство с целью расширения номенклатуры изготавливаемой продукции, а также осуществляющие дилерскую деятельность, связанную с заключением выгодных контрактов, способствующих наращиванию объемов производства:

- за разработку, изготовление и реализацию нетрадиционной (ранее не изготавливаемой) продукции;

- за проявленную инициативу по заключению выгодных контрактов, приносящих прибыль и увеличивающих объемы производства.

Льготы рабочим-станочникам производить в том случае, если они выполнят норму выработки.

Молодым работникам за все время службы армии начислять единовременное вознаграждение по итогам работы предприятия за год, а при возвращении со службы на завод - дополнительно выплачивать единовременное пособие в размере 50% средней заработной платы одного работника производственного процесса предприятия.

Вновь принятым работникам, заключающим трудовой договор о работе на 5 лет в качестве станочника основного производства, с целью материальной поддержки для решения неотложных первоначальных социальных нужд выдавать материальную помощь.

В зависимости от стажа непрерывной работы во вредных условиях производить дополнительную выплату единовременного вознаграждения за выслугу лет.

Необходимо поощрять трудящихся за экономию ресурсов.

Премия должна определятся не в процентах к должному окладу за фактически отработанное время, а в зависимости от коэффициента трудового участия.

Необходимо усовершенствовать систему премирования рабочих-сдельщиков и рабочих-повременщиков. Размеры премий должны определяться по профессиям и подразделениям с учетом сложности, трудоемкости, значимости выполняемых работ.

Разработанные новые подходы к формированию системы оплаты труда и стимулирования создают реальные предпосылки для более тесной интеграции интересов каждого работника и всего коллектива предприятия достижения высоких коллективных результатов работы, увеличение выпуска комплексной продукции, объема ее продаж как основного источника получения средств на оплату труда и выплату дивидендов.

В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место должно отводится социальной политике предприятия как базы к управлению персоналом.

Исходя из зарубежного и отечественного опыта, составим перечень льгот и услуг социального характера:

- выплаты предприятия на приобретение собственности и имущества (приобретение акций предприятий по сниженной цене);

- оплачиваемое освобождение от работы (при вступлении в брак, тяжелой болезни членов семьи, смерти родителей и тому подобное);

- компенсация укороченного рабочего дня пожилых работников;

- дополнительные отпускные деньги;

- дотации и пособия по нетрудоспособности;

- денежные вознаграждения, предоставляемые в связи с личными торжествами или праздниками, рождественское вознаграждение (денежные суммы или подарки);

- предоставление в случае необходимости возможности пользования служебным автотранспортом;

- единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны предприятия;

- дополнительное пенсионное обеспечение в рамках предприятия;

- льготы в пользовании столовыми;

- пониженная квартирная плата в служебном жилье;

- ссуда на строительство жилья под особо низкие проценты.

Необходимо производить денежные вознаграждения за отказ курения, выплаты лицам, не проболевшим ни одного рабочего дня в течении года.

Все выплаты производятся в конце года. Такие дополнительные льготы, выплаты и гарантии несомненно повышают расходы предприятия на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда. Однако очевидны и положительные стороны социальной политики (увеличение мотивации, стабилизация коллектива).

Таким образом, социальная политика, реализуемая на предприятии, выгодна и для работников и для администрации.

3.2 Формирование корпоративной культуры предприятия

Хорошо развитая корпоративная культура на предприятии дает реальное обоснование в то, что персонал, это основа деятельности и им нужно дорожить, вследствие чего получается эффективное управление персоналом. Поэтому она является важнейшим социально-экономическим аспектом стратегии управления персоналом.

Корпоративная культура - система убеждений, верований, ожиданий, норм поведения, традиций, символов, ритуалов, сложившихся в организации за время ее деятельности и разделяемых большинством сотрудников.

Как свидетельствует зарубежный опыт, общие ценностные ориентиры и личные устремления работников, внутрифирменные традиции, философия бизнеса, этические принципы и убеждения, которым следуют руководители и менеджеры всех звеньев управления, устоявшиеся методы выполнения работы, нравственные обязательства перед акционерами, покупателями, поставщиками и обществом - эти и другие социальные факторы, формирующие организационную культуру компании и оказывающие существенное влияние на ее стратегическое положение в деловом мире, прочно должны войти в практику современного корпоративного менеджмента по управлению персоналом ОАО «ЭМСС».

За последние годы все большее количество зарубежных фирм закладывают в стратегию ведения бизнеса основные человеческие ценности, нравственные, моральные нормы и стандарты. Каждое стратегическое действие, предпринимаемое компанией, должно быть нравственно приемлемым для компании, которая действительно заботиться об этике бизнеса и корпоративной ответственности перед обществом.

Культура, таким образом, отразит атмосферу ОАО «ЭМСС» и стиль его работы. Как свидетельствует опыт, всемирно известные элитные компании, постоянно адаптируя стратегию и тактику бизнеса к динамично меняющейся окружающей среде, в то же время непреклонны в сохранении своих базовых принципов и традиций, которых придерживается организация. Такие компании стали лидирующими в мировом бизнесе обществами, способными обновлять себя и добиваться длительных производственных успехов благодаря тому, что давно осознали, что движение капитала, не освященного идеей - идеалом, не приводит в движение массы и в конечном счете неэффективно. Они добиваются победы над конкурентами за счет последовательного повышения вовлеченности персонала в решение проблем организации, придерживаясь принципа: «Результат дает человек», то есть, рассматривая персонал организации как главный источник достижений в области качества и производительности. Преданность, приверженность персонала, его готовность разделять цели и ценности организации и напряженно трудиться в ее интересах - это важнейшее условие максимальной отдачи не только от человеческих ресурсов, но и от всех других ресурсов, имеющихся в распоряжении высшего руководства.

Действительно, трудно ждать от работников полной отдачи энергии, инициативы и творчества, искреннего сопереживания за ход дела, когда они не знают, куда их хотят привести. Необходимы идеал, объединяющая идея, базовые принципы и ценности, в которые люди могли бы поверить и которые интересы каждого смогли бы интегрировать в одну результирующую силу для развития своего предприятия.

3.3 Расчет экономической эффективности затрат на создание отдела по управлению персоналом

Для оценки эффективности внедряемых мероприятий следует применить метод экспертных оценок. Данный метод применяется для измерения событий как в настоящем, так и для прогнозирования их в будущем.

Эксперты основывают свои суждения на группе причинных факторов, действующих в рамках определенного сценария, оценивая вероятность их реализации и их вероятное влияние на изучаемый показатель. В качестве экспертов на предприятии используют менеджеров и сотрудников коммерческих служб.

Применяется два вида экспертных опросов: индивидуальные и групповые.

Основными целями индивидуальных экспертных оценок являются:

- прогнозирование развития событий в будущем и оценка их в настоящем;

- анализ и обобщение результатов;

- составление сценариев.

Работа, выполненная одним экспертом, может обобщить мнения многих людей и дать полезные данные для анализа.

Виды групповых экспертных опросов приведены ниже на рисунке 8.

При использовании первого типа экспертных опросов возникает ряд недостатков: взаимное влияние мнений экспертов и нежелание от точек зрения, ранее высказанных публично. Поэтому все большее распространение находят второй и третий типы групповых экспертных оценок.

Одним из методов относящимся ко второму типу экспертной оценки является метод "Дельфи", в котором участники не только высказывают свои мнения, но и приводят их обоснование. Проводится он в несколько этапов.

Рисунок 8 -- Виды групповых экспертных опросов

Третьим типом групповых экспертных оценок является метод коллективной генерации идей, иначе "метод мозговой атаки", который направлен на получение большого количества идей и от лиц, которые, обладая высокой степенью эрудиции, обычно воздерживаются от высказываний.

Проведение экспертного метода оценки

Обоснование экономической эффективности внедрения предложенных мероприятий на ОАО «ЭМСС» проводилось экспертным методом.

Формирование вопросов и составление анкет.

При опросе экспертов по анкетам «Реорганизация отдела управления персоналом в ОАО «ЭМСС», «Подбор специалиста на должность начальника отдела управления персоналом», «Повышение квалификационного уровня сотрудников» были учтены обязательные условия, благоприятствующие формированию экспертами объективного мнения. В число таких условий входит:

- независимость формирования экспертами собственного мнения об оцениваемых событиях;

- удобство работы с анкетой (вопросы сформулированы в общепринятых терминах и исключают смысловую неоднозначность);

- логическое соответствие вопросов структуре объекта опроса;

- приемлемые затраты времени на ответы по вопросам анкет, удобное время получения и выдачи ответов;

- сохранение анонимности ответов для членов экспертной группы;

- проведение коллективных обсуждений оцениваемых событий;

- предоставление экспертам требуемой информации.

Ниже приводится анкеты, цель которых выяснить: будет ли выгодно и эффективно для предприятия внедрение предложенных мероприятий. Опрос проводится после ознакомления участников с расчетами затрат и прибылей на проведение мероприятий.

Таблица 10 -- Анкета, предложенные экспертам для опроса по созданию отдела управления персоналом

Вопрос	Вариант ответа	Баллы
1. Согласны ли Вы с утверждением «Люди - жизненная сила предприятия»?	а) в полной мере б) в некоторой степени в) не согласен	2 1 0
2. Насколько этого принципа придерживалось руководство ОАО «ЭМСС»?	а) придерживалось и реализовывало б) только планировало, но реально не выполняло в) не считало важным	2 1 0
3. Необходимо ли внедрять новый подход в управлении персоналом?	А) необходимо и быстрыми темпами б) можно, но постепенно в) это не самое важное сейчас	2 1 0
4. Маркетинг персонала - это:	а) философия и стратегия управления человеческими ресурсами б) выявление и покрытие потребности в человеческих ресурсах в) обучение персонала г) продвижение персонала по службе	2 1 1 1
5. Справится ли кто-либо из сотрудников ОАО «ЭМСС» с внедряемой политикой в управлении персоналом предприятия?	а) для этого необходим новый человек б) можно переобучить начальника общего отдела в) конечно справится любой	2 1 0
6. Как следует осуществлять подбор специалиста по данному вопросу?	А) обратиться в специализированное агентство по найму б) дать рекламное объявление в СМИ в) руководство предприятия справится самостоятельно	2 1 0
7. Сколько ОАО ЭМСС«» рассчитывает затратить на создание отдела управления персоналом?	А) 20000 - 30000 грн. б) менее 20000 грн. в) вообще не собирается затрачивать	2 1 0
8. Как создание такого отдела отразится на финансовом состоянии предприятия?	А) затраты быстро окупятся б) никаких изменений в) это невыгодные затраты для предприятия	2 0 0

Таблица 11 -- Анкета, предложенная экспертам по вопросу найма начальника отдела управления персоналом

«Подбор специалиста на должность начальника отдела управления персоналом»
1. Как выполняется работа с персоналом ОАО «ЭМСС» в настоящее время	а) уделяется мало времени б) достаточно в) это не самое важное	2 1 0
2. Как справляются со своими обязанностями работники отдела кадров, занимающиеся управлением персоналом?	А) им не хватает времени для качественного выполнения обязанностей б) они выполняют весь объем работы в ущерб собственному свободному времени в) они должны работать быстрее	2 1 0
3. Что необходимо делать, чтобы работники отдела кадров, занимающиеся управлением персоналом лучше справлялись со своей работой	а) уволить их и набрать новых б) наказать их снижением зарплаты в) провести с ними обучающие занятия г) пригласит на работу еще специалистов д) совместить прием на работу сотрудника с дополнительным обучением имеющихся	0 0 1 1 2
4. Каким способом следует осуществлять подбор сотрудника на начальника отдела управления персоналом	а) из числа выпускников финансово-экономического вуза б) дать объявление в СМИ в) использовать прошлый опыт	2 1 0
5. Сколько администрация предприятия рассчитывает затратить на подбор начальника отдела управления персоналом	а) 500 - 1000 грн. б) 100 - 500 грн. в) до 100 грн.	2 1 0
6. С появлением отдела управления персоналом улучшится ли качество работы с персоналом	а) работе будет больше уделяться времени б) улучшится качество работы с сотрудниками в) это ни как не повлияет на работу с персоналом	2 1 0
7. Считаете ли Вы, приглашение на работу дополнительного специалиста будет выгодно для управления персоналом предприятия	а) с улучшением качества работы с персоналом повысится производительность труда б) необходимо улучшать в других сферах в) это лишние затраты для предприятия	2 1 0

Таблица 12 -- Анкета, предложенная экспертам по вопросу повышения квалификационного уровня сотрудников

«Повышение квалификационного уровня сотрудников»
1. Квалификация персонала ОАО «ЭМСС» отвечает современным требованиям работы	а) не достаточно б) в некоторой степени в) в полной мере	2 1 0
2. Для эффективной работы предприятия следует проводить непрерывную переподготовку кадров	а) это положительно скажется на работе предприятия б) только для некоторых в) у работников предприятия достаточно опыта	2 1 0
3. Сколько ОАО «ЭМСС» намеривается затратить на обучение сотрудников в первый год	а) 4000 - 5000 грн. б) 2000 - 3000 грн. в) до 2000 грн.	2 1 0

Оценочные значения для анкеты и ее анализа приведены в таблице 13.

Таблица 13 -- Оценочные значения анкеты

Баллы по Первой анкете	Оценка	Баллы по Второй анкете	Оценка	Баллы по третьей анкете	Оценка
16 - 13 12 - 9 8 - 4 3 - 0	3 2 1 0	14 - 16 11 - 9 8 - 5 4 - 0	3 2 1 0	6 - 5 5 - 4 4 - 2 2 - 0	3 2 1 0

Смета расходов на создание отдела управления персоналом приведена в таблице 14.

Таблица 14 -- Смета расходов на создание и функционирование отдела управления персоналом

№ п/п	Статья расходов	Сумма, грн.
1. Единовременные расходы.
1.1.	Офисное оборудование	6000
1.2.	Компьютеры	25000
1.3.	Расходные материалы	2800
Итого единовременные затраты	33800
2. Постоянные расходы.
2.1.	Заработная плата сотрудников отдела за год	45250
2.2.	Отчисления с заработной платы сотрудников отдела за год	16970
3.	Текущие расходы	3500
Итого постоянные расходы	65720
Всего расходов	99520

Результаты анкетирования занесены в таблицу 15.

Таблица 15 -- Результаты анкетирования экспертов

Вопрос	Вариант ответа	Ответы экспертов
		1	2	3	4
1. Проведение подобных мероприятий повлияет на работу ОАО «ЭМСС» следующим образом	а) повысят имидж б) повысят конкурентоспособность в) улучшат качество работы с персоналом г) это своего рода реклама для предприятия д) отвлекут от выполнения основных функций е) снизят производительность труда персонала ж) повысят риск ухудшения работы предприятия	+ + + +	+ + + +	+ +	+ + +
2. Каким образом повлияют на годовой объем валовой прибыли	а) возрастут на 2 % б) возрастут на 1,5% в) возрастут на 1 % г) возрастут на 0,5 % д) останутся на прежнем уровне	+	+	+	+
3. По Вашему мнению затраты окупятся через:	а) 3 года б) 2 года в) 1 год г) 0,5 года д) не окупятся	+	+	+	+

Отвечая на вопрос № 3, эксперты разошлись во мнении, но если взять средний показатель, то доходы ОАО «ЭМСС» за год возрастут на 1,2 %, и в последующие периоды также будет наблюдаться тенденции к росту прибыли за счет эффективного управления персоналом.

Экономическая эффективность создания отдела, выявленная методом экспертных оценок на ОАО «ЭМСС», составит 2,5 % от валовой прибыли по итогам работы предприятия за год (см. подраздел 2.1). В 2002 году данный показатель составил:

5725 тыс. грн. * 0,025 = 68,7 тыс. грн.

Расчет срока окупаемости затрат на внедрение мероприятий произведен по следующей формуле:

С= (5)

где С- срок окупаемости затрат на внедрение мероприятия;

З - суммарные годовые затраты на внедрение мероприятия;

Д - планируемая прибыль от внедряемого мероприятия.

С= 99,52 / 68,7 * 12 = 18 мес.

Таким образом, расходы на создание отдела управления персоналом окупятся за 18 месяцев работы при стабильном уровне рентабельности производства и объеме реализации продукции и услуг ОАО «ЭМСС» по отношению к базисному 2002 году.

С целью повышения эффективности управления заводом «Энергомашспецсталь» были предложены следующие изменения организационной структуры управления предприятием.

Реорганизуется работа помощника директора по кадрам путем создания отдела управления персоналом. Данное подразделение было введено в непосредственное подчинение помощнику директора по кадрам предприятия с целью снижения нагрузки функциональных руководителей служб предприятия по улучшению эффективности управления персоналов с задачей формирования корпоративной культуры предприятия, планирование карьерного роста сотрудников, повышения мотивационной заинтересованности сотрудников путем применения разнообразных методов по их заинтересованности в улучшении результатов выполняемых ими работ. Измененная оргструктура управления ОАО «ЭМСС» будет максимально эффективна в существующей сложной экономической ситуации и способна обеспечивать устойчивую работу предприятия в условиях слабой социальной стабильности и напряженности отношений руководитель - подчиненный.

Схема организационной структуры управления ОАО «ЭМСС» представлена в приложении А.

Отдел по управления персоналом будет создан на базе структурных подразделений, подчиняющихся помощнику директора по кадрам, то есть часть персонала из отделов ОКиТО, ОРС, ЦБиО перейдет соответственно в созданный отдел по управлению персоналом. Данная реструктуризация кадровой службы предприятия будет характеризоваться не увеличением численности, а перераспределением полномочий и обязанностей и четким распределением функций по поведению кадровой политики на предприятии, что создаст благоприятные условия как в самой службе, так и на предприятии в целом. Найм персонала не будет произведен вследствие перемещения сотрудников внутри подразделения на конкурсной основе. Финансирование кадровой службы останется на прежнем уровне вследствие перераспределения.

Формирование корпоративной культуры предприятия будет способствовать эффективному управлению персоналом как одного из важных источников развития предприятия. Эффект по данному мероприятию значителен и направлен на будущие периоды работы предприятия. Данный эффект будет способствовать сглаживанию отношений между работниками на предприятии, так как у них будет единая цель, единый образ деятельности на предприятии, в котором они работают. Это покажет сплоченность коллектива, которая необходима ему в сложных экономических условиях, в которых находится сейчас Украина. Результатом всего станет эффективная работа предприятия и, следовательно, повышение производительности труда, выработки, качества выполняемых работ в том размере, в котором понимает работник предприятия о цели своей работы на предприятии.

Заключение

Изучение опыта в области организации труда и подготовки кадров показывает, что в действительности выход из кризиса, который в основном является кризисом управления, возможен только при максимальной активизации главного ресурса, лежащего в основе инновационного процесса. Этим ресурсом является творческая личность. Если разработка и коммерческая реализация новых технических идей требует высокого творческого настроя, инициативы и самоотверженности каждого работника и коллектива в целом, то переориентация всей работы на новые, конкурентоспособные виды услуг, завоевание новых рынков сбыта продукции в современных условиях невозможны без совершенствования организации труда и подготовки кадров, нацеленных на более полное использование творческого потенциала коллектива.

Проведенные исследования показали, что на современном этапе развития экономики, когда на отечественных предприятиях возрастает роль человеческого фактора, необходима коренная перестройка системы управления персоналом. Помимо основных задач, таких как приём, учёт, увольнение, большее внимание необходимо уделять кадровому планированию, развитию персонала, оплате и поощрению работников. Решение данных задач позволит предприятию создать коллектив единомышленников, способных производить конкурентоспособную продукцию.

Наряду с материальной заинтересованностью работников, создаваемой оплатой труда и поощрением кадров в зависимости от выполнения объёмов производства, важный фактор достижения управляемости персоналом - его сплочённость. Благодаря сплоченности коллектива, сотрудник воспринимает проблемы предприятия как свои собственные. При этом важнейшим социально-экономическим аспектом стратегического управления персоналом является корпоративная культура предприятия.

Крупные компании стали лидирующими потому, что осознали, что движение капитала, не освещённого идеей-идеалом, не приводит в движение массы и в конечном счёте не эффективно. Корпоративная культура является начальным этапом преобразований, создания интеллектуального предприятия, где главным стратегическим ресурсом является творческая личность. Это позволит создать гибкую систему обучения и повышения квалификации кадров, реагирующую на малейшие изменения как внутренней так и внешней среды предприятия. Современное промышленное предприятие должно стать открытой самообучающейся и саморазвивающейся системой.

В ходе выполнения данной дипломной работы, был проведен анализ кадрового потенциала работников ЭМСС за период 1998 -2002 г.г. Его результаты свидетельствуют о том, что управление предприятием стремится повысить свой кадровый потенциал. К работникам предъявляются жёсткие требования относительно квалификации, профессионализма и опыта работы. Заботясь о завтрашнем дне, предприятие ведёт не только непрерывное целевое производственно-экономическое обучение кадров, но и осуществляет постоянный приём молодых специалистов, имеющих большой трудовой потенциал, с новыми взглядами, они лучше могут ориентироваться в нынешних условиях, способны идти на риск. Также была построена модель, позволяющая прогнозировать численность кадрового потенциала предприятия.

Исследования, проведенные при выполнении дипломной работы, показывают остроту и сложность проблем, стоящих перед кадровыми службами современных промышленных предприятий, при решении которых возможно использовать опыт передовых корпораций, преломлённый через призму особенностей развития отечественных предприятий. Данные положения лишний раз подтверждают актуальность выбранной темы.

Список использованной литературы

1. Закон України. Про підприємства в Україні // Відомості Верховної Ради України. - 1991.- № 20.

2. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Банки и биржи; 1998. -423 с.

3. Богословский А. измерение лояльности персонала// Персонал.- 2001.-№ 3.- с.46 - 47

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.-М.: Юристъ, 1998.- 482с.

5. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2001. - 352 с.

6. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом. -К.: МАУП, 1998. - 184 с.

7. Дмитренко Е.А., Дорошенко Е.А. Оценка уровня культуры персонала: Учебное пособие. - К.: МАУП, 1998. - 88 с.

8. Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие.- М.: ПРИОР, 1998. - 398с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 1999. -488 с.

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 352с.

11. Колот А.М. Мотивация, стимулирование и оценка персонала. - К.: КНЕУ, 1998. - 216 с.