Оптимизация организационных структур управления предприятием

Введение

В современных условиях хозяйствования с учетом конкуренции на рынках, динамизма внешней среды главной целью для предприятия является эффективное функционирование и выживание в долгосрочной перспективе. Одним из основных условий выживания фирмы на рынке является наличие у фирмы эффективной организационной структуры управления, которая выгодно б отличалась от структур конкурентов. Уровень национальной экономики самым непосредственным образом предопределяется дееспособностью организационных структур предприятий отраслей народного хозяйства как базиса, формирующего экономическое состояние страны. Поэтому содействие повышению эффективных организационных структур управления отечественных товаропроизводителей, созданию условий и факторов, которые могут способствовать их эффективной конкуренции на мировом рынке, должно стать главным приоритетом государственной промышленной политики.

Основным средством достижения эффективной работы предприятия является созданием эффективных организационных структур управления. Структура своего рода оболочка, которая обеспечивающая функционирование элементов внутри ее и вне ее. Задача оптимизации организационной структуры состоит в том, чтобы спроектировать такую структуру, которая лучше б всего отвечает целям и задачам организации, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на ее деятельность.

В настоящее время, по мнению многих экспертов, наличие эффективной структуры управления является необходимой предпосылкой для успеха любого вида предприятия. Улучшение качества и способности, как руководства, так и персонала разрабатывать и реализовывать адекватные изменениям рынка структурные, управленческие решения является требованием сегодняшнего дня.

Оптимизация организационных структур управления на основании вышесказанного, становится все более актуальным для украинских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными организациями, от этого зависит, сможет ли предприятие развиваться и процветать в современных рыночных условиях. Менеджерам просто необходимо предвидение результатов последствий организационного обновления предприятий, выявление закономерностей и тенденций развития общества, степени предсказуемости изменений во внешней среде.

Цель этой дипломной работы является изучение различных по своему содержанию и использованию путей оптимизации организационных структур современных промышленных предприятий, которые применяются в настоящее время для более эффективного их функционирования. Таким образом, целью дипломной работы является обобщение знаний и практических умений по оптимизации организационных структур.

Объектом анализа и исследования данной дипломной работы стали:

1 Этапы эволюции и развития организационных структур управления

Вторым крупным этапом развития капиталистических отношений можно считать период, относящийся к 50-70 годам XX века, то есть период, после окончания второй мировой войны. Изменения в организационной структуре, формах и методах управления происходили на многих крупных компаниях мира. Эти изменения обусловлены специфическими причинами:

а) развитие научно-технического прогресса;

б) значительный рост размеров компании и в связи с этим рост стоящих перед управляющими задач.

В этот период быстро развивается наука управления, которая переносит акцент своего внимания на теоретическую разработку системы управления крупнейшими компаниями, характеризующиеся широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

Первые административные структуры управления в американском бизнесе сложились еще в XIX - XX вв. на основе высокой концентрации производства и капитала. К середине XX века крупные промышленные объединения претерпели значительные количественные и качественные изменения. Прежние компании, имеющие незначительные размеры, превратились в мощные многоотраслевые компании, получивших название корпораций конгломератного и позднее транснационального типа. Появление такого рода структур было вызвано изменившимися условиями, стремительным развитием научно-технического прогресса и развитием капиталистического рынка.

Образованию корпоративных структур способствовали процессы диверсификации, особенно усилившиеся после II мировой войны. Большинство компаний старались распространить свое влияние на многие отрасли промышленности, торговли, транспорта и банковской сферы.

Диверсификация была вызвана стремлением фирм найти выгодные сферы приложения своих капиталов, компенсируя убытки в одной отрасли, ростом прибыли в другой. Перелив капитала в некоторых случаях приводил к тому, что многие компании превращались в корпорации, обладающие большим ассортиментом выпускаемой продукции.

Диверсификация была также следствием развития научно-технического прогресса. Появление новых открытий и достижений стирало грани между различными отраслями, что способствовало зарождению новых видов производств, что и вынуждало крупные компании в условиях жесткой конкурентной борьбы проникать в новые отрасли хозяйствования, резко меняя тем самым номенклатуру выпускаемой продукции [14].

Рост размеров фирм, усложнение их деятельности, изменившиеся условия среды привели к поиску новых форм управления, так как становилось невозможным управлять прежними методами. Руководители высших звеньев компании не в состоянии были охватить работу многочисленных своих предприятий, деятельность которых практически не контролировалась. В результате процессов диверсификации, комбинирования и централизации изменился характер фирм. Образовались крупные многоотраслевые структуры корпоративного типа - конгломераты. Конгломерат - объединение финансовых и промышленных учреждений зачастую не связанных между собой по виду деятельности. Органы антимонопольного принуждения были одними из первых, кто предпринял неблагосклонное исследование феномена конгломерата.

Используя экономическую власть, которую конгломераты аккумулируют благодаря диверсификации своих операций, они оказываются практически полностью защищенными от влияния конкурентных сил. При угрозе последних в любой из сфер своей деятельности конгломерат может перейти к продажам по демпинговым ценам, компенсируя соответствующие потери прибылями, получаемыми в результате других операций, что является практикой, часто объясняемой как способ защиты от конкуренции. Конгломератная корпорация может, таким образом, очень успешно бороться с компаниями меньшего размера.

Конгломерат-логическое продолжение развития дивизиональной структуры управления. Именно в середине XX века были оценены достоинства дивизионального управления, что и оказало решающее влияние на развитие конгломератных форм организации. Ключевые преимущества управления в рамках конгломератной корпорации следующие.

- возможность раздельного принятия стратегических и оперативных решений и выделения соответствующих «зон ответственности»;

- возможность концентрировать потоки денежных средств от диверсифицированных видов деятельности и направлять их в наиболее экономически эффективные проекты;

- децентрализация оперативной работы способствовала развитию инициативы и чувства ответственности у руководителей среднего звена компании, а также ликвидировала большинство конфликтов, порождаемых жесткой централизацией управления.

Иначе говоря, ключевая задача конгломератной корпорации - создание гибкой системы управления, позволяющей оперативно приспосабливаться к постоянно изменяющейся обстановке.

Конгломераты разбиты на отделения или дивизионы, те в свою очередь на отделы. Обычно дивизионы объединялись в определенные группы, во главе которых стояли вице-президенты, основные функции которых заключались в контроле и координации деятельности соответствующих отделений [16].

Деление компании осуществлялось по следующим направлениям:

- по продуктовому принципу;

- принцип деления по территориальным особенностям;

- комбинированный способ деления.

Число дивизионов зависело от номенклатуры выпускаемой продукции, размеров компании и ряда других факторов.

Управление департаментами (отделами) осуществлялось, как правило, централизованно, по функциональному принципу, во главе которых стояли управляющие. Отношения между отделениями строились на коммерческих началах. В основу расчетов между ними был положен механизм - трансфертных цен.

К середине 50-х годов большинство крупных компаний Соединенных Штатов проведи реорганизацию управления, что было вызвано ухудшением их финансового состояния, развитием научно-технического прогресса, ростом стоящих перед управляющими компаний задач и изменившимися условиями.

Фирма «Ford» приблизительно до 1950 г. управлялась строго централизовано, а имела узкую номенклатуру выпускаемой продукции: автомобили и трактора. Резко изменявшиеся условия в 50-60 гг. заставили высшее руководство компаний перестроить организацию управления и перейти к децентрализации. Значительно расширив специализацию производства, в компании образовалось 14 полуавтономных отделений. Под влиянием процессов научно-технического прогресса управление некоторыми сборочными заводами было полностью автоматизировано. Все это, в конечном счете, способствовало значительному сокращению издержек и, естественно, укреплению финансовых позиции корпорации.

Аналогично компания «General Electric» в 50-х гг. провела комплексную реструктуризацию управления, в основу которой легли принципы децентрализации и дивизионального управления. Корпорация выделила 5 основных продуктовых направлений. Ответственность за решение оперативных задач была возложена на управляющих отделениями. Они получили право на самостоятельное установление цен, их корректировку и регулирование. Вопросы, связанные с открытием нового вида производства, приобретения нового вида оборудования или списания устаревшего, находились в компетенции высшего руководящего звена компании.

Все крупные реорганизации времени были вызваны разнообразием выпускаемой продукции и, как следствие, ростом числа функционирующих предприятий; возникла необходимость добиться большей гибкости и быстроты в принятии решений с помощью децентрализации. Но она может быть успешной только в том случае, если право принятия решения будет передано низшим инстанциям не на словах, а на деле и если центральное руководство доверяет своим управляющим [17].

Следовательно, основной целью реорганизаций было стремление крупных фирм адаптироваться к новым условиям, создать более гибкую систему распределения, увеличить скорость в принятии решений и, в конечном счете, улучшить финансовое состояние корпорации.

В ходе процессов реструктуризации изменилась организация центрального аппарата компаний. Конгломератная корпорация возглавлялась президентом, но, начиная с 50-х гг., большую роль в компаниях начали играть комитеты. Их создание относится еще к 20-м гг., однако, с появлением новой техники, усилением процессов конкуренции, глубокой диверсификацией производства роль комитетов (центральный офис руководителя, исполнительный департамент и т. п.) в управлении значительно выросла.

С усложнением деятельности корпорации, ростом ее размеров образование комитетов по управлению в крупных компаниях стало просто необходимым. К тому же, единоличная власть президента компании зачастую приводила к ухудшению финансового состояния фирмы. Комитеты свели к минимуму потери от губительной деятельности президента корпорации в одном лице.

В состав «General Motors» входит 4 комитета: исполнительный, административный, финансовый и комитет по премиям. Исполнительный комитет - разработка текущей политики компании: контроль и регулирование дел, определение необходимости в капитальных вложениях (по согласованию с финансовым комитетом), контроль за проведением научно-исследовательских работ, связи с общественностью. Все члены Правления (Совета директоров) входят в состав исполнительного комитета и не вмешиваются в оперативную деятельность управляющих отделений. Таким образом, исполнительный комитет - центральный орган управления корпорацией.

Административный комитет - состоит из членов исполнительного комитета и вице-президентов, возглавляющих отделения. Этот комитет организует взаимосвязь высших управляющих звеньев компании с руководителями дивизионов. На заседаниях административного комитета обсуждаются вопросы: функционирования и развития производственных отделений; разработка бюджетов; ожидаемая прибыль; анализ я планирование объемов продаж.

Финансовый комитет контролирует финансовые потоки корпорации. Он несет ответственность за рациональное использование денежных средств, валютных поступлений, организацию эффективного движения финансовых потоков, утверждает смету расходов на капитальное строительство. Все члены финансового комитета - представители трастовых, страховых и других финансовых учреждений, входящих в состав компании.

Высшим органом нефтяной компании «Standard Oil» является исполнительный комитет. Каждый из членов которого отвечает за определенный вид деятельности компании (производство, сбыт, финансы и т. д.), но в то же самое время не вмешивается в оперативную деятельность управляющих отделений, построенных по региональному принципу. Исполнительный комитет разрабатывает планы развития отделений, утверждает бюджеты компании, несет ответственность за общее финансовое состояние корпорации.

Анализ рассмотренных выше крупнейших компаний показывает, что основное внимание управляющих высшего звена корпораций было направлено на решение глобальной проблемы - адаптация к новой окружающей обстановке. Развитие научно-технического прогресса, появление новых отраслей промышленности, процессы автоматизации привели к системе диверсифицированного управления активами и образованию громадных многоотраслевых формирований корпоративного типа - конгломератов. Многие компании инвестировали свои финансовые средства в совершенно новые отрасли промышленности, компенсируя, таким образом, потери от экономически нецелесообразных видов деятельности, что способствовало значительному росту номенклатуры выпускаемой корпорациями продукции. В этих условиях совершенствование организационных форм управления было вызвано необходимостью повышения эффективности деятельности корпоративных структур. Образование конгломератов в капиталистической экономике - следствие изменившихся условий внешней среды. С течением времени новая окружающая обстановка обусловила появление гигантских международных компаний - транснациональных корпораций, оказывающих в последние годы решающую роль на развитие мировой экономики.

Особый интерес в развитии теории управления корпоративными структурами представляют собой процессы формирования и развития, международных компания или, как их еще называют, транснациональных корпораций.

Масштабы деятельности многих фирм еще в начале XX века вышли за пределы национальных. Однако, отсутствие регулирования экономических процессов на межгосударственном уровне, сложная политическая ситуация в некоторых странах мира, слабое развитие коммуникационных технологий препятствовали широкому распространению транснациональных корпораций в первой половине XX века. После II-ой мировой войны эта ситуация изменилась. Образование Организации Объединенных Наций, развитие научно-технического прогресса во многих отраслях промышленности, появление электронно-вычислительных машин (ЭВМ), развитие интеграционных процессов повлекли за собой формирование в мировом капиталистическом мире транснациональных корпораций - международных организационных структур корпоративного типа.

Стремительное развитие структур транснационального типа происходило в 70-е годы XX века. Этот период характеризуется зарождением матричного управления, что явилось своеобразной попыткой решить большинство проблем, возникших в результате значительного роста фирм за пределы национальных границ.

С увеличение» размеров приходит сложность я вместе с этим, естественно, появление сложных систем совершенно оправданны. Однако эффективная деятельность организации в большинстве случаев зависит от простоты в гибкости принимаемых решений. Диверсификация деятельности многих компаний привела к появлению полуавтономных отделений, которые дифференцировались по продуктовым группам, определенным сегментам рынка, географическим областям, в которых находились ее предприятия или сбытовые агентства. Разумеется, функции производства, финансов и сбыта не исчезли. Соединив все это в единое целое, можно получить матрицу, которая также сложна, как и окружающий нас мир.

Матричная структура -- организационная схема представлена на рисунке 1.3, в которой управляющим продуктовыми отделениями и функциональным менеджерам предоставляются практически одинаковые полномочия по отношению к отделам и дивизионам [4].

В связи с этим отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Бурный всплеск развития матричного управления в 70-х гг. постепенно привел к такому же бурному их затуханию в начале 80-х гг.. Сложность, порождаемая матричными структурами (большая путаница, подрывается принцип единоличия, борьба за власть, чрезмерные накладные расходы, слабая реакция на изменения), заставила большинство компаний перейти назад к неизменной форме - специализации отделений по продуктовому или сегментальному принципам. Развитие транснациональных корпораций и выход компаний за пределы национальных границ способствовали резкому усилению международной конкуренции. Самой распространенной формой стали скромная численность управления в штаб-квартире ТНК и организованные по дивизионально-продуктовому принципу отделения компании. Это позволило гибко реагировать на быстро меняющиеся условия окружающей среды, реорганизовываться часто и подвижно, применять временные формы, получивших широкое распространение, благодаря их способности следовать за текущими потребностями рынка. Одним из первых шагов, предпринятых фирмой «IBM» при создании компьютера среднего класса (модель 360), которые завоевали огромную долю рынка, был переход на временную организацию проектных структур. Контакты между участниками группы были интенсивными, встречи и совещания проходили регулярно. Каждый участвовал в проекте, имел доступ ко всей необходимой ему информации. В итоге новая модель компьютеров стремительно охватила колоссальную долю рынка за рекордно короткое время.

Успех «General Motors» в 70-х годах заключался в очередной реорганизации управления. Для создания новых, уменьшенных в размерах автомобилей, компания создала проектный центр - временную структуру. К работе в центре были подключены многие сотрудники из полуавтономных отделений. Все работники были непосредственно ответственны за выполнение поставленных задач. Успешное решение данной проблемы позволило компании обойти своих конкурентов и укрепить свое финансовое положение. Хотя проектный центр был расформирован, однако, возможность временных групп гибко реагировать на внешние условия, способность предвидеть запросы потребителей повлекло за собой практику регулярного внедрения проектных групп в корпорации. Большинство организаций решение трудноразрешимых проблем поручают департаментам, отвечающих за планирование, либо линейным менеджерам, что значительно усиливает их загрузку. Внедрение временных проектных групп позволяло справиться с этой задачей и ликвидировать диспропорции в уровне загруженности руководителей среднего звена компании.

Еще одной отличительной чертой ведущих ТНК мира стало формирование скромной штаб-квартиры компаний. По мнению многих исследователей в области теории управления можно сформулировать так называемое «правило 100». Практически во всех крупных корпорациях центральный аппарат состоит максимум из 100 человек:

«Emerson Electric» имеет более 54 тыс. занятых -- менее чем 100 сотрудниками в штаб-квартире корпорации;

«Dana» - 35 тыс. чел., ее центральный аппарат составляет 100 человек (в 1970 г. - 500 чел.);

«Shlanberger», занимающаяся нефтяным бизнесом и представляющая собой настоящую мировую империю, управляется аппаратом, состоящим из 20 человек.

Численность центрального органа управления крупными компаниями очень невелика. Роль штаб-квартир корпораций сводится в основном к стратегическому планированию и анализу основных финансовых показателей деятельности ее структурных подразделений. Функции снабжения, управления персоналам и оперативного планирования подверглись децентрализации и передавались автономным отделениям [4].

1.3 Современный этап развития организационных структур управления

Современный этап конец XX - начало XXI развития капиталистических отношений характеризуется глобальными сдвигами и трансформациями всей мировой экономической системы. Можно выделить следующие основные моменты.

Распад Советского Союза, что повлекло за собой ликвидацию огромных социалистических империй, образованию новых независимых государств, перешедших на рыночные принципы функционирования национальных экономик.

Ожесточение конкурентной борьбы. Быстрое распространение достижений технологической революции влечет за собой качественное постоянное обновление товаров. Выход на мировую арену компаний из азиатских стран.

Мощные интеграционные процессы; образование Европейского Союза и введение единого рынка оказывает влияние на финансовые вложения.

Усилилось неравенство между уровнем экономического развития многих стран и отдельных регионов:

Развитие современной информационной технологии обусловило практически во всем мире структурные сдвиги, и открыли новые направления предпринимательской деятельности.

Ключевым аспектом развития мировой экономики в конце XX века стало формирование постиндустриального общества и возникновение новой транснациональной инфраструктуры, получившей название «информационное общество». С каждым днем роль и значение информационной технологии неизменно растет. Переход к постиндустриализму постепенно приводит к принципиально важным переменам, подобно тем, которые были вызваны еще в Англии первой промышленной революцией. Радикальные изменения затрагивают, прежде всего, экономику и технику, изменяют социальную структуру общества, ведут к коренным переменам в области менеджмента.

Бурное развитие информационных технологий к концу XX века коренным образом изменяет все сферы деятельности людей - бизнес, образование, науку, досуг, а также привело к появлению таких понятий как «Internet», «цена информации», «всемирная паутина».

Персональные компьютеры постепенно становятся необходимым атрибутом хозяйственной жизни. Их применение улучшает доступ к всевозможной информации. Именно персональные компьютеры покончили с различного рода издержками, связанными с координацией деятельности работы подразделений, разработке единой политики и множеством других внутренних проблем. Внедрение так называемой электронной почты делает работу с документами и информацией максимально гибкой.

Колоссальное значение персональные компьютеры оказывают на бизнес. В то же самое время, это влияние будет еще значительным, когда все компании будут объединены в сеть, как за пределами, так и внутри фирмы. Широкомасштабное использование сетей коренным образом изменяет тактику конкурентной борьбы, повышает эффективность работы компаний за счет значительного сокращения издержек.

Жесткая конкурентная борьба на мировом рынке заставляет большинство крупных корпораций гибко реагировать на изменения внешней среды, что влечет за собой быстрое применение новых технологий, значительное сокращение жизненного цикла товаров, предоставление новых видов услуг и скидок потребителю. Большинство компаний стараются вовремя отображать информацию о своих товарах, услугах и ценах в прайс-листах, так как рискуют проиграть конкуренту, который лучше использует эту технологию.

Новые информационные технологии требуют и совершенно нового подхода к организации структуры управления. Перестройка корпораций начинается с той логической посылки, что любая компания может быть организована лучше. На сегодняшний день основное внимание уделяется внедрению новых способов внутрифирменного обмена информацией. Следующим шагом станет переопределение границ между компанией, ее клиентами и поставщиками. Придется по-новому ответить на ключевые вопросы: Как клиенты узнают о Вашей продукции? Как они ее заказывают? Насколько расширится круг ваших конкурентов, когда географические расстояния не будут иметь значения? Как лучше наладить сервис, чтобы клиенты были довольны и после покупки Ваших товаров?

Реконструкция коснется и самих структур крупных компаний. Электронная почта - мощный фактор сокращения управленческих иерархий любой корпорации. Если коммуникационные системы достаточно хороши - много уровней управления и не требуется. Среднее звено управления, передающее информацию вверх-вниз по командной цепочке, сегодня уже не играет той роли, что раньше. Компании займутся и такими проблемами, как оптимальная численность сотрудников юридических, финансовых, законодательных отделов и служб. В период острой необходимости компании смогут обращаться за помощью к нужным специалистам, обходясь без расширения штатов. Фирмы, которые более успешно привлекают по сети все виды ресурсов, будут работать значительно эффективнее [15].

Тысячи предприятий всего мира уже сейчас обмениваются информацией через электронную систему Electronic Document Interchange, или EDL. Компании, которые тесно сотрудничают и связаны контрактными отношениями, проводят ряд деловых операций автоматически.

Взаимосвязь научно-технического прогресса и капиталистических отношений очевидна. Имеются явные свидетельства того, что лучшие времена компаний индустриального типа остались в прошлом. Во-первых, корпорации уже не контролируют в прежних масштабах общественное производство. В США в начале 60-х годов 500 крупнейших компаний давали 17% ВНП, к 70-м годам этот показатель достиг своего максимума (20%), а сегодня составляет не более 10%.

Аналогичный перелом произошел и в области занятости, С начала 70-х годов индивидуальная занятость выросла, по различным оценкам, на 15-25%. Сегодня только в США насчитывается более 20 млн. «домашних» фирм, и их число продолжает расти.

Во-вторых, радикально изменилась специализация крупных компаний. Сегодня из числа крупнейших выпали более 40% корпораций, составляющих в начале 80-х годов элиту мирового бизнеса, причем только за последний год из списка "Global 500" выбыли 70 компаний, а из списка "Us 500" - 72, то есть более 14% общего числа. Основная причина -- не ухудшение результатов их деятельности, а беспрецедентный успех новых компаний, вытесняющих прежние из числа лидеров. Рост сосредоточен в наиболее высокотехнологичных отраслях - производстве программ, баз данных, компьютеров и электроники, телекоммуникациях, здравоохранении, в сфере рекламы и развлечений.

Новая ситуация нарушает привычную логику корпоративных действий, радикально меняя ориентиры, которыми компания должна руководствоваться в своей деятельности. Способность применять информацию, производить ее и обеспечивать ее коммерческое распространение становится главным ориентиром в мире современного бизнеса. Косвенные свидетельства тому - беспрецедентный бум корпораций в сфере производства информации и обработки данных.

Таким образом, ведущей темой конца XX и начала XXI века становится переход к сетевым организационным структурам.

Построение сетевых организационных структур может идти по двум направлениям [4].

Первый когда, крупная компания собирает вокруг себя мелкие предприятия, поручая им выполнение специальных задач. Предприятия, в свою очередь, могут иметь собственные структурные подразделения. Очень часто мелкие фирмы попадают в финансовую зависимость от крупных корпораций. Сетизация позволяет ликвидировать эту ситуацию, компании могут осуществлять контроль не за счет участия в капитале, а только через чисто рыночные механизмы. Таким образом, образованные сетевые организации обладают высокой гибкостью и адаптивностью.

Второй, объединение многих предприятий в единую сеть, которые юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают друг друга. Такого рода содружества становятся возможными благодаря новым информационным технологиям и глобальной мировой сети «Internet». Такого рода сетевые структуры обладают высокой конкурентоспособностью и творческим потенциалом.

В настоящее время многие компании мира, занятые производственной деятельностью в высокотехнологичных областях, по существу, представляют собой глобальные сетевые транснациональные корпорации. Маркетинговые исследования, анализ рынка, размещение заказов, контроль за деятельностью юридически самостоятельных предприятий, все виды банковских операций осуществляются через информационные сети регионального и всемирного значения. Так, например, фирма «New World Computing», занимающаяся программным обеспечением и компьютерными развлечениями, является юридически независимой компанией международной корпорации «3DO», но в то же самое время зависит от нее в хозяйственном плане. Филиалы корпорации «Microsoft» разбросаны по всему миру и контроль за ними осуществляется при помощи сетевых технологий. Функционирование в режиме сети позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции на изменения конъюнктуры [12].

Переход к сетевым организационным структурам происходит и в других отраслях промышленности. Постоянная растущая роль связей между потребностями и принимаемыми для их удовлетворения решениями, становится решающим фактором успеха в конкурентной борьбе. Особое значение приобретает способность предвидеть будущее и идентифицировать вовремя проблемы. Новые принципы менеджмента формулируют становление предприятий - сетей. Выживание организаций в новых нестабильных условиях будет зависеть от умения компании вовремя следовать за развитием научно-технического прогресса и потребностями рынка.

Коммерческая и производственная деятельность предприятий все более усложняется и компании вынуждены искать новые методы адаптации к изменениям среды.

Можно выделить следующие основные особенности менеджмента на современном этапе:

а) для улучшения оперативной деятельности разрабатываются новые подходы к управлению производством;

б) расширение масштабов деятельности кампаний (практически все крупнейшие фирмы представляют собой глобальные диверсифицированные международные корпорации);

в) стратегический ресурс - информации. Усилия многих компаний направлены на разработку методов, позволяющих максимально эффективно использовать новые информационные технологии.

2. Организационно-аналитическая характеристика объекта исследования

2.1 Анализ организационной структуры ЗАО «НКМЗ»

Организационная структура ЗАО «НКМЗ» в условиях командно-административных методов управления со строгим распределением рынков сбыта производственной продукции имело линейно-функциональную организационную структуру, т.е. спланированные сверху взаимоотношения, как внешнее, так и внутри предприятия.

Данная структура практически самостоятельно не взаимодействовала с внешней средой, т.к. спрос и рынки сбыта на продукцию определялись в плановом порядке на государственном уровне.

С развитием рыночных отношений завод столкнулся с рядом сложных проблем, решение многих из них зависело от формы собственности и организационной структуры управления, т.е. способностью реагировать на внутреннюю и внешнюю среду деятельности предприятия.

При линейно-функциональной структуре с горизонтальными связями имеющийся интеллектуальный потенциал персонала предприятия не использовался. В системе образовавшейся децентрализованной экономики. Когда производство и распределение является самостоятельными и согласовываются через рынок, потребовался переход к более совершенной форме отношений с собственностью внутри предприятия, завод перешел на арендные отношения.

Новая форма хозяйствования повлекла изменения в структуре управления предприятием - функциональной, т.к. она более эффективно обеспечивала работу предприятия. Она была направлена на укрепление взаимосвязей функциональных подразделений непосредственно с основным производством, ликвидацию излишних звеньев и связей в управления. Более рациональное использование кадров. Все это обеспечило в 1991 - 1994 гг. жизнедеятельность предприятия в сложный период гиперинфляции, разрыва сложившихся хозяйственных связей с заказчиками и поставщиками, резкого сокращения оборотных средств и др. Единичный и мелкосерийный тип производства, большое количество проходящих заказов, сложности с оформлением договоров на поставку продукции из-за инфляционных процессов потребовало создание новой структуры управления заводом, которая сможет строить стратегию по управлению рынком сбыта продукции, обеспечивая воспроизводство и получение прибыли в условиях повышенной степени риска.

С целью повышения эффективности управления была разработана и внедрена современная корпоративная функционально-дивизиональная структура управления акционерным обществом, в котором значительно изменилось соотношение вертикальных и горизонтальных связей. Распределение функций в аппарате управления, взаимодействия всех звеньев управления [20].

Успех работы производственного коллектива в значительной степени зависит от того, насколько рационально установлен в нем функциональные связи и взаимоотношения между всеми участниками трудового процесса, обусловленные принятой системой хозяйствования, формирование плана производства, его подготовка и обслуживание, оперативного учета, контроля и координации работ.

В новых условиях хозяйствования определен круг вопросов, по которым управленческие решения принимаются общим собранием акционерного общества, советом акционерного общества, правлением, трудовым коллективом предприятия.

Высшим органом управления в соответствии устава определены: общее собрание акционеров, совет акционерного общества, правление общества и ревизионная комиссия. Исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью - правление, работой которого руководит председатель. Он является также генеральным директором предприятия. Численный состав правления определен в количестве девяти человек, из которых двое - заместители председателя правления. Заместители директора и члены правления одновременно занимают должности заместителей генерального директора. В состав правления включен также главный бухгалтер. Т.е. в состав правления сформирован по профессиональному признаку и охватывает все основные направления деятельности акционерного общества. Правление разрабатывает и определяет перспективные и текущие направления деятельности завода. Правление в своей деятельности подотчетно общему собранию акционеров и совету.

Структура ЗАО«НКМЗ» характеризует состав и взаимосвязь его производственных подразделений. Управленческих звеньев и отдельных должностных лиц. Полностью или частично занятых управлением, разграничением их сфер деятельности, прав и ответственности.

Особое значение придается требованию экономичности организационной структуры, заключающееся в установлении минимально необходимых звеньев и уровней управления с учетом перехода от командно-административных методов руководства и экономическими методами руководства (развития самоуправления, устранение структурных и дополнительных излишеств).

За основу принята четырехуровневая схема управления:

- на первом уровне - генеральный директор; его заместители; директора производств;

- на втором уровне - начальники производственных цехов и отделов;

- на третьем уровне - мастера производственных цехов и начальники бюро производственных служб;

- на четвертом уровне - бригадиры и руководители групп в отделах.

Корпоративные документы, обеспечивающие функционирование организационной структуры управления - устав акционерного общества, положения о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Эффективность работы во многом зависит от компетентности органов управления. Их внутренней организации, четкого определения задач, функций, прав и взаимоотношений каждого структурного подразделения.

На ЗАО«НКМЗ» коренные изменения структуры управления были произведены в подразделениях основного и вспомогательного производства, где организованы производства (центры прибыли), специализированные по продуктовому принципу, такие как:

- металлургическое производство;

- производство металлургического оборудования;

- производство горнорудного и кузнечно-прессового оборудования;

- производство серийных машин;

- производство товаров народного потребления.

Производство возглавляются директорами, которые подчиняются правлению ЗАО«НКМЗ» (дивизиональная подчиненность).

Каждое производства представляет собой хозрасчетную единицу с мощным производственным и интеллектуальным потенциалом, имеющих в своем составе производственно-диспетчерский отдел, производственные цехи, службу маркетинга и контрактов, группу по ценообразованию, конструкторский и технологический отделы, бюро экономического анализа хозяйственной деятельности, бюро бухгалтерского учета и анализа затрат [21]. Модульный срез структуры управления показан на примере производства металлургического оборудования представлена в приложении Б, остальные производства имеет схожие структуры.

Для оперативного регулирования хода производства, своевременного изготовления заказов потребителей и загрузки производственных мощностей, а также для подготовки оперативной информации по производствам организован координационный центр производств.

Организация специализированных производств произведена с учетом реальной обстановки и объективных тенденции, вытекающих из характера производства и утверждающихся рыночных отношений, высокой эффективности производства способствует повышение оперативности руководства, усиление ответственности работников аппарата управления производством.