Исследование системы мотивации на ООО "7С-Ритейл"

1

Содержание

Введение

1 . Общая характеристика мотивации

1.1 Понятие мотивации

1.1.1 Материальная мотивация

1.1.2 Нематериальная мотивация

1.1.3 Психология премирования

1.2 Понятие мотивационного процесса

2 . Исследование системы мотивации на ООО «7С-Ритейл»

2.1 Основные положения работы ООО «7С-Ритейл»

2.2 Организационная структура предприятия

2.3 Персонал фирмы

2.4 Обучение персонала

2.5 Исследование систем мотивации

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (после 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Каждый руководитель торговой фирмы стремится к процветанию своего предприятия, а значит, к увеличению объема продаж. Последнее напрямую зависит от торгового персонала. Для повышения эффективности работы персонала необходимо уделять особое внимание его мотивации. Мотивация служит сближению целей сотрудников с целями компании. Продуманное стимулирование работников поможет сократить текучесть кадров, увеличить лояльность сотрудников по отношению к компании, и, следовательно, повысить эффективность работы ее персонала.

Человеческий ресурс - ресурс особый: несмотря на различные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не видит личной субъективной мотивации. В отличие от оборудования, капитала, людей невозможно просто купить. Человек не управляем с помощью прямого воздействия. Воздействия на данный объект должны быть опосредованы, и находиться в соответствии с внутренними желаниями и потребностями человека. Для того, чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в компании должна быть правильно сконструирована система мотивации.

Одним из основных и важнейших сегментов менеджмента является мотивация как заинтересованность в выполнении работы. Классическое определение мотивации в менеджменте это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Цель работы разобраться в основополагающих современных методах управления персоналом мотивации и стимулировании, необходимых для эффективной работы сотрудников на примере ООО «7-С Ритейл». Требуется узнать, какие мероприятия по управлению персоналом и его мотивацией необходимы для положительного функционирования фирмы в целом.

Для достижения поставленной цели требуется решение определённых задач:

- раскрыть содержание понятия «мотивация» и «мотивационный процесс»;

- показать связь между мотивацией и стимулированием труда;

- изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия;

- охарактеризовать сущность материальной и нематериальной мотивации;

- исследовать систему мотивации труда работников ООО «7С- Ритейл».

Необходимость изучения теорий мотивации заключается в том, что на их основе можно создать методики анализа потребностей сотрудников в любом коллективе, а именно потребности побуждают человека работать на организацию и, способствуя ее развитию, достигать собственных целей. Необходимо рассмотреть хозяйственную деятельность торгового предприятия, а также необходимо найти и оценить возможные резервы роста производительности труда на предприятии.

Данная тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по стимулированию персонала на предприятии торговли является одним из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии торговли, а следовательно, повышение прибыли на предприятии в целом.

Объектом исследования является трудовая деятельность работников ООО «7С-ритейл». Предметом исследования является мотивация трудовой деятельности работников ООО «7С-ритейл.

При написании работы были использованы законодательные акты, внутренние нормативные документы, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.

Исходной базой анализа системы мотивации труда на ООО «7С-ритейл» послужила документация фирмы: должностные инструкции,

положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета.

1. Общая характеристика мотивации

1.1 Понятие мотивации

Понятие «мотивация» (от греч. motif, от лат. moveo двигаю) представляет собой процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ процесса мотивации в организациях индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

- что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия;

- каково соотношение внутренних и внешних сил;

- как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, необходимо остановиться на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. в частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того что преследует мотивирование, какие, задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, то какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами. Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится что это следующие характеристики деятельности:

- усилие;

- старание;

- настойчивость;

- добросовестность;

- направленность.

1.1.1 Материальная мотивация

Очень часто понятия «премии» и «вознаграждения» используются как синонимы, хотя иногда эти два термина интерпретируются по-разному. Термин «премия» описывает финансовую выплату, а «вознаграждение» может включать различные виды компенсаций. К тому же «премия» характеризует стимул, известный заранее, а «вознаграждение» может быть определено постфактум. Помимо терминологических нюансов, различия в интерпретации выражают ценностные различия сотрудников. Некоторые менеджеры относятся к финансовым поощрениям как к единственно возможному выбору, а другие экспериментируют с различными способами вознаграждения.

Для того, чтобы создать правильную систему материальной мотивации, рекомендуется:

- создать интегрированную систему управления персоналом;

- создать систему базовых окладов;

- создать систему управления по целям;

- создать премиальную систему.

Прежде, чем внедрять или перестраивать систему стимулирования, важно ее всесторонне проанализировать. Практика измерения должна способствовать тому, чтобы поощрения давались тем сотрудникам, которые их заслуживают. Система не должна подвергать сотрудников соблазну получить вознаграждения и преимущества, на получение которых они не имеют права.

Любую модель премирования следует представить людям во всех подробностях. Мало вещей вызывают в организации столько споров, как схемы премирования. Хотя премиальные фонды могут содержать не так много денег (по сравнению с другими счетами организации), поощрения несут в себе еще и ясный сигнал: кого считают ценным, а кого нет.

Каждому должно быть ясно, зачем вводятся эти схемы, как ими управляют, как будет измеряться эффективность работы, как устанавливаются цели и задачи и т.д. Для того, чтобы ожидания от системы премирования стали более реалистичными, следует ясно определить, в какой мере эта новая модель является инструментом участия в прибылях, а в какой мере инструментом поведенческого контроля. Если выбран первый вариант, то сотрудник будет понимать, что не получит от компании никакого вознаграждения при отсутствии прибыли. Но и противоположный вариант может создать множество неприятностей: если ожидались вознаграждения за реальные достижения по разным направлениям, но не были получены из-за низких финансовых результатов, то карта показателей утратит доверие.

Для того чтобы модель премирования заработала, руководство должно уделять ей внимание. Для того чтобы показатели, содержащиеся в модели премирования, имели смысл для сотрудников, цели должны быть достижимыми. Иначе эти показатели принесут организации одни неприятности.

Если сотрудникам не сообщается о результатах деятельности, то карты показателей едва ли принесут пользу. Многие организации столкнулись со сложностью в обращении внимания сотрудников на итоговые показатели. Для большинства сотрудников информация о проделанной работе представляется не особенно интересной, независимо от того, оглашается ли она на ежемесячных собраниях или сотрудники будут просматривать карты показателей в локальной сети. Интерес к показателям можно вызвать, если связать индикаторы деятельности с поощрениями. Важно, чтобы организация могла удовлетворять этот интерес посредством постоянно обновляемой информации.

Важно также, чтобы руководство уважало цели, которые были установлены по определенным показателям. Случается, когда руководители хотят поощрить за старание подразделение, только что провалившее цель. Может быть, это и хорошая мысль, но руководству не следует отступать от установленной цели. Если подразделение не смогло достичь своей цели, то сотрудники не должны получать надбавку. Пусть лучше руководство перенесет свое внимание с проявления доброты по результатам на поддержку будущего, и стремиться помочь подразделениям перевыполнить цели. Это становится чрезвычайно важным ближе к концу периода, когда наступает время подводить итоги подразделения по достижению цели. При таких обстоятельствах руководителям следует помочь подразделению наращивать свою деятельность. Важно, чтобы руководство проводило постоянный мониторинг соответствия деятельности целям и предпринимало конкретные действия, заметив, что показатель расходится с плановым. Если, несмотря на это, цель не достигнута, а премия выплачивается, то это подорвет доверие к модели премирования. Если руководство примет участие и поддержит принятие подразделением активных действий по достижению целей, то и система премирования заслуживает доверие.

Некоторые системы вознаграждения основываются на соперничестве между подразделениями, так как это может улучшить их деятельность. Многим сотрудникам нравится выполнять свою работу лучше, чем коллеги (победа сама по себе является наградой), и сравнение между подразделениями может показать, какого уровня исполнения можно достичь. Но иногда опасно вносить в систему премирования элемент соперничества, когда подразделение, показавшее наилучший результат, получает награду. Часто при этом появляется риск внутренней субоптимизации, особенно, если подразделения взаимодействуют на внутреннем рынке (внутри организации) или сотрудничают друг с другом. Вместо того, чтобы рассматривать в качестве серьезной угрозы внешних конкурентов, а в качестве основы своего бизнеса внешних клиентов, подразделения сосредоточивают свои усилия на победах над себе подобными внутри организации и ублажают другие внутренние подразделения. Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Главное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других.

Хотя с перспективами следует обращаться как с отдельными измерениями системы поощрения, премии следует разрабатывать таким образом, чтобы сотрудник не мог сосредоточить все свое внимание на одной из них. Такое может, например, произойти, если премия, связанная с одной из перспектив, столь велика, что сотрудник будет удовлетворен ею и станет максимизировать результаты только в одном измерении.

В качестве основы для модели премирования будет более естественно использование групповых достижений, а не индивидуальных.

Некоторые авторы утверждают, что есть риск, связанный с групповыми показателями. Он состоит в том, что некоторые сотрудники могут получить премии, которых они не заслужили. Подобные мнения на практике очень сложно проверить. Утверждение о том, что кто-то в группе получил премию, которую не заслужил, выливается в сложную дискуссию о том, кто и что «реально» делает для общего успеха. Но опыт показывает, что если кто-то в подразделении пользуется незаслуженными благами, то неизбежно (рано или поздно) к нему предъявят претензии, и придется улучшить свою работу или покинуть подразделение. Поэтому риск возникновения проблемы «безбилетника» не настолько значителен, чтобы из-за него отказаться от премирования группы. А вот обратное утверждение верно: система премирования, при которой значительные бонусы даются на основании личного вклада, способствует развитию культуры единоличников, где целое неизбежно меньше, чем сумма его частей.

1.1.2 Психология премирования

Психологической основой премирования является концепция академика Павлова. Методы выработки условных рефлексов легли в основу бихевиоризма науки о поведенческих проявлениях человека на основе зависимости стимулов и реакции. Применение данной науки при формировании премиальной системы, где стимулом являются премии, а реакцией правильное производственное поведение, выявило строгую зависимость между ними.

Однако существуют некоторые промежуточные переменные, выходящие за рамки бихевиоральной концепции. Речь идет о некоторых внутренних человеческих переменных, которые должны учитываться, для того чтобы правильно управлять его поведением, моделировать его. Важными в данном контексте факторами являются удовлетворенность трудом и результативность труда.

Удовлетворенность и результативность между собой не связаны, т.е. состояние удовлетворенности человека не повышает его результативности. Они возникают параллельно в сознании человека и не оказывают влияния на производственное поведение. Но факт стимуляции правильного производственного поведения повышает вероятность более правильного поведения в дальнейшем. Дестимуляция, соответственно, снижает эту вероятность. Удовлетворенность это реакция человека на сложившуюся ситуацию. Это гигиенический фактор, который в случае низких показателей снижает качество работы, при очень высоких показателях не улучшает его. При этом существует некоторый промежуточный диапазон оценок степени удовлетворенности, находясь в котором человек ищет пути ее увеличения, что при правильно построенной системе управления приводит к улучшению поведения сотрудника с точки зрения компании.

Существует граница стимулирования человека (График зависимости правильности поведения от премий). Изначально при росте премиальных выплат пропорционально им растет и повышение правильности поведения (1), однако в определенный момент скорость изменения кривой начинает падать (2). Например, возможности привлечения новых клиентов нет, и сотрудничество продолжается с постоянными клиентами. Для того, чтобы увеличивать объемы продаж, продавец должен не просто хорошо работать, он должен постоянно учиться, развиваться и совершенствоваться, одновременно развивая и совершенствуя свой продукт и навыки работы. В такой ситуации инвестиции в его развитие не так эффективны, как инвестиции в развитие технологий работы, компьютеризацию, разработку более совершенных продуктов, размещение рекламы.

Рисунок 1 График зависимости правильности поведения от премий

Далее человек, в короткий срок, попадая в новую категорию оплаты с помощью значительных премиальных выплат (3), в большей степени думает о том, не как заработать, а как потратить деньги в ближайшее время. Премии при очень большом перевыполнении плана (что, как правило, не является заслугой сотрудника) в дальнейшем мешают ему работать и, получив премии или комиссионные в размере 1 тысячи долларов при регулярном доходе 400 долларов, сотрудник начнет искать новую работу с большим доходом. Можно говорить о том, что на отрезке 1 результат зависит от сотрудника, на отрезке 2 результат зависит не только от сотрудника, и на отрезке 3 результат не зависит от сотрудника.

Необходимо провести определенный анализ, в каком диапазоне необходимо премировать сотрудников каждой конкретной компании. Существует абсолютный и дифференциальный порог премирования. Абсолютный порог это тот размер выплат, который начинает оказывать стимулирующее воздействие, он определяет минимальный размер премий в компании.

Дифференциальные пороги это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения. Очевидно, что шаг в 1% шаг недостаточно значимый, чтобы стимулировать сотрудника на совершенствование своего поведения.

Бюджетирование данной премиальной системы может осуществляться автоматически. При выполнении плана на 100% (получении запланированной прибыли), компания выплачивает в среднем 30% от фонда оплаты труда (если премиальные выплаты для каждого сотрудника при 100% выполнении плана в среднем равны 30% от оклада).

Можно просчитать премиальный фонд при любом процентном показателе выполнения плана компанией, как выше, так и ниже 100%.Однако, успех это достижение поставленных целей. В таком случае, не достижение целей это низкий показатель работы, но и перевыполнение целей также отрицательный показатель, свидетельствующий о неверно поставленных целях или отсутствии заслуги сотрудников в этом успехе. В системе премирования очень важно, чтобы сбор и анализ информация о деятельности проводились на системной и надежной основе. Особенно это касается индикаторов, по которым определяют, выплачивать премию или нет, и поэтому процедура их измерения имеет исключительную важность.

Процедуры измерения должны быть разработаны так, чтобы сотрудники не могли манипулировать информацией. Если сотрудник старается обмануть, то это относится не к проблемам карты показателей, а, к более широкому контексту проблемных ситуаций в организации. Помимо защиты системы измерений от манипуляций, важно также, чтобы информация о деятельности была надежной, чтобы сотрудники могли полагаться на нее, принимая то или иное решение. Наиболее эффективный способ продемонстрировать достоверность и надежность информации о показателях деятельности это обеспечить предельную ясность определений показателей, как и где собираются данные, а также как они обрабатываются. Понятное описание процедур измерения позволяет сотрудникам исследовать качество информации, а также выдвигать предположения о возможных способах дальнейшего усовершенствования процедур измерения.

1.1.3 Нематериальная мотивация

Российский рынок динамично растет и развивается. Усиливается конкурентная среда и соответственно борьба за квалифицированные кадры. Битва за ценных работников набирает обороты и скоро может оказаться не по силам бюджетам некоторым компаниям. В этой ситуации одним из рычагов привлечения и удержания специалиста может стать нематериальная мотивация. Благоприятный климат в коллективе, построенная корпоративная культура, профессиональное руководство, планирование карьеры это и многое другое могут оказаться той палочкой-выручалочкой, которая поможет поддерживать стабильность коллектива, стимулировать повышение эффективности труда. От руководителей, которые владеют технологиями управления в сфере нематериальной мотивации, персонал по статистике уходит значительно реже. Но это целое искусство, и этому надо учиться.

При разработке пакета вознаграждений компания должна отвлечься от финансовых и псевдо-финансовых доплат и вместо этого рассмотреть целый ряд иных видов вознаграждения, которые соответствуют потребностям и надеждам конкретного получателя. Вознаграждения могут варьироваться от материальных и очевидных предметов, обладающих рыночной ценностью (псевдо-финансовые вознаграждения) до нематериальных ценностей, которые получатель может высоко оценить, но на которые сложно установить цену (такие, как встреча с интересным лидером, посещение закрытого семинара или выделение времени на персональный проект).

Судя по отношению к нематериальной мотивации работодателей можно разделить на два лагеря. Одни считают, что таковой вообще не существует - все упирается в уровень зарплаты. «Если хорошо платить люди будут хорошо работать и держаться за свои места. Ценных специалистов всегда можно перекупить», уверены они. «Деньги не главное, говорят другие, Лояльность персонала можно поддерживать и с помощью нематериальных мер. Надо только грамотно диагностировать потребности и предлагать именно то, что требуется данному работнику в данных обстоятельствах».

Одна из главных ошибок управленцев неумение выявлять потребности людей. Такие руководители считают: раз у меня есть данная потребность, то и другого она тоже должна быть.

Нельзя игнорировать определенные закономерности в сфере управления мотивацией, например, делать предложение, не выявив потребности человека. Иначе, мотивационная схема может дать сбой, и компания потеряет сотрудника. Если же правильно использовать технологии внутренних продаж - никакие конкуренты не страшны. Потому что в результате в компании будет выстроена такая система мотивация, при которой люди станут чувствовать себя значимыми, любимыми и уважаемыми работниками. Мотивирование сотрудников, выполняющих определенную работу, увеличивается, если им предоставлена возможность принимать участие в решении вопросов, влияющих на итоги работы. Предоставление сотрудникам допустимой свободы действий и возможности контролировать ситуацию, права принимать решения, касающиеся результатов работы, также усиливает мотивирование персонала. Уже простое осознание того, что человек может контролировать ситуацию, приносит ему удовлетворение.

Иметь возможность выбора и контроля является подсознательной потребностью человека. Естественно поэтому, что делегирование полномочий и ответственности на нижние уровни управления организацией повышает мотивацию подчиненных.

Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям, вплоть до увольнения. То, что раньше работало как стимул, может трансформироваться в проклятие.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы, а поэтому сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Люди склонны к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами других. Поэтому без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива, даже если он того и заслуживает.

Как правило, высшее руководство ставит перед собой задачу оказания влияния на качество работы подчиненных таким образом, чтобы выполнялись цели администрации. Однако для получения хороших результатов необходимо поставить ряд целей, которые считают значимыми как руководители, так и их подчиненные. Если это условие не выполняется, налицо демотивация персонала. Чтобы добиться успешного сочетания целей организации и индивидуальных целей работников, следует обращать внимание и на удовлетворенность, и на неудовлетворенность работой каждого члена коллектива. Удовлетворенность и неудовлетворенность предопределены различными факторами, и это следует учитывать при стимулировании работников. Даже устранение факторов неудовлетворенности трудом совсем не означает возможности проявления удовлетворенности.

Обычно типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин личного автомобиля, долгосрочные трудовые договора, возможность прямого общения с высшим руководителем, оплата медицинских услуг и т. д. Но нет стандартного пакета стимулов, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Необходимо избегать одинакового подхода к сотрудникам, работающим с разной эффективностью. Те, чьи результаты выше, должны в общей сумме вознаграждаться больше, чем те, кто показывает невысокий результат. Если размер оплаты гарантирован вне зависимости от того, каковы результаты деятельности, то стимул к достижению целей у сотрудника мал. При этом нужно учитывать, что если просто повышать зарплату сотруднику в то время, когда он добивается высоких результатов, то в перспективе будет довольно сложно реагировать на последующее ухудшение его достижений.

1.2 Понятие мотивационного процесса

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии. Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

1) что я должен получить, чтобы устранить потребность;

2) что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

3) в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

4) насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

1) Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2) Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

3) Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации. Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. В общем виде все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1) Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2) Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3) Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4) Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

2. Исследование системы мотивации труда на ООО «7С-ритейл»

2.1 Общие сведения о ООО «7С-ритейл»

Фирма ООО «7С-ритейл» находится по адресу: г. Волгоград, ул. 7-я Гвардейская 2-303. Также по Волгоградской области расположены структурные подразделения фирмы: «7 Соток», «Диксис» (г. Камышин, г. Петров-Вал, г. Котово).

Услугами торговых предприятий ежедневно пользуются миллионы людей. Правильно организованная продажа товаров в магазине экономит время покупателей, что является одной из главных задач рационального использования свободного времени.

Добиться решения данной задачи можно благодаря постоянному наличию в продаже товаров высокого качества в широком ассортименте, непрерывному совершенствованию процессов труда и внедрению прогрессивных методов торговли, правильному размещению торговой сети, использованию современного оборудования, качественному обслуживанию покупателей, а также разработке рациональных форм разделения и кооперации труда торговых работников, подготовке к повышению квалификации торговых кадров и соблюдению трудовой дисциплины.

Фирма ООО «7С-ритейл» занимается продажей и послепродажным обслуживанием сотовых телефонов, фотоаппаратов, mp3-плееров и различных аксессуаров. Она существует на рынке около 2 лет. В городе Камышине расположена сеть магазинов этой компании.

Организационно-правовая форма организации общество с ограниченной ответственностью.

Режим работы салона «7 Соток» ООО «7С-ритейл» установлен руководством вышестоящей торговой организации и вывешен на входной двери салона. Салон работает с 9⁰⁰ до 20⁰⁰ ч. без перерывов и выходных дней.

Салон «7 Соток» находится в одном из самых оживлённых месте г. Камышина.

Фирма хорошо зарекомендовала себя среди покупателей, пользуется большой популярностью. Фирма ООО «7С-ритейл» имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать, штампы и бланки со своим наименованием. ООО «7С-ритейл» в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законами и иными правовыми и нормативными актами.

К нормативным правовым актам по труду относят:

- Кодекс законов о труде;

- Местные (краевые и городские) законы;

- Трудовые контракты;

- Коллективные договоры между работодателем и работниками;

- Статистическая отчетность по труду.

Все вышеуказанные документы являются нормативно-правовыми актами, которые регулируют трудовые социально-экономические и профессиональные отношения между работодателем и работниками в организации.

Фирма опирается в своей деятельности как на федеральные и местные законы о труде, так и на трудовые контракты, заключенные с каждым работником персонально.

В трудовых контрактах оговариваются сроки периода найма работника, норма рабочего времени, система и тарифы оплаты его труда, права и обязанности работника, меры его поощрения и наказания.

Данная фирма является частной коммерческой организацией, несет ответственность за результаты своей финансово-хозяйственной деятельности, за выполнение обязательств перед поставщиками и другими сторонами по хозяйственным договорам, перед бюджетом и банками.

ООО «7С-ритейл» от своего имени приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде. Данное учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами и имуществом.

ООО «7С-ритейл» осуществляет коммерческую деятельность, то есть деятельность по продвижению, реализации и обслуживанию средств сотовой связи стандарта GSM, а также фотоаппаратов, mp3-плееров, АКБ, АЗУ и др., осуществляемую на основании лицензии.

В салоне «7 соток» используют повременно-премиальную систему начисления заработной платы. При начислении зарплаты работникам салона «7 соток» тарифная сетка не используется в виду того, что все тарифы оплаты труда оговорены в трудовых контрактах работников и установлены индивидуально, в зависимости от условий найма на работу.

Что касается салона «7 соток», то здесь роль надбавок и доплат в стимулировании труда работников невелика. Это объясняется тем, что уже в самих методах начисления зарплаты работникам салона «7 соток» заложены факторы стимулирующие работника. Так, зарплата менеджеров по продажам напрямую зависит от объёма продаж, и чем он будет больше, тем большее вознаграждение получит работник.

Эффективное развитие салонов немыслимо без планирования его хозяйственной деятельности, которое позволяет пропорционально развивать все отделы и распределять все ресурсы, адаптироваться во внешней среде, обеспечивать координацию сильных и слабых сторон внутренней среды. При составлении планов прогнозируется будущее состояние социально- экономических процессов, определяется вероятность наступлениях тех или иных положительных и негативных ситуаций, затем это всё описывается с научной точки зрения, привлекая к работе специалистов, и последним этапом планирования является конкретное обоснование реализации решений, прогнозов во времени и пространстве.

Главными целями деятельности в магазине являются: получение прибыли для дальнейшего развития организации; реализация товаров, удовлетворяющих потребности и спрос покупателей; оказание различных основных и дополнительных услуг для обслуживания покупателей; изучение нужд и потребностей потребителей; изучение поставщиков и другие.

При составлении планов руководство ООО «7С-ритейл» учитывает состояние внешней среды (поставщиков, конкурентов, потребителей, научно-технический прогресс), анализирует полученные альтернативы и выбирает их; реализует программу, контролирует её осуществление и анализирует полученные результаты для дальнейшего принятия соответствующих решений.

Реализация стратегического плана осуществляется поэтапно. Поэтому заведующий магазином разрабатывает краткосрочные планы и обеспечивает общее руководство через политику, что облегчает достижение главных целей. Данные планы доводятся до сведения каждого работника, определяя, в каком направлении должны осуществляться действия, чтобы достичь основные цели.

Анализируя деятельность салонов в целом, можно сказать, что они успешно реализуют планы и достигают поставленных целей. Эти предприятия являются рентабельными. Полученная прибыль направляется на расширение розничной и мелкорозничной торговой сети (строительство павильонов), на закупку нового современного оборудования, реконструкцию и капитальный ремонт имеющихся объектов, повышение заработной платы и премирование работников, приобретение фирменной спецодежды.

В течение рабочего дня проводится текущий контроль. Контроль осуществляет супервайзер. Проверяется деятельность работников: как они обслуживают покупателей, культура обслуживания, какова работа на кассовом аппарате. Своевременное устранение недочётов облегчает работу магазина, делает деятельность успешнее.

В конце рабочего дня проверяются результаты работы салона, какова выручка от проданного товара, проверяется касса. На данном этапе устранить недочёты невозможно, но учесть на будущее можно, чтобы впредь не допускать ошибок. Этот вид контроля - мотивационное средство. То есть за успехи следует поощрение; за недочёты замечания, благодаря которым работники делают определённые выводы, чтобы в дальнейшем не повторять ошибок. Каждый месяц проводятся ревизии.