Типы управленческих структур. Порядок построения организационной структуры управления

39

Министерство культуры Российской Федерации

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Орловский государственный институт искусств и культуры

Кафедра экономики и управления социально-культурной сферой

КУРСОВАЯ РАБОТА

по учебной дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Типы управленческих структур. Порядок построения организационной структуры управления»

Выполнила:

студентка 4 курса ФСКД

по специальности

«Экономика и управление

на предприятии»

Кретова Ю.Д.

Научный руководитель:

доц., Рейнбах Е.Ю.

Орёл, 2009



Содержание

Введение

Глава I. Типы управленческих структур

1.1 Понятие управленческой структуры

1.2 Типовые подходы к построению структур управления

1.3 Типы организаций и их структуры

Глава II. Порядок построения организационной структуры управления

2.1 Проектирование организационной структуры

2.2 Методы проектирования структур

2.3 Процесс формирования организационной структуры

Глава III. Эффективность организационной структуры МУК «Орловского городского центра культуры»

Заключение

Список литературы



Введение

По мнению одного из крупнейших специалистов в области менеджмента середины XX века Ч. Бернарда, людей побуждают объединяться в организации и взаимодействовать в их рамках физические и биологические ограничения, свойственные каждому человеку в отдельности. В организации люди дополняют друг друга, складывают свои способности, что делает их более сильными в борьбе за выживание. Без объединения в организации, самой примитивной из которых было, видимо, первобытное стадо, человеческий род не смог бы выжить и создать цивилизацию [2, с. 159].

Актуальность исследования. «Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда-то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Степень научной разработанности проблемы. За последнее время исследователи внесли большой вклад в становление и развитие менеджмента в условиях рыночной экономики России. Среди них: Румянцева З.П., Виханский О.С., Семенов А.К., Волкова К.А. и др. В своих научных работах и методических рекомендациях они рассматривают современные теории управления, виды структур управления.

Цель работы - изучить организационные структуры управления.

Задачи:

ь определить понятие «организация» и ее составляющие;

ь выделить типовые подходы к построению структур управления;

ь рассмотреть основные виды структур управления;

ь изучить проектирование организационной структуры.

Объект исследования - система управления МУК «ОГЦК».

Предмет исследования - типы управленческих структур и их построение.

Методологической базой данной работы послужили работы Волковой К.А., Семенова А.К., Наумова А.И. и др. В учебных пособиях которых рассмотрены основные понятия современного менеджмента, организации, управления.

Методы сбора и обработки информации. Метод обобщения данных, отечественная литература по данной теме, изучение специальной учебно-методической литературы.

Композиционное построение. Во введении обоснованы актуальность темы, определены цели, задачи, объект и предмет исследования и т.д. В первой главе определено понятие «организация», выделено два типовых подхода к построению структуры и рассмотрены типы организационных структур. Во второй главе рассмотрены порядок и методы проектирования структур, а также процесс формирования организационной структуры. В третьей главе проведен анализ организационной структуры, на данном примере МУК «ОГЦК».



Глава I. Типы управленческих структур

1.1 Понятие управленческой структуры

Общество состоит из огромного количества различных организаций. Большинство людей всю свою сознательную жизнь связаны с теми или иными организациями, членами которых они являются или с которыми вступают в контакт.

Организацию можно определить как систематизированное, сознательное объединение людей, преследующих определенные цели.

Для того чтобы считаться организацией, некая группа должна отвечать следующим обязательным требованиям:

· наличие, по крайней мере, двух человек, которые считают себя членами этой организации;

· наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

· наличие членов группы, которые работают вместе для достижения цели (целей).

Основными составляющими любой организации являются входящие в нее люди, цели, для реализации которых она создана и существует, и управление, формирующее и приводящее в движение потенциал организации.

Каждую организацию можно представить как открытую систему. На входе она получает ресурсы из внешнего мира, на выходе - отдает созданный продукт. Поэтому любая организация осуществляет три процесса:

Ш получение ресурсов из внешнего окружения;

Ш изготовление продукции;

Ш передача ее во внешнюю среду.

Данные процессы являются жизненно важными для организации. Причем для успешной деятельности организации необходимо поддерживать определенный баланс между ними. Ключевая роль в этом принадлежит управлению [2, с. 159].

Управление организацией определяется ее предназначением, которое она призвана реализовывать. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Управление формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации и прежде всего его структуру. Управление осуществляет руководство функциональными процессами, протекающими в организации.

Если существуют устоявшиеся границы организации и определено ее место в обществе, она принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института (частные и государственные организации, учреждения, общественные формирования и т. д.).

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Общие характеристики организаций:

1. Наличие общих целей.

2. Совместная деятельность людей.

3. Иерархия власти.

4. Наличие определенных границ.

5. Взаимодействие с внешней средой и полная независимость от нее.

6. Наличие подразделений, решающих конкретные задачи.

7. Культура организации.

Важным признаком организации считается наличие цели, к достижению которой стремятся ее члены. Цель объединяет и сплачивает их, придает смысл существованию организации, определенность и конкретную направленность ее действиям. Без цели нет, и не может быть организации. Ибо люди не согласятся просто так терять свободу своей деятельности и подчиняться общим требованиям, с которыми они могут быть не согласны. Нужно иметь в виду, что достижение целей организации возможно только при наличии некоторого «критического» числа участников, объединение сил и способностей которых приносит необходимые плоды.

Другим признаком организации является ее обособленность, выражающаяся в некоторой замкнутости внутренних процессов, которую обеспечивает наличие границ, отделяющих организацию от внешнего окружения. Эти границы могут быть «прозрачными» или «непрозрачными», материальными в виде стен и заборов или «идеальными», основывающимися на различного рода предписаниях и запретах в отношении тех или иных действий.

Важным свойством организации является саморазвитие, т.е. процесс самопроизвольного, без существенного влияния извне, перехода организации из одного состояния в другое, характеризующийся наличием качественных преобразований ее либо привнесением в нее качественно новых элементов, свойств или характеристик.

1.2 Типовые подходы к построению структур управления

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получивших наибольшее распространение на практике. Первый - это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделение работ и рационализации управления. Второй - исход из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды.

Формирование иерархических и бюрократических структур управления.

При первом подходе главное внимание уделяется разделению работ на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. На этой основе в течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые известны как иерархические и бюрократические [5, с. 216].

Иерархия предполагает разноуровневое расположение звеньев управления по общности их функций. Принципы, на которых должен основываться процесс проектирования иерархических структур:

Ш четкие линии прав, идущие сверху вниз (цепь команд);

Ш единоначалие, в соответствии с которым каждый работающий в организации не должен иметь более одного непосредственного руководителя;

Ш четкое определение подотчетности и прав каждого руководителя;

Ш соответствие прав и ответственности;

Ш абсолютная ответственность руководителей более высокого уровня за действия своих подчиненных;

Ш необходимая минимизация числа уровней;

Ш специализация работ с выделением одной основной функции для каждого работника;

Ш отделение линейных функций от штабных;

Ш ограничение сферы контроля (масштаба управляемости);

Ш простота и гибкость организации, обеспечивающие ее приспособляемость к изменяющимся условиям.

Концепция бюрократической структуры управления была сформулирована социологом М. Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Он доказывал, что иерархические структуры основываются на власти, на способности получения результатов путем применения угроз и санкций. Права менеджеров трактовались им как способность получать результаты путем распоряжений, которые подчиненные считают законными и справедливыми. Они как бы отдаются ему подчиненными, которые соглашаются действовать по требованиям руководителя в обмен на получение определенной оплаты за труд, перспектив продвижения, социальные гарантии и пр. Эта вера в правила, и правопорядок рождает на свет бюрократическую форму иерархических организаций.

Формирование органических структур управления.

Второй подход к построению организационных структур управления возник во второй половине XX века и характеризуется тем, что основное внимание уделяет связям организации с внешней средой и ее изменениям. Происходящий во всем мире переход к информационному обществу предъявляет новые требования ко всей системе отношений между организациями и соответствующему построению процессов и структур управления. В большинстве случаев предпочтение отдается более гибким формам построения отношений людей в организациях, что означает отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов, сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. Этот тип структуры получил название органического, и его главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат.

При таком подходе отпадает необходимость в глубоком разделении труда по видам работ, а между участниками процесса управления возникают отношения, которые диктуются не структурой, a характером решаемой проблемы. Поэтому при построении структур управления органического типа учитываются следующие положения:

Ш ориентация на проблемы и возможности;

Ш снижение до минимума иерархии;

Ш полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем;

Ш временное закрепление функций за группами;

Ш высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

Ш ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика структур управления иерархического и органического типов

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Минимизация иерархии
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизации и инициативы работников

1.3 Типы организаций и их структуры

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа - группа», «индивид - организация».

Взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение - подразделение» или «группа - группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. На уровне «индивид - организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации индивидуалистский или корпоративный характер.

1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

1.1 Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственность в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.). Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации.

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

ь в организации известны общие цели и задачи;

ь работа в организации может делиться на отдельные операции;

ь общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

ь выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

ь денежное вознаграждение мотивирует работника;

ь власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

1.2 Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники и ее программного обеспечения. Специалисты признают, что технологии в этих областях меняются чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии. При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Таблица 2.

Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации

	Механистический тип организации	Органический тип организации
Характеристики	1. Узкая специализация в работе; 2. Работа по правилам; 3. Четкие права и ответственность; 4. Ясность в уровнях иерархии; 5. Объективная система вознаграждения; 6. Объективные критерии отбора кадров; 7. Отношения формальные и носят официальный характер.	1. Широкая специализация в работе; 2. Мало правил и процедур; 3. Амбициозная ответственность; 4. Уровни управления размыты; 5. Субъективная система вознаграждения; 6. Субъективные критерии отбора кадров; 7. Отношения неформальные и носят личностный характер.
Условия	1. Несложное, стабильное окружение; 2. Цели и задачи известны; 3. Задачи поддаются делению; 4. Задачи простые и ясные; 5. Работа измеряема; 6. Оплата труда мотивирует; 7. Признается данная власть.	1. Сложное, нестабильное окружение; 2. Неопределенность целей и задач; 3. Задачи не имеют четких границ; 4. Задачи сложные; 5. Работу измерить сложно; 6. Мотивирование потребностей верхнего уровня; 7. Авторитет власти завоевывается.

2. Типы организаций по взаимодействию подразделений

Второй уровень взаимодействия в организации «подразделение - подразделение». Здесь будут рассмотрены три наиболее известных типа организаций: традиционная, дивизиональная, или отделенческая, и матричная.

2.1 Традиционная организация

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации.

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.



Рис. 1 .Схема линейной организации.

Преимущества:

· личная ответственность каждого руководителя за результат

деятельности подразделения;

· оперативность в принятии решений;

· единство и четкость распорядительства;

· согласованность действий исполнителей.

Недостатки:

· высокие требования к руководителю, который перегружен информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;

· эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя.

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматрива-ет группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.

Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.



Рис. 2. Схема функциональной организации

Преимущества:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

· расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

· возможность роста и развития.

Недостатки:

· трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;

· длительная процедура принятия решений;

· отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;

· снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.

Линейно-функциональная структура управления предполагает, что линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленный аппарат.

Рис. 3. Схема линейно-функциональной организации

Преимущества:

· единство и четкость распорядительства;

· оперативное принятие и выполнение решений;

· личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

· профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки:

· разногласия между линейными и функциональными службами;

· противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;

· неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

2.2 Дивизиональная организация

Управление крупными фирмами, состоящими из множества самостоятельных и полусамостоятельных подразделений, происходит с помощью дивизиональной структуры, основным звеном которой является отделение.

Отделение представляет собой обособленную группу предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров и т. п., работа которых подчинена достижению цели организации.

Дивизиональная схема (рис. 2) организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.



Рис. 4. Схема дивизиональной организации

А. Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную

Децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли [4, с. 97].

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.

Преимущества дивизиональных структур:

· возможность высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах за счет передачи полномочий по оперативной деятельности на уровне отделений;

· концентрация усилий вокруг конечного результата;

· уменьшение количества централизованных функциональных служб, способствующее улучшению функционального обслуживания в целом;

· лучшая интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

В целом дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

2.3 Матричная организация

Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например функциональной и проектной. При этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно подчиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.

Матричные структуры управления можно использовать во многих отраслях и сферах деятельности: химической, электронной, авиакосмической, автомобильной и т. д. Различные варианты матричной структуры используют в лечебных учреждениях, банках, правительственных организациях, строительстве, рекламном бизнесе.



Функциональное обеспечение проектов

Последовательность проведения рабочих операций

ПГ - производственная группа

ГИ - группа исследования

ГК - группа конструирования

ГР - группа разработки

ГС - группа снабжения

БГ - бухгалтерская группа

Рис. 5. Схема матричной организации

Преимущества:

· гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;

· возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;

· формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.

Недостатки:

· сложность, громоздкость;

· проблемы из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении;

· частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.

Выделяют следующие разновидности:

1. Проектно-матричная структура предполагает, что исполнители проекта (подразделения или отдельные лица) находятся в прямом подчинении у руководителя, который осуществляет одновременно как линейные, так и функциональные полномочия.

2. Функционально-матричная структура (классический вариант) предполагает, что исполнители действуют в рамках двойного подчинения. По отношению к ним руководитель временной проектной группы осуществляет функциональные полномочия, руководитель основного подразделения - линейные. Причем их компетенция при этом четко разграничена.

3. Матрично-штабная структура используется для руководства многофункциональными программами. В связи с большим объемом координационной работы в ней создается специальный штаб для анализа проектов, обеспечения линейного и функционального руководителей необходимой информацией, консультирования и др.

3. Типы организаций по взаимодействию с человеком

Различие между организациями порождается характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключевыми среди этих переменных являются те, которые относятся к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п. Рассмотрим основные характеристики двух типов организаций: организации корпоративного и индивидуалистского типов.

Таблица 3.

Основные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций

Корпоративная организация	Индивидуалистская организация
Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям	Свободное, открытое и добровольное объединение людей
Монополия и стандартизация в деятельности организации	Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации
Доминирование иерархических властных структур. Интересы согласовываются лидерами	Господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса
Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением	Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов
Субъект интереса - группа, коллектив или вся организация	Субъект интереса - личность
Организация отвечает за человека. Суверенитет организации. Свобода для организации	Человек отвечает сам за себя. Суверенитет личности. Свобода для личности
Принцип большинства или старшинства в принятии решений	Принцип меньшинства или право вето в принятии решений
Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека	Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека
Двойная мораль (личная и организации) в поведении	Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении
Лояльность по отношению к организации	Лояльность по отношению к своим убеждениям
Человек для работы	Работа для человека

3.1 Корпоративная организация

Корпоративная организация, или корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности.

Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.

В России в силу ее специфики корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства) и общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов.

Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком. Такая «коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям.

В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника. Создаются условия, в которых работники организации во все большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности информацией. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации -- в «сегодня»[2, с. 379].

Корпоративной организации соответствует определенная мораль. Она выступает как двойная мораль в поведении - мораль индивидуалистская и мораль корпоративная. Индивидуализм в рамках корпоративной идеологии не имеет права на существование и поэтому не регламентируется.

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие, в конечном счете, безответственность.

3.2 Индивидуалистская организация

Индивидуалистский тип организации - это объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное.

Сама организация представляет собой совокупность или сообщество

полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях - это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.

Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами

прибыли», эдхократическим и предпринимательским структурам. Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов. Эти процедуры управления по целям и участия в управлении являются эффективными способами сочетания интересов членов организации.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинает строиться вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создается работа. У организации не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая. В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.

Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. То есть решение не принимается, если против него выступает меньшая часть членов или хотя бы один член организации. Принцип меньшинства помогает устранить популизм в действиях руководства, помогает ему выработать умения слушать и убеждать других.

В индивидуалистской организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.

Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, так как признается

и допускается всеми ее членами. Отсюда истинное уважение к себе и в отношениях между людьми.

Преобладает лояльность своим убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий. От того, какого типа организации распространены в экономике - корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Для организации в условиях современногоразвитого рыночного хозяйства также важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской структуры и культуры. В конечном счете, это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества.



Глава II. Порядок построения организационной структуры управления

2.1 Проектирование организационной структуры

При проектировании организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:

Ш решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

Ш все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

Ш на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.

Согласно классической теории организации, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

2.2 Методы проектирования структур

Проектирование структур управления сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представленна в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Существуют взаимодополняющие методы:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

I. разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

II. экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

III. составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Основных типов организационных моделей:

§ математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

§ графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

§ натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;

§ математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего иследования.

2.3 Процесс формирования организационной структуры

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям [3, с. 137]:

1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы.

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

3. Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.



Глава III. Эффективность организационной структуры МУК «ОГЦК»

Городской центр культуры принято относить к той отрасли деятельности, которая направлена на удовлетворение как общественно необходимых потребностей, так и индивидуальных культурных потребностей населения соответствии с его запросами. Во главе этого центра стоит директор, которому подчинен весь персонал МУК «Орловского городского центра культуры».

По каждому виду работ директор имеет своих заместителей:

Ш зам. директора по общим вопросам;

Ш зам. директора по связям с общественностью и менеджменту;

Ш зам. директора по творческой работе;

Ш гл. энергетик;

Ш гл. бухгалтер.

Общая численность МУК «Орловского городского центра культуры» составляет 122 человека. Во главе учреждения стоит директор, которому непосредственно подчиняются зам. директора по общим вопросам, зам. директора по связям с общественностью и менеджменту, зам. директора по творческой работе. В свою очередь каждый заместитель имеет в своем подчинении специалистов по различным видам деятельности. Самое большое количество подчиненных имеет зам. директора по творческой работе: гл. режиссер, гл. художник, зав. отделом массовых работ, зав. отделом художественного творчества, зав. костюмерной и др.

При существующей структуре управления руководителю учреждения непосредственно подчиняются:

v заместитель директора по общим вопросам является профессиональным работником, имеющим специальное образование, работающим под непосредственным руководством директора. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепление дисциплины труда. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом. Организует проведение необходимого учета и составления отчетности. Определяет цели и задачи, а так же направления отделов ОГЦК. Утверждает и составляет сметы расходов городских и коммерческих мероприятий. Контролирует исполнение заложенных смет. Разрабатывает творческие проекты и новые целевые программы с целью получения Грандов. Организует перспективное и текущее планирование отделов и предоставляет их на утверждение директору. Координирует работу отделов. Имеет право в отсутствии директора исполнять его обязанности.

В подчинении у заместителя директора по общим вопросам находятся: юрисконсульт, специалист по кадрам, заместитель канцелярией, механик, заведующий филиалом мемориальной мастерской.

v заместитель директора по связям с общественностью и менеджменту осуществляет управление предпринимательской и коммерческой деятельностью учреждения, направленной на удовлетворение запросов населения и получение прибыли за счет стабильного функционирования, поддержания деловой репутации в соответствии с предоставленными полномочиями. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров, контрактов, оценивает степень возможного риска. Организует связи с деловыми партнерами. Осуществляет анализ спроса на предлагаемые услуги, прогноз и мотивацию сбыта по средствам изучения и оценки потребностей населения. Обеспечивает рост прибыли от предоставляемых услуг. Ищет инвесторов, спонсоров для увеличения объема прибыли. Осуществляет координацию деятельности в рамках менеджмента, анализ ее эффективности, принимает решение по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов. Привлекает к решению консультантов и экспертов по различным вопросам.

В подчинении у заместителя директора по связям с общественностью и менеджменту находятся: главный администратор муниципальных коллективов, заведующий информационным отделом.