Место мотивирования в концепции управленческих функций

Содержание

Введение

Глава 1. Место мотивирования в общей концепции управленческих функций

Глава 2. Отношения между людьми: теория мотивации и бихевиоризм

Глава 3. Достижения результата через воздействие на людей: опасность впадения в крайности

Глава 4. Мотивация как управленческая категория

4.1 Действия менеджера по выявлению мотивации

4.2 Закон результата

4.3 Стремление к получению вознаграждения как мотив

4.4 Заработная плата как основная форма вознаграждения

4.5 Возможные формы оплаты труда как средства мотивирования

4.6 Значение категорий мотивации для практикующего менеджера

Глава 5. Теория мотивации

5.1 Теория иерархии потребностей

5.2 Двухфакторная теория мотивации

5.2.1 Японский менеджмент

5.3 Теория ожиданий

5.4 Теория справедливости

5.5 Модель Портера-Лоулера

Глава 6. Мотивирование: необходимость комплексного подхода

Список литературы

Введение

Оглянитесь - сколько вокруг управленцев, включая наши самые высшие в стране должностные управленческие позиции, занимают свои места, не имея совсем никакой профессиональной подготовки в области управления. С этой точки зрения управленческая деятельность всегда являлась и продолжает оставаться самой незащищенной от дилетантов сферой деятельности. Удивительно, но ведь даже на должность слесаря устроиться работать почти невозможно без предварительной профессиональной подготовки, а вот на должность управленца - можно. Но удивительно и другое: даже заняв управленческую должность, многие функционеры (это именно их так называют - дилетанты без предварительной профессиональной подготовки) вовсе не стремятся получить профессиональное образование на системном уровне. Но менеджмент есть не только и не столько искусство, сколько наука.

Глава 1. Место мотивирования в общей концепции управленческих функций

Если менеджер может принимать эффективные решения, если он знает, как эффективно спланировать процесс реализации принятого им решения, если он в состоянии организовать саму процедуру реализации плана в реальном режиме, то следующим компонентом его профессиональной деятельности является мотивирование исполнителей .

Эта управленческая функция в общей структуре должностных обязанностей менеджера играет весьма важную роль. Действительно, менеджер может и принять великолепное решение, и великолепно спланировать его реализацию, и организовать выполнение, но если исполнители, осуществляющие в реальном режиме планы менеджера, не действуют в унисон с менеджером, то ожидать эффективного результата такой коллективной деятельности весьма проблематично. Менеджер должен посредством конкретных действий превратить исполнителей в своих единомышленников, объединенных с ним в одну команду стремлением к достижению единой цели.

Достижение же цели в ее самой полной форме возможно лишь при условии, что люди, на которых менеджер полагается, будут действовать именно так, как он и предполагает, что они будут совершать именно те действия, которые и ожидаются от них.

На этой стадии определяющую роль играют два взаимосвязанных факта:

· стремление менеджера определенным образом воздействовать на людей с целью заставить их совершать те действия, которые менеджеру представляются необходимыми, и совершать эти действия именно так, как это представляется менеджеру верным;

· действительное совершение людьми (подчиненными, исполнителями) в реальном режиме именно тех действий и в такой их форме, как того хотел бы менеджер.

Менеджер, таким образом, должен сам отчетливо представлять, какие конкретные действия должны совершить его подчиненные, каково должно быть конкретное содержание таких действий и их ориентации. Но поскольку эти действия будут совершаться не им самим, а его подчиненными, то менеджер должен определенным образом вынудить подчиненных к совершению именно таких действий, именно в такой форме, с обязательным получением именно такого результата. Более того, менеджер должен быть убежден, что подчиненные совершат именно эти действия. Подчиненные же, в свою очередь, должны ясно осознавать, совершения каких действий ожидает от них менеджер и на получение какого результата полагается менеджер в процессе совершения подчиненными этих действий.

Подчиненный, однако, не есть бездушный робот. Ему свойственны собственные представления о том, как следует действовать, что необходимо делать и как это делать. Только от менеджера зависит, произойдет ли совпадение ожиданий менеджера, с одной стороны, и реальных действий подчиненных - с другой. Почему такое совпадение когда-то происходит, а когда-то не происходит? Причин может быть много, но основная - это недостаточно эффективное воздействие менеджера на подчиненных. Вообще управление подчиненными - это такое воздействие на них, в результате которого они будут вести себя так, как это представляется верным самому менеджеру.

Менеджер, следовательно, должен избрать наиболее эффективную из всех имеющихся в его распоряжении форму воздействия на подчиненных. Однако менеджер при этом должен иметь представление о полном наборе имеющихся в его распоряжении средств (инструментов) воздействия на подчиненных. Арсенал таких средств весьма неширок. Как бы ни прогрессировало общество и общественное развитие, существует всего три формы воздействия одного человека на другого:

· страх;

· убеждение;

· игра на мотиве, интересе.

Убеждение при этом как метод воздействия на подчиненного строится или на вызове у человека чувства опасности, или же на показе его интереса. Убеждая, например, подчиненного в том, что следует поступить не так, как он хотел бы того, а иначе, вы или стараетесь показать негативные для него последствия от реализации задуманного им, или же - его выгоду, пользу, которую он мог бы извлечь в случае совершения другого поступка, а не того, который он замыслил. Воздействовать на людей, таким образом, вы можете или с помощью "кнута", или же с помощью "пряника". Эта истина стара как мир. Иных методов воздействия на других нет. Другое дело, что и "кнут", и "пряник" могут использоваться в разной обертке, т.е. могут использоваться их разные формы - самые откровенные или замаскированные. Но они от этого не перестают быть "кнутом" или "пряником". Более того, и страх есть тоже мотив, интерес, который может или должен двигать человеком в определенных ситуациях.

Следовательно, воздействие на человека, подчиненного есть игра на мотиве, который движет, может двигать или будет двигать человеком при совершении им определенных действий. Человеку всегда свойственна мотивация, менеджер же для достижения или обеспечения успеха через действия подчиненных призван мотивировать их, т.е. играть на их мотивации

Глава 2. Отношения между людьми: теории мотивации и бихевиоризм

Существующие на сегодняшний день теории мотивации отражают эволюцию взглядов на человека - работника от простого экономического существа до сложного психосоциального уникума, который, будучи индивидуумом, все же подвергается сильному воздействию со стороны окружающих его людей (коллег, начальства) и среды пребывания (организационной культуры, устанавливаемых правил и норм поведения, процедур и т.д.).

За прошедшее столетие взгляды на работника изменились кардинально. Ф.Тейлор[Фредерик Тейлор (1856-1915) - американский инженер, основоположник тейлоризма, системы организации труда, основанной на глубокой специализации и рационализации рабочих операций, направленных на интенсификацию труда.] в 1914 г. в своей знаменитой работе "Принципы научного менеджмента" утверждал, например, что даже лучшие работники, имеющие дело с чугунными чушками на заводе, были настолько "тупы и флегматичны", что по складу "своего ума напоминали скорее буйволов, чем какое-либо другое животное" [Цит. по: Дункан Дж.У. Основополагающие идеи в менеджменте. - М., 1996. - С. 129.].

В этой основной своей работе, которая появилась в 1914 г., он предпринял попытку доказать, что лучший менеджмент - это подлинная наука, основанная на строго определенных законах, правилах, принципах, которые применимы ко всем областям человеческих отношений и человеческой деятельности, а их правильное применение приводит к поразительным результатам.

Б.Скинер [Б.Скинер - американский психолог, автор книг "Наука и поведение" (1953), "О бихевиоризме" (1974), "По ту сторону мира и достоинства" (1971). Считал, что теоретики мотивации излишне много внимания уделяют "внутренней сущности" (т.е. потребностям, мотивам, желаниям), и концентрировал свое внимание исключительно на наблюдаемых явлениях - ситуациях и реакциях на них.] в 1953 г. в своей не менее знаменитой работе "Наука и поведение" утверждал, что поведение людей на деле не более сложно, чем поведение его подопытных голубей[ См.: Дункан Дж.У. Указ. соч. - М., 1996. - С. 129.].

Поскольку в управлении людьми основную роль играет мотивирование и это стало известно уже давно, то управленческая наука сосредоточила свои усилия и на этом направлении, т.е. на выявлении тех мотивов, которые двигают людьми, побуждают их к совершению вполне конкретных и вполне определенных действий, а также тех мотивов, которые могут двигать людьми. Менеджер в своей профессиональной деятельности должен учитывать мотивы своих подчиненных, он может играть на мотивации исполнителей для достижения им, менеджером, поставленных перед собой и возглавляемой им организаций целей. Цели менеджера (следовательно, и организации) достигаются через людей, через исполнителей. Но исполнители, как мы уже заметили, могут осуществлять закрепляемые за ними действия или потому, что им приказывают, а они подчиняются или вынуждены подчиняться, или потому, что они осознают или ощущают рациональность или выгодность для себя совершения именно

Автор теории оперантного обусловливания, одной из разновидностей теории обучения, утверждавшей, что реакция происходит в предвкушении стимула (в отличие от теории классического обусловливания, которая утверждает обратное, например знаменитый тезис Павлова о слюновыделении у собаки) таких действий и именно в такой их форме, как того ожидает от них менеджер. Менеджер, воздействующий на подчиненных только через приказ, играет на чувстве страха, испытываемого подчиненными, которым он приказывает. Но этот тезис справедлив лишь отчасти. Даже при такой ситуации подчиненный испытывает чувство страха, боязни, опасности по причине того, что в случае неподчинения приказам менеджера он может лишиться работы. Получить же работу и удержаться на своем рабочем месте исполнитель стремится потому, что у него есть какой-то мотив: для большинства людей это конечно же получения заработной платы, для меньшей части - занятие любимым делом, привычка работать, стремление быть в коллективе и т.д. Вывод из такого рода рассуждений один: даже не весьма искусный менеджер, т.е. менеджер, привыкший только командовать своими подчиненными, вынужден стремиться к разгадыванию мотива, который движет каждым из его подчиненных и который определяет линию его профессионального поведения. Действительно, ведь даже самый свободолюбивый, не признающий вообще никаких авторитетов человек, соглашающийся пойти работать в какую-то организацию, вынужден "смирять свою гордыню", поскольку он добровольно соглашается на подчинение - то ли менеджеру, то ли порядкам, установившимся в организации, а чаще всего и тому, и другому. Но ведь что-то действительно движет даже таким человеком.

Мотивы, мотивация человека - вот, что действительно не может не интересовать менеджера, и вот, что не может не выступать в качестве предмета управленческой науки.

Разработанные наукой теории мотивации как раз и предназначены для того, чтобы дать представление практикующему менеджеру или тому, кто стремится стать таковым, какие мотивы во всем их многообразии двигают людьми в современном мире, как менеджер может и должен их учитывать или как менеджер может играть на таких мотивах своих подчиненных.

Теории мотивации базируются на бихевиоризме [Бихевиоризм - от "behavior" - поведение (англ.). Термин был предложен в 1913 г. американским психологом Дж.Уотсоном, хотя родоначальником этого направления считается его соотечественник Э.Торндайк.] ,ведущем направлении американской психологии первой половины двадцатого столетия. Основой такого направления стал тезис о том, что предметом психологии выступает не сознание, а поведение, понимаемое как совокупность двигательных и сводимых к ним словесных и эмоциональных ответов (реакций на воздействия (стимулы) внешней среды.

Идеи бихевиоризма были переведены в менеджмент. Сторонники необихевиоризма попытались дать расширительное толкование основной схеме бихевиоризма "стимул - реакция", введя в эту схему опосредствующее звено - "промежуточные переменные" (различные познавательные и побудительные факторы).

Бихевиоризм (а следовательно, и необихевиоризм) представляет собой совокупность поведенческих наук - психологии, социологии, педагогики - и сосредоточен на анализе межличностных отношений, поскольку его главный постулат сводился к тому, что правильное применение на практике поведенческих наук всегда будет способствовать повышению эффективности функционирования организации в целом и каждого ее отдельного работника. Однако позже стало ясно, что такой постулат справедлив лишь для части работников и только для отдельных ситуаций.

История становления и развития бихевиоризма показывает, что единственной универсальной теории, поясняющей поведение всех людей и указывающей менеджеру универсальный подход к разным людям, быть не может: любую теорию необходимо соотносить не только с конкретной .ситуацией, не только с конкретными людьми, работающими в организации, но и с конкретными характеристиками, способностями, возможностями самого менеджера.

Глава 3. Достижение результата через воздействие на людей: опасность впадения в крайности

Изучающему менеджмент или же практикующему менеджеру ясно, что достижение целей организации в современных условиях возможно лишь через воздействие на людей, на конкретных исполнителей. Однако менеджер при этом должен оберегать себя от возможности впадения в крайности - он может склоняться или к излишней переоценке человеческого фактора, или же, наоборот, к недооценке этого фактора в общей концепции управленческой деятельности.

Возможная переоценка менеджером человеческого фактора базируется на двух посылках:

· а) непонимании механизма достижения делового успеха и процедуры управления процессом такого достижения, содержание которого сводится к игнорированию самого дела, бизнеса, т.е. производительного процесса, и сосредоточению основных усилий менеджера и его рабочего времени на работу с людьми;

· б) придание менеджером преувеличенного значения тезису об уникальности человеческой личности.

Недооценка менеджером человеческого фактора связана с искаженным представлением менеджера о роли исполнителя в производительном процессе, о стремлении свести работника до уровня машин, игнорирование менеджером таких весьма важных для многих людей внутренних факторов или мотиваторов, как удовлетворенность трудом, а также внешних факторов, которые могут вызвать неудовлетворенность, как, например, окружающая среда, отношения с коллегами или политика руководства организации.

Менеджер действительно в конкретных ситуациях и в отношении определенных работников может использовать принцип приоритета личности над всеми другими объектами воздействия, если подчиненный в силу его особых профессиональных качеств является уникальным специалистом, определяющим лицо организации. Такому работнику его желанию и в соответствии с возможностями может быть предоставлен и особый режим работы, и определенные льготы, и повышенное внимание к его запросам, просьбам, пожеланиям. Та же самая ситуация возможна и в случаях, когда исполнение задания требует от работника определенного самопожертвования.

Тем не менее высокопрофессиональный менеджер использует такие подходы не как правило, а как исключение из правила. Правилом же выступает его стремление найти сбалансированный подход к оценке человеческого фактора в общей управленческой концепции.

Глава 4. Мотив как управленческая категория

Bыявление мотивации. Когда для менеджера становятся ясными цели организации, когда он достаточно ясно представляет план действий по достижению целевых устремлений и когда он произвел необходимое структурирование производственного процесса и процесса управления такими структурными подразделениями, перед ним встает вопрос о возможной ответной реакции людей, которые будут задействованы в выполнении планов менеджера. Здесь мы сталкиваемся уже с социальным аспектом в деятельности менеджера: он ставит себя мысленно на место тех людей, которые согласятся действовать по его плану, и пытается ответить на два вопроса:

При каких условиях они - требуемые для выполнения его плана специалисты определенного умения, квалификации и навыков - будут согласны участвовать в производственном процессе?

Что необходимо предпринять ему, менеджеру, для того чтобы эти специалисты не просто участвовали в таком процессе, а чтобы они участвовали с максимально высокой отдачей?

Другими словами, менеджер пытается определить мотивацию специалистов. При этом необходимо учесть двойственное направление в деятельности менеджера по определению мотивации. Прежде всего, однако, необходимо уяснить такие понятия, как мотив и мотивация.

Мотив - это побудительная причина, повод к какому-либо действию, довод в пользу чего-либо, т.е. то, что побуждает деятельность человека, ради чего такая деятельность и осуществляется или предпринимается.

Стремление получить деньги, стремление овладеть властью, стремление получить удовлетворение - все это различные мотивы, побуждающие человека к определенным и при этом различным действиям. Ключевым понятием, как вы заметили, видимо, выступает стремление к чему-либо конкретному. Стремление же в свою очередь означает (и предполагает) желание удовлетворить конкретную потребность человека, т.е. нужду в чем-либо ("...я нуждаюсь в деньгах...", "...я нуждаюсь в интересной работе - на этом месте я просто "задыхаюсь..."").

Мотив есть нечто, присущее человеку, который совершает какие-то целесообразные действия. Для выявления причины совершения им таких определенных действий (т.е. для выявления мотивации его поведения) мы обычно пытаемся найти ответ на вопрос, почему он совершает действия и действия именно такие?

А действительно, почему человек в определенных ситуациях совершает вполне определенные и конкретные действия, что движет им?

На этот вопрос пытаются ответить многие исследователи и многие из них по-своему трактуют свои ответы, но почти все они сходятся в одном - в основе действий любого человека лежит его стремление удовлетворить какие-то присущие ему потребности (т.е. нужду в чем-либо, какое-то желание, стремление получить что-либо или достичь чего-то конкретного).

Таким образом, потребности формируют у человека стремление к конкретной деятельности. Мотивом этих стремлений выступает точное знание или его предположение, что за счет совершения таких действий он может удовлетворить существующие (присущие ему) потребности.

Однако пока все то, о чем мы рассуждали в настоящем разделе, мало относится к управлению. К управлению относится тот непреложный факт, что менеджер может, имеет возможность, склонен в силу своих профессиональных качеств и даже, более того, обязан оказывать воздействие (свое воздействие) на существование такой логически объяснимой взаимосвязи, т.е. менеджер должен воздействовать на мотивацию поведения человека, работающего под его началом.

Мотивация же выражает состояние человека, побуждающее его совершить определенные действия или стимулирующее его к необходимости выработки обоснований, договоров в пользу определенных действий.

С точки зрения менеджера, мотивация - это его способность привести человека (работника) в такое состояние или поместить его в такие условия (создать для него такие условия, такую атмосферу), которые бы сами по себе вынуждали бы его (стимулировали бы его) именно к тем действиям, которых ждет от него менеджер.

Вместе с тем такие его действия возможны лишь в том случае, если менеджер сумел разгадать действительные потребности, присущие или группе людей (работников), или же каждому (или какому-то одному) работнику. Необходимо, таким образом, совмещение (близкое, а лучше полное) потребностей работника и тех условий, которые для этого работника создаются за счет усилий менеджера: может ли работник за счет этих условий полностью или хотя бы частично удовлетворить определенные свои потребности? Именно в этом направлении менеджер чаще всего и недорабатывает или ошибается. Например, работник на каком-то этапе своей деятельности становится недовольным монотонностью своей работы, такой характер действий, которые он вынужден совершать изо дня в день, утомляет его, у него появляется чувство беспокойства, неудовлетворенности, раздражительности и т.д. Он начинает подумывать о смене места работы. Вы же, стремясь удержать его в своей организации, принимаете решение о повышении ему заработной платы... Может быть, вы его и успокоите таким образом, но только на какое-то непродолжительное время...

Выявление истинной мотивации человека - одна из самых трудных задач менеджера. Неспособность же менеджера эффективно (т.е. должным образом, так, как следовало бы) осуществлять эти его функции, порой подменяется его стремлением использовать командно-административные методы воздействия на работников, основанные конечно же на методе принуждения, что не относится к категории эффективных методов воздействия на людей.

Какова же тактика действий, используемая менеджером, при выявлении им мотивации работников?

4.1 Действия менеджера по выявлению мотивации

Во-первых, уточним еще раз общую логику действий менеджера в этом направлении: обязанностью менеджера при рассмотрении им этой проблемы выступает необходимость разрешения триединой задачи:

· а) выявление конкретной операции, которую должен осуществить (выполнить) работник или группа работников, в отношении которых менеджер пытается выявить мотивацию;

· б) выявление приоритетных потребностей работника, которые этот работник хотел бы (планирует, предполагает) удовлетворить за счет своего участия в производственном процессе организации (необходимо заметить, что в данном случае речь действительно идет о приоритетных потребностях работника, причем только тех, которые не вообще присущи человеку, а лишь связаны с его причастностью к организации - "...я должен работать, - рассуждает человек, - я будут получать заработную плату, я смогу в течение года скопить засчет этого нужную сумму, требуемую для покупки мотоцикла..." - в этом случае его приоритетной потребностью вообще выступает стремление приобрести, стать обладателем мотоцикла, но приоритетной потребностью, связанной с его участием в производственном процессе, выступает желание получать заработную плату на определенном уровне, достаточном для осуществления им накоплений);

· в) совмещение запросов работника, т.е. выявленных его приоритетных потребностей и тех потенциальных возможностей, которыми обладает менеджер, для осуществления выводов о том, что следует предпринять менеджеру для создания условий, за счет которых работник может в максимально возможной степени удовлетворить свои приоритетные потребности (в последнем случае речь идет вовсе не о том, что менеджер, узнав о каких-то желаниях работника, тут же "бежит" исполнять эти прихоти, а о том, что он пытается достаточно скрупулезно проанализировать запросы работника, т.е. те условия, в которых он хотел бы находиться, и те возможные условия, воссоздание которых, с точки зрения менеджера, вполне возможно, если только это отвечает запросам работника и воздействует на работника стимулирующим образом, в смысле более высокого эффекта его участия в производственном процессе).

4.2 Закон результата

Мы иногда произносим: "Его поведение мотивировано" или "Он совершает немотивированные поступки". В этих случаях мы пытаемся определить причинность действий человека, т.е. то, чем руководствуется человек при совершении тех или иных действий. Исходя из такой логики, мы делаем вывод о том, что действиями человека обычно руководит какой-то мотив. Мотив есть стремление человека совершить определенные действия, а точнее именно те действия, за счет которых (по его мнению) он может удовлетворить определенные (присущие ему) потребности, но мотив есть и стремление достичь какой-то цели, что не противоречит утверждению, связанному со стремлением удовлетворить потребности .

Мотив при этом может быть рассмотрен и как осознание человеком того непреложного факта, что внутренне присущая ему потребность удовлетворить возникающие желания может быть разрешена за счет действий, причем действий, посильных для него.

Осознание человеком этого факта свидетельствует о существовании закона результата, который можно было бы сформулировать таким образом. Люди обычно стремятся повторить ту линию поведения, которая ассоциируется у них с возможностью удовлетворения потребности, и избегать той линии поведения, с которой у них связаны представления о невозможности (или недостаточности) удовлетворения потребностей.

Менеджеру при этом было бы целесообразным:

· а) или убедить подчиненного (работника) в том, что он может удовлетворить свои желания (потребности), или удовлетворить их в большей степени только в том случае, если будет совершать именно те действия, которые с точки зрения самого менеджера, представляются наиболее верными, эффективными, разумными, целесообразными (т.е. убедить, что именно такое-то количественное и качественное исполнение работником его рабочих операций позволит работнику наиболее полно удовлетворить его желания, потребности;

· б) помочь работнику осознать, что совершение определенных действий (определенной работы) - в интересах самого работника, ибо только через такую форму участия человека в деятельности организации может помочь ему реализовать его желания, т.е. удовлетворить свои потребности;

· в) воздействовать на работника с целью замещения им самим, работником, одного мотива на другой с точки зрения менеджера более целесообразный для более глубокого вовлечения работника в сферу интересов организации.

Например, менеджер начинает методично убеждать одного из своих подчиненных: "Ну что ты "застрял" на этом уровне - это не твоя предельная планка. Ты можешь добиться более высокого положения, все данные для этого у тебя есть. Тебе нужно только так-то и так-то изменить свое отношение к работе..." Этот монолог свидетельствует о том, что менеджер пытается помочь подчиненному выработать в себе иной мотив, другую (более высокого порядка и уровня) мотивацию.

4.3 Стремление к получению вознаграждения как мотив

При совершении любого действия человек надеется на получение вознаграждения. Вознаграждение есть все то, что человек получает и считает ценным для себя. Если вы, например, передаете человеку за совершенные им действия в знак благодарности то, что ему абсолютно не нужно, он не считает это вознаграждением, поскольку то, что он получает от вас, никакой ценности для него не представляет. Этот фактор необходимо учитывать менеджеру при мотивировании своих подчиненных. Необходимо добиться того, чтобы происходило как можно более полное совмещение ожидания подчиненного с формой его вознаграждения .

При этом возможны по меньшей мере три ситуации:

· фактическая форма вознаграждения может быть абсолютно адекватной ожидаемой работником форме;

· фактическая форма вознаграждения может быть близка к ожидаемой работником;

· фактическая форма вознаграждения может не иметь ничего общего с ожиданиями работника.

Вторая и особенно третья ситуации достаточно опасны для практикующего менеджера, поскольку подобное несовпадение выводит работника из душевного равновесия, приводит его в состояние некомфортного существования. При таких ситуациях у него пропадает желание хорошо работать, проявлять инициативу. Он может подумывать об уходе с работы, о переходе в другую организацию, а еще хуже, если он начинает протестовать. Формами протеста могут быть забастовки, саботаж или мщение.

Правда, мыслящий менеджер может результативно воздействовать на ожидания работника и тем самым предупредить его возможное разочарование, но для этого как минимум следует знать, в какой форме работник ожидает вознаграждение.

4.4 Заработная плата как основная форма вознаграждения

Основным мотивом работника и основной формой вознаграждения выступает заработная плата. Правда, как порой шутят, зарплата никогда не бывает достаточной. Тем не менее заработная плата есть, была и будет основным мотивом или мотивом базисным. Все другие мотивы выступают чаще всего как добавление к зарплате. Однако именно на основании фиксации определенного уровня заработной платы менеджер имеет право и ожидать, и требовать от каждого работника определенных действий. Именно заработная плата налагает на работника обязанность и ответственность совершать определенные действия. Невыплата заработной платы, а лишь обещание когда-нибудь ее выдать, да еще на жалком уровне, что практикуется множеством российских организаций (учителя, врачи, работники культуры и т.д.), не позволяют требовать от работников эффективной работы и не стимулируют самих работников не только к эффективной, но и вообще к работе.

Менеджер вместе с тем должен помнить о том, что устанавливаемая для подчиненных заработная плата может быть:

· достаточной и недостаточной;

· справедливой и несправедливой.

Оплата же труда, т.е. процедура формирования заработной платы, классифицируется как эффективная или неэффективная. Именно эта категория выступает для менеджера в качестве наиболее важной управленческой проблемы в рамках рассматриваемой темы. Менеджер, естественно, должен стремиться к использованию эффективных систем оплаты труда. Под эффективной мы понимаем такую систему оплаты труда, при которой фактически выплачиваемая заработная плата стимулирует работника к совершению эффективных (с точки зрения организации и ее задач, текущих или перспективных) действий. Заработная плата должна всегда выступать как экономический, а не административный метод управления, хотя сам процесс ее формирования - чисто административное действие. Содержание заработной платы как экономического метода воздействия на человека сводится к тому, что сам процесс ее формирования нацелен на стимулирование работника к выбору им самим только наиболее эффективных или оптимальных действий из всех возможных в рамках его профессиональных обязанностей.

4.5 Возможные формы оплаты труда как средства мотивирования

Не вдаваясь подробно в эту проблему, заметим, что менеджер обладает достаточно важным рычагом мотивирования своих подчиненных даже через заработную плату, оплату труда, а точнее через ее определенную систему. Например, если очередное задание требуется выполнить в предельно сжатые сроки, менеджер может избрать аккордную систему[ "Accordo" - соглашение, договор (итал.).], при который оплата осуществляется по исполнении всей работы или ее части. При необходимости же стимулирования работника к высокой выработке менеджер может ввести сдельную оплату труда.

Премиальная оплата используется тогда, когда для менеджера определяющей характеристикой выступает качество результата труда.

4.6 Значение категории мотивации для практикующего менеджера

Проблема мотивации на самом деле имеет для практикующего менеджера гораздо большее значение, чем те рамки, в которых эта проблема рассматривается в настоящей теме. Менеджера интересует мотив, который движет его партнером. Почему партнер действительно идет на кооперацию, что им движет, какой при этом интерес он пытается реализовать? Если менеджер сумеет действительно разгадать истинный мотив такого партнера, то вполне возможно, что он сумеет извлечь большую выгоду при кооперировании с таким менеджером. Эта проблема, например, играет весьма важную роль при так называемом скрытом импорте, когда партнера интересует не товар, который является предметом сделки, а какой-то элемент этого товара. Японцы, например, долгое время закупали у нас башкирский мед не из-за меда, а из-за бочонков из ясеня, которые использовались ими для изготовления музыкальных инструментов; детские игрушки под названием "Ванька-встанька" - не из стремления обеспечить своих детей этой необычной игрушкой, а из-за свинцового балансира, который вмонтирован в эту игрушку; кувалды и асфальтовые катки - не из-за их предназначения, а из-за большого содержания в них металла, который сразу же отправлялся в переплавку... Эти примеры можно продолжать достаточно долго. Вывод можно сделать один: если мы сумеем разгадать мотив, который заставляет менеджера идти на сближение с нами, то вполне возможно, что при установлении договорных отношений с ним мы можем настоять на более выгодных для нас условиях.

Проблема разгадывания мотива важна для менеджера и при его общении с представителями внешней среды. Так, ему нередко приходится задумываться - налоговый инспектор "копает под организацию", потому что стремится исполнить свой долг и получить похвалу по работе или же он стремится спровоцировать менеджера на взятку? Вышестоящий начальник "загоняет в угол" менеджера, потому что он так печется о судьбе производства или же он просто хочет, чтобы менеджер ушел со своего поста, поскольку этот пост хотел бы занять близкий друг или родственник этого высокого начальника? Подобные ситуации и вопросы возникают у менеджера довольно часто, что свидетельствует о необходимости приобретения любым практикующим менеджером определенных навыков по разгадыванию, по расшифровке истинных мотивов, которые движут людьми, с которыми менеджер вынужден контактировать по долгу службы.

Глава 5. Теории мотивации

Существующие на сегодняшний день теории мотивации как вполне конкретные попытки науки в обобщенной форме дать толкование тем мотивам, которые свойственны людям и побуждают их к совершению действий или выбору альтернативы поведения, подразделяются на содержательные теории и теории процессуальные.

5.1 Теория иерархии потребностей

Содержательные теории мотивации основаны на выявлении потребностей, побуждающих человека к действию. Самой известной признана теория иерархии потребностей А. Маслоу, которая именуется еще как теория человеческих потребностей [Абрахам Маслоу родился в Бруклине (Нью-Йорк, США) в 1908 г. Получил степень доктора психологии в университете штата Висконсин. Его самой знаменитой работой явилась изданная в 1954 г. книга "Мотивация и личность". С тех пор каждый студент, изучающий психологию, социологию, менеджмент, педагогику и т.д., не может игнорировать необходимость изучения именно этой теории.].

А. Маслоу определил мотивацию как "изучение предельных целей человека". Маслоу утверждал, что всем людям, в сущности, свойственны одни и те же цели, но различные культуры оказывают свое влияние на те пути, посредством которых эти цели достигаются. При этом он исходил из трех допущений относительно человеческой природы:

· 1) люди могут классифицироваться как существа, потребности которых до конца никогда не могут быть удовлетворены;

· 2) частичное или полное неудовлетворение потребностей побуждает человека к действию [По этому поводу А. Маслоу делает любопытное замечание: "Лучший способ побудить кого-нибудь к поиску любви - отказать ему в ней];

· 3) человеку всегда свойственна иерархия потребностей, в рамках которой основные, базисные, первичные потребности находятся на нижних уровнях такой иерархической лестницы, а потребности более высокого уровня на верхних уровнях. Для наглядности такое представление иллюстрируется через построение иерархической лестницы потребностей в виде треугольника.

В основании иерархии потребностей лежат врожденные, генетически передаваемые и наследуемые потребности - это потребности физиологического свойства, удовлетворение которых связано с потребностью выживания на биологическом уровне. К ним относятся потребности в пище, воде, одежде, жилье.

По мере того как человек налаживает удовлетворение своих физиологических потребностей, у него возникает необходимость удовлетворения потребностей следующего уровня - потребностей в безопасности, в защите от опасностей (неспособности зарабатывать по причине болезни, в старости, неопределенность будущего и т.д.).

Следующий уровень потребностей - это потребности социальные: человек нуждается в причастности к какому-либо делу, в ощущении причастности к какому-либо коллективу.

Далее следует потребность в уважении. Такая потребность чаще всего связана с признанием, ощущением того, что имеет смысл все, что делается нами, другие люди нуждаются в тебе и результатах твоей деятельности.

Высший уровень потребностей - это потребность в самореализации, самовыражении. Люди стремятся к реализации свойственных им и потенциально им присущих способностей, талантов, возможностей.

А. Маслоу в рамках своей теории иерархии потребностей разработал так называемую теорию угрозы. Суть этой теории: когда человек сталкивается с трудностями в достижении своей жизненной цели, возникает конфликт. Среди всего множества конфликтных ситуаций наиболее важное значение имеют два типа возможных конфликтов:

угрожающие конфликты, когда человеку приходится выбирать между двумя одинаково важными, но взаимоисключающими жизненными целями;

катастрофический конфликт, когда человек ощущает крушение всех жизненных надежд, жизненных целей - увольнение с работы, перевод человека на пенсию (если это сделано неожиданно для человека) и т.д.

Менеджеру (при условии восприятия им этой теории потребностей) было бы желательно понять, какими мотивами руководствуется каждый его подчиненный, чтобы через воздействие именно на эти его потребности добиваться от подчиненного совершения им нужных для менеджера действий.

Несмотря на то что теория Маслоу остается наиболее популярной, она не свободна от недостатков и не может выступать в качестве всеобъемлющей. В свое время соотечественник А. Маслоу - К. Алдерфер выдвинул теорию существования, связанности и роста, в рамках которой потребности человека делятся не на пять, как у А. Маслоу, а на три категории: существование, принадлежность и рост. Еще большее упрощение предложил другой американский ученый - Д.Макклелланд. Его теория (теория мотива достижения) концентрируется на фиксации одной потребности, потребности достижения. Эта теория хотя и имеет весьма важное значение для понимания действий отдельных людей (например, предпринимателей, создающих новые производительные структуры), тем не менее также не может быть признана как исчерпывающая теоретическая база для понимания всего многообразия мотивов людей, которые побуждают их к определенным действиям.

5.2 Двухфакторная теория мотивации

Более содержательной явилась теория Ф. Герцберга, который (вместе со своими коллегами) базировал теорию на блоке "факторы - установка - следствие". Авторы разработали так называемую двухфакторную теорию мотивации, в рамках которой они попытались объединить два фрагмента, рассматривавшихся до них по отдельности, индивид и его рабочее место, воздействующее на установку работника (индивида) в единое целое. Авторы при этом утверждали, что на установку работников (т.е. на их мотивационный настрой на работу) оказывает свое воздействие ряд факторов, одни из которых вызывают удовлетворенность работой, а другие, наоборот, неудовлетворенность, что и выступает в рамках такой теории тем, что они именовали как следствие. При этом факторы, вызывающие или усиливающие удовлетворенность работой, они именовали мотиваторами. В качестве мотиваторов могут выступать единичные факторы условий труда: создание, например, музыкального фона в цехе, ремонт рабочих помещений и т.д.

Факторы же, понижающие удовлетворенность работой, Ф. Герцберг, может быть, потому, что он работал в области здравоохранения, назвал гигиеническими, к которым относил базовые условия труда: политика организации, контроль, межличностные отношения в организации и т.д. Работник обычно надеется на здоровое окружение, но, если такого здорового окружения нет, работник не будет удовлетворен процессом труда.

Мотиваторы есть внутренние факторы, т.е. они присущи самой работе. Если менеджер хотел бы мотивировать подчиненных, то им следует, по мысли авторов теории, давать осмысленные задания, предполагающие возможности достижения, роста и признания. Такая рекомендация авторов теории породила идею обогащения труда, которая, по сути дела, выступает как отклик на теорию Ф. Герцберга и оформилась в виде концептуального учения, стимулирующего практикующих менеджеров к концентрации внимания на заданиях исполнителям и способах осуществления заданий, при которых сама работа становится более осмысленной.

Гигиенические же факторы являются внешними по отношению к самому процессу труда, т.е. не присущи рабочему месту, но их нормализация имеет также важное значение для мотивирования работников. Если, например, в организации постоянно проистекают конфликты, склоки, если в цехе дуют сквозняки, если на рабочем месте плохое освещение, если управление построено "из рук вон плохо", то все это (а приводимый ряд гигиенических факторов можно продолжать бесконечно долго) не способствует и не будет способствовать удовлетворению работой, а следовательно, и ожидать высокой производительности труда, высокого качестве в таких условиях не приходится.

Эта теория, а также связанная с ней концепция обогащения труда нацеливают практикующего менеджера на восприятие тезиса о том, что в основе делового успеха лежит отношение к человеку, человеческому ресурсу, к тому ресурсу, качество которого определяет эффективность использования и всех других категорий ресурсов - производительных, сырьевых, финансовых, информационных и т.д. Управление организацией, ориентированное на как можно более полное раскрытие потенциально присущих каждому работнику возможностей, выступает в качестве средства достижения организацией своих целей, а также мощным стимулом саморазвития, самосовершенствования человека (работника) и его стремления самореализоваться до конца в рамках такой организации.

Суть советов авторов этой теории, адресованных практикующим менеджером, предельна проста: создайте вначале нормальные условия труда (внедрите приятную для всех организационную культуру, создайте достаточный комфорт для пребывания работников в среде организации, добейтесь того, чтобы люди гордились тем, что работают именно в этой организации и т.д.), а уж после этого ищите мотиваторы, то , что может стимулировать работников к еще большей производительности труда. Только глупые менеджеры могут надеяться на достижение успеха через окрик, принуждение, жесткий приказ...

5.2.1 В связи с этим - о японском типе менеджмента

Особого внимания в связи с этим заслуживают конечно же социальные технологии и приемы, которые были изобретены японскими менеджерами и которые вызывают неподдельный интерес во всем мире вот уже на протяжении полувека.

В работе с персоналом, как известно, японский менеджмент базируется на трех "китах", таких, как:

· система пожизненного найма;

· система повышения зарплаты с выслугой лет;

· построение профсоюзов по компаниям.

Со временем к этому перечню добавился и четвертый "кит" - чувство общности сотрудников организации, основанное на вертикальных связях, взаимных обязательствах и на принятии решений путем консенсуса.

Главное, однако, по свидетельству экспертов японского типа управления, даже не в содержании этих четырех "китов", которые свойственны преимущественно крупным компаниям, хотя 80% экономически активных японцев трудятся на средних и малых предприятиях. Главное в том, что в Японии работа ищется для человека, а не человек для работы, что характерно для других стран. На работу же в японскую фирму принимается хорошо подготовленный во всех отношениях человек, а менеджер потом решает, где его лучше использовать, поскольку фирма осуществляет и подготовку, и переподготовку такого работника для конкретного рабочего места. Сравните с нами, например: сначала ищем токаря, находим его, а когда отпадает необходимость в его услугах, увольняем. Японской же системе управления свойственна ротация сотрудников, их перемещение даже по горизонтали, а не только по вертикали. Все это является действительно мощным стимулом подготовки молодого человека к вступлению в производительную деятельность: ему нужно многое знать и уметь, чтобы быть принятым на работу, а уж дальнейшая его судьба в рамках фирмы, принявшей его на работу, - дело фирмы и его единения с фирмой, ее культурой, целями, задачами. Работник превращается со временем в труднозаменимый, необходимый элемент внутрифирменной структуры организации.

5.3 Теория ожиданий

Теория ожиданий относится к процессуальным теориям мотивации в отличие от рассмотренных нами выше содержательных теорий.

Впервые эта теория была предложена В. Врумом, американским исследователем, в 1964 г. в его книге "Работа и мотивация".

Ожидание по В. Вруму есть "вера в вероятность того, что за определенным действием последует конкретный результат".

Эта теория базируется на том, что исполнитель свою мотивацию, т.е. настроенность на совершение каких-то действий, или затраты усилий определяет на основе осмысления трех зависимостей:

· 1) соотношения затрат труда и результата труда ("...если я сделаю то-то, то получу то-то...");

· 2) соотношения результата труда и размера вознаграждения ("...если я в процессе труда получу то-то, то вознаграждение мне будет такое-то...");

· 3) соотношения ожидаемого вознаграждения и ценности такого вознаграждения ("стоит ли за такое вознаграждение предпринимать такие усилия").

В. Врум назвал это последнее соотношение валентностью, т.е. степенью относительного удовлетворения или неудовлетворения ожидаемым вознаграждением ["Valentia" - сила (лат.). Сравните: эквивалентность. Экви - "aequus" - равный (лат.).]

Если при этом работник считает, что ожидаемое вознаграждение невалентно усилиям, затратам труда, то это означает, что он будет мало мотивирован к ожидаемым действиям. Модель мотивации, таким образом, по В. Вруму, выглядит следующим образом:

М = (З - Р) Ч (P - В) Ч Валентность, (1)

где М - мотивация работника;

З - затраты труда;

Р - результат труда;

В - вознаграждение.

Согласно этой теории люди придают весьма важное значение ожиданию вознаграждения и делают выбор скорее не на основе событий прошлого, а исходя из того, что, по их мнению, произойдет в будущем. Люди при этом могут по-разному оценивать вознаграждение в одной и той же форме. Однако в любом случае фактическое вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, которые затрачиваются на выполнение задания.

Человек в рамках этой теории представлен как рационально мыслящее существо, рационализм мышления которого доведен до состояния жесткости. Всегда ли и каждый ли человек ведет себя в процессе его профессиональной деятельности именно так, как это представлено в теории В. Врума? Не свойственны ли человеку определенные душевные порывы? Столь ли он индивидуалистичен в своем поведении?

5.4 Теория справедливости

Мотивационная теория справедливости как раз и выступает в качестве коррекции тех недостатков, которые, по мнению сторонников теории справедливости, свойственны учению В. Врума.

Теория справедливости гласит, что работник при формировании своей мотивации, т.е. настроенности на совершение каких-то действий, исходит из субъективной оценки, в основе которой лежат такие сопоставления:

· 1) затраты своего труда и ожидаемая оценка его труда, т.е. размер ожидаемого вознаграждения;

· 2) адекватные затраты труда другого человека и соответствующее им фактическое вознаграждение;

· 3) сопоставление ожидаемого вознаграждения за собственный труд с вознаграждением других людей за аналогичный труд.

При этом человек делает вывод, что если его труд оценивается как минимум не ниже аналогичного труда других людей, то затраты усилий носят оправданный, с его точки зрения, характер и степень мотивации такого человека, как правило, достаточно высока и наоборот.

Модель теории справедливости может быть представлена в такой форме:

М = [(З_с - В_с) > (З_ч - В_ч)], (2)

где З_с - затраты собственные;

З_ч - затраты чужие;

В_с - вознаграждение собственного труда;

В_ч - вознаграждение чужого труда.

Правда, в рамках этой теории затушевывается результат и может оцениваться не столь высоко, как это осуществлялось еще вчера. Возможно и иное: получение одного и того же результата в обычных условиях и в условиях экстремальных также оцениваются по-разному, но в рамках теории справедливости такие ситуации не учитываются.

5.5 Модель Портера-Лоулера

Американские исследователи Л. Портер и Э. Лоулер в 1968 г. объединили теорию ожиданий и теорию справедливости в рамках одной мотивационной модели.

В этой модели выделены пять переменных, оказывающих, по мнению авторов, свое воздействие на мотивацию работника:

· усилия;

· восприятие;

· результаты;

· вознаграждение;

· степень удовлетворения.

Результаты деятельности работника зависят от трех переменных:

· затраченных усилий;

· способностей работника и его индивидуальных особенностей (восприятие самой процедуры действий);

· осознания работником своей роли и значимости в производительном процессе.

Уровень же затрачиваемых работником усилий зависит от ценности ожидаемого вознаграждения и его веры в справедливость такого вознаграждения.

При этом для работника имеют весьма важное значение как внутреннее вознаграждение (самоуважение, удовлетворение от работы и ее результата, понимание и осознание своей компетентности), так и внешнее (оплата, премия, похвала, продвижение по карьерной лестнице и т.д.).

Вывод авторов этой модели сводится к следующему: результативный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот, как чаще полагают многие исследователи этой проблемы.

Что ценного в этой модели для практикующего менеджера? Смысловое содержание его должностных обязанностей, направленность работы и рабочих усилий, реагирование окружающих, включая начальство на достижения в рабочем процессе, учет амбиций работника - все это имеет важное значение для определенной категории работников. Если они действительно настроены на такую мотивацию, то менеджеру следует искать конкретные формы удовлетворения таких их мотивов. В то же самое время (так же, как и применительно к другим теориям) следует помнить о том, что такая логика выявления мотивации носит лишь частный характер. Она не может быть использована применительно к любому работнику. Даже среди весьма грамотных, высокопрофессиональных работников можно встретить таких, которые стремятся к получению вознаграждения только в денежной форме. До всех других мотивов ему нет никакого дела.