Выживание и развитие предприятий и организаций в условиях кризиса

Выживание и развитие предприятий и организаций в условиях кризиса

1. Новые трудности и новые возможности для предприятий при современном кризисе

Наступивший финансово-экономический кризис в России вызвал следующие негативные последствия для предприятий и организаций.

1.1 Негативные последствия кризиса для предприятий и организаций

1.1.1 Сократилась стоимость бизнеса

Значительно сократилась стоимость бизнеса применительно к публичным компаниям, чьи акции котируются на фондовом рынке. Средняя оценка стоимости компаний и организаций сократилась по максимуму в период кризиса с августа 2008 г. по январь 2009 г. примерно в 5 раз.

Индекс РТС, достигший максимума в мае 2008 г. и приблизившийся в нему в августе 2008 г., дошел почти до 2500. В январе 2009 г. он снизился менее чем до 500. Столь катастрофическое сокращение стоимости бизнеса обесценило в разы акции, держателями которых являются собственники компании, ее менеджмент, сотрудники и многочисленные рядовые акционеры.

Притом по многим крупным компаниям, которые котируются и на зарубежных фондовых рынках, в убытке остались не только российские граждане и организации, но и многочисленные зарубежные акционеры. Это подрывает имидж компании среди всех контрагентов, которые с ней имеют дело. Поставщики опасаются поставлять в долг сырье, материалы, комплектующие, требуют предоплаты, дополнительных гарантий, не дают отсрочки платежей и т. д. Банки опасаются предоставлять кредиты в сколько-нибудь крупном размере и требуют повышенных гарантий, исходят из дополнительного риска, повышая из-за этого процентные ставки. Компания теперь в ограниченных размерах может покрывать свою ликвидность, продавая акции, поскольку они намного меньше стоят.

Пытаясь в период кризиса продать часть непрофильного бизнеса, компания сталкивается с резким снижением цен на ее активы. При привлечении новых крупных акционеров, стратегических инвесторов цена компании в условиях кризиса оказывается очень низкой. Это дает возможность более сильным конкурентам скупать акции компании, стараясь получить контроль над ней.

Инвестиционная компания «Ренессанс-Капитал» до кризиса оценивалась в 10-11 млрд долларов. По сообщениям прессы, велись переговоры об ее приобретении. В период кризиса стоимость бизнеса компании резко сократилась, и компания согласилась продать половину акций (без одной) известному олигарху

М. Прохорову всего за 500 млн долларов. По мнению руководства компании, для нее это была крайне выгодная сделка.

Характерный пример в России - инвестиционная компания «Ренессанс-Капитал». До кризиса она оценивалась в 10-11 млрд долларов. По сообщениям прессы, велись переговоры об ее приобретении. В период кризиса стоимость бизнеса компании резко сократилась, и компания согласилась продать половину акций (без одной) известному олигарху М. Прохорову всего за 500 млн долларов. По мнению руководства компании, для нее это была крайне выгодная сделка.

1.1.2 Снижаются цены на товары

В период кризиса обычно снижаются цены на товары, производимые предприятиями и организациями. Это касается и экспортных цен, и цен на внутреннем рынке. В результате многие компании из прибыльных превращаются в убыточные и должны предпринять серьезные меры, чтобы сократить издержки, поднять производительность труда, изменить ассортимент, чтобы избежать крупных убытков.

При этом снижение цен сопровождается обычно сокращением спроса, что затрудняет действия компании по снижению себестоимости из-за увеличения постоянных расходов. Особенно сильно спрос падает на относительно дорогие, элитные товары и больше перемещается в сторону более дешевых товаров.

1.1.3 Обостряется конкуренция

Часто усиливается давление со стороны конкурентов. Конкуренция обостряется, поскольку она ведется в условиях кризиса не за получение немного большей или меньшей прибыли, а часто за выживание предприятий и организаций. Ведется борьба за жизнь или смерть фирмы. Поэтому эта борьба ведется часто бескомпромиссно, очень жестко, и хозяйствовать в этих условиях вдвойне и втройне сложнее. Часто эта борьба сопровождается распространением слухов о плохом качестве изделий конкурента, их скрытых пороках, бедственном положении конкурента, которому не выжить в сложившихся условиях, и т. д.

1.1.4 Невозврат долгов

Находящемуся в трудных кризисных условиях предприятию контрагенты стараются не возвращать долги (так как предприятие все равно не выживет), выставляются необоснованные требования по предварительным платежам за поставку продукции или дополнительных гарантий.

1.1.5 Трудности в получении кредитов

В кризисных условиях резко возрастают трудности в получении кредитов, а нужда в них возрастает. Приходится мириться с повышенными ставками за кредит, с необходимостью выставлять дополнительные залоги, соглашаться на более быстрый возврат кредита, на сокращение его срока и т.д. Поэтому такие кредиты довольно трудно отдавать в кризисных условиях.

Особенно сложно бывает возвращать валютные кредиты, поскольку в период кризиса в России курс доллара по отношению к рублю за сентябрь 2008 г. - январь 2009 г. вырос на 50%, а евро по отношению к рублю увеличился на 30%.

Эти трудности с кредитами ограничивают размер оборотных средств предприятий и организаций, от которых зависит объем производства. Из-за недостатка оборотных средств, предприятия и организации вынуждены приобретать меньше товаров, которые им нужны для производства. Они затягивают покупку этих товаров, тем самым затрудняют для себя реализацию готовых изделий, которые опаздывают к сезону и к их распродаже.

1.1.6 Нет поддержки иностранных партнеров и инвесторов

И последнее. До кризиса условия с получением, например, кредита на внутреннем рынке можно было компенсировать возможностью получения кредита у иностранных инвесторов. Широкие возможности открывались перед предприятиями и организациями, особенно экспортной направленности, по привлечению иностранного капитала.

Поскольку финансово-экономический кризис принял глобальный характер, зарубежные партнеры тоже оказались в трудном кризисном положении и на них в условиях кризиса уже нельзя так надежно опираться, как было раньше. Вместо имевшегося притока валюты в страну, что создавало благоприятную обстановку для привлечения дополнительных средств предприятий и организаций, теперь имеет место большой отток капитала из страны. Ведь приходится отдавать ранее взятые зарубежные займы, не имея возможности их перекредитовать, как это часто делалось раньше.

Наверное, существуют и другие негативные тенденции, вызванные кризисом, но мы не ставим целью сделать исчерпывающий обзор, поэтому остановились, на наш взгляд, на самых существенных.

1.2 Новые возможности для развития бизнеса

Вместе с тем было бы неправильно концентрироваться только на трудностях, вызванных кризисом. Одновременно кризис предоставляет и новые возможности для развития бизнеса. Отметим некоторые из них.

1.2.1 Снижение цен

Выше говорилось, что в период кризиса происходит снижение цен. Особенно сильно обычно сокращаются цены на топливо, сырье, полуфабрикаты. Так произошло и в период кризиса 2008-2009 гг. Цены на нефть, например, сократились более чем в три раза. Вслед за нефтью значительно снижаются цены на природный газ; на металлы цены снизились примерно на 30%. В связи с хорошим урожаем 2008 г. сократились цены на многие виды продовольствия. Повсеместно упали цены на недвижимость (в долларовом выражении -более чем в 1,5 раза), соответственно сокращается арендная плата; подешевели земельные участки и многое другое.

Если всем этим правильно воспользоваться, то можно значительно снизить издержки производства, в ряде случаев даже повысить прибыль.

1.2.2 Снижение трудозатрат

Кризис предоставляет возможность для значительного снижения трудозатрат, частичного сокращения уровня зарплаты за счет отмены или переноса премий, бонусов на более благоприятное время. Трудящиеся в период кризиса, видя трудности предприятия, переход от прибыльности к убытку, больше всего боятся банкротства и закрытия предприятия, что лишит их работы и заработка. Поэтому временно они готовы мириться с определенным снижением зарплаты для того, чтобы выжить в трудных кризисных условиях.

На известном предприятии «Глория Джине», например, в период этого кризиса средняя заработная плата работников была сокращена с 500 до 250 долларов при одновременном значительном повышении производительности труда этих работников. Это дало этому предприятию существенные преимущества перед конкурентами, в том числе зарубежными, и позволило не просто выжить, а продолжить развитие в период кризиса, захватывая всю большую долю рынка и обеспечивая тем самым на будущее и рабочие места, и более высокую заработную плату для своих работников.

На известном предприятии «Глория Джине», например, в период этого кризиса средняя заработная плата работников была сокращена с 500 до 250 долларов при одновременном значительном повышении производительности труда этих работников. Это дало этому предприятию существенные преимущества перед конкурентами, в том числе зарубежными, и позволило не просто выжить, а продолжить развитие в период кризиса, захватывая всю большую долю рынка и обеспечивая тем самым на будущее и рабочие места, и более высокую заработную плату для своих работников.

1.2.3 Возможность обогнать конкурентов

Трудности в период кризиса возникают не только на своем предприятии, но и у конкурентов. Если до кризиса вы работали хорошо, осмотрительно, надежно, не влезали в крупные долги, не начинали вкладывать деньги в рискованные проекты, поднакопили определенные резервы, то вы можете оказаться в намного лучшем положении, чем ваши конкуренты. Если вы наряду с выживанием думаете о развитии, концентрируя для этого силы и средства, то отдельным вашим конкурентам не до развития, - им бы выжить, справиться с нахлынувшими на них трудностями. В этих условиях у вашего предприятия есть возможность существенно расширить свою долю рынка и выйти из кризиса не ослабевшими, а окрепшими.

1.2.4 Снижение конкуренции с импортом

Предприятия и организации работают либо на экспорт, либо на внутренний рынок. При этом на внутреннем рынке они сталкиваются с весьма жесткой конкуренцией импортных товаров. Из-за систематического укрепления рубля по отношению к доллару в докризисный период импортеры все время получали преимущества в конкурентной борьбе с отечественными производителями. Каждое укрепление рубля увеличивало их прибыльность, а низкая инфляция в своих странах, в отличие от высокой инфляции в России, позволяла им иметь более низкие издержки и более высокую прибыльность в сравнении с отечественными товарами. И не удивительно поэтому, что при росте промышленности на 4-6% в год импорт промышленных товаров в последние годы увеличивался по 20-30%, вытесняя отечественные товары с рынка и вызывая деградацию целых отраслей промышленности: легкой промышленности, отдельных отраслей машиностроения, химии, переработки древесины и др.

В условиях кризиса доллар и евро стали резко укрепляться, и это значительно повышает прибыльность отечественного экспорта и импортозамещения. Наконец-то для отечественных товаров в своей стране созданы преимущества, и грех ими не воспользоваться.

Повышение курса доллара уже привело к абсолютному сокращению импорта. В 2007 г. импорт товаров в Россию вырос на 35%, в том числе из стран дальнего зарубежья - на 47%. В таких же размерах импорт рос и в 2005-м, и в 2006 г. За восемь предкризисных месяцев 2008 г. рост импорта превысил 40%, а в ноябре-декабре 2008 г. и в январе 2009 г. по отношению к прошлому году и к предшествующим месяцам размер импорта стал сокращаться, и он сократился на 20% и более.

На 2009 г. Минэкономразвития прогнозирует снижение объема импорта в Россию почти на 20%. Тем самым откроются большие ниши - прежде всего в легкой промышленности, пищевой промышленности, лесопереработке, химической промышленности, машиностроении, - которые могут быть замещены отечественными товарами.

В 1999 и 2000 г. импортозамещающие отрасли резко пошли вверх. В среднем в год:

пищевая промышленность стала развиваться по 7-8%;

легкая промышленность - по 20-22%;

лесопереработка - по 12-14%;

машиностроение - по 15-16%;

химическая промышленность - по 17-19% в год.

Общий рост промышленного производства за год:

*в 1999 г. составил 11%;

в 2000 г. - почти 12%.

Напомню недавнее прошлое - последствия кризиса 1998 г. в этом отношении. В 1998 г., как известно, курс доллара увеличился с 6,2 до 25 рублей, т. е. в 4 раза, а внутренние цены выросли только на 84%. Соответственно импортные товары из дальнего зарубежья подорожали почти в 4 раза, и отечественные товары стали стоить намного дешевле. Импорт из дальнего зарубежья во многом стал невыгодным, и он снизился в 1998-1999 гг. примерно в 2 раза.

В образовавшуюся нишу хлынули российские товары, которые были произведены на недоиспользованных из-за кризиса производственных мощностях. Если в 1998 г. по всем отраслям промышленности шло сокращение производства, то в 1999 и 2000 г. импортозамещающие отрасли резко пошли вверх. В среднем в год пищевая промышленность стала развиваться по 7-8%, легкая промышленность - по 20-22%, лесопереработка - по 12-14%, машиностроение - по 15-16%, химическая промышленность - по 17-19% в год.

В результате общий рост промышленного производства за год в 1999 г. составил 11%, а в 2000 г. - почти 12%, в то время как в 1998 г. промышленность сократилась более чем на 5%. Такой огромный сдвиг был вызван небывалой девальвацией рубля по отношению к доллару. Реальный курс доллара с учетом роста цен на внутреннем рынке увеличился более чем в два раза.

В современных кризисных условиях укрепление доллара выглядит более скромным. За последние пять месяцев, включая январь 2008 г., доллар по отношению к рублю укрепился на 55%. А если провести коррекцию на рост внутренних цен, то это укрепление составило около 40%.

По прогнозам Минэкономразвития, курс доллара возрастет до 35,1 рубля в среднем в 2009 г., но одновременно на 13% возрастут, по мнению министерства, и потребительские цены. Так что по отношению к ценам на товары рост курса доллара составит примерно 30%.

По прогнозам Минэкономразвития, курс доллара возрастет до 35,1 рубля в среднем в 2009 г., но одновременно на 13% возрастут, по мнению министерства, и потребительские цены. Так что по отношению к ценам на товары рост курса доллара составит примерно 30%.

Грубо говоря, воздействие на импорт, укрепление доллара в современных условиях будет втрое меньше, чем при кризисе 1999 г. Поэтому и импорт из дальнего зарубежья сократится не вдвое, как тогда, а, по-видимому, на 20-30%.

Соответственно, ниша высвободится в намного меньших размерах от ухода импортных товаров, но все же высвободится, и у предприятий и организаций многих импортозамещающих отраслей появится дополнительная возможность развития своего бизнеса. Ею нужно обязательно воспользоваться.

1.2.5 Дополнительные возможности для экспортеров

В связи с укреплением доллара и евро дополнительные возможности появляются у экспортеров. Они частично компенсируют падение экспортных цен, в частности в металлургии. Многие обрабатывающие отрасли промышленности, производящие готовые изделия, могли бы в условиях кризиса приложить дополнительные усилия для увеличения экспорта. Они окажутся в прибыли, даже снизив экспортные цены на 20% и получив преимущества перед конкурентами.

То, что Россия до сих пор не вошла в ВТО, конечно, затрудняет экспорт готовых изделий на рынки зарубежных стран, так как против российских товаров могут применяться антидемпинговая процедура, вводиться квотирование российского импорта и выдвигаться другие барьеры, ограничивающие здесь наши возможности. Но и при этих условиях нельзя упускать для развития экспорта готовой продукции и услуг столь благоприятные моменты.

Такая благоприятная обстановка, к сожалению, может быть временной, потому что высокая инфляция в России постепенно подтянет наши цены к уровню укрепившейся валюты.

В 1999-2000 гг. импортозамещающие отрасли выросли, но уже с 2001г. опять наткнулись на острую конкуренцию со стороны импортных товаров из дальнего зарубежья. Это произошло потому, что в 1999-2000 гг. курс доллара уже не рос, а внутренние цены России за эти два года выросли на 60%, и эффективный курс доллара по отношению к ценам на российские товары резко снизился.

Так было после кризиса 1998 г. Скакнув вверх в 1999-2000 гг., импортозамещающие отрасли уже с 2001 г. опять наткнулись на острую конкуренцию со стороны импортных товаров из дальнего зарубежья. Это произошло потому, что в 1999-2000 гг. курс доллара уже не рос, а внутренние цены России за эти два года выросли на 60%, и эффективный курс доллара по отношению к ценам на российские товары резко снизился. Боюсь, что эта история в последующие годы опять повторится.

2. Риски, которым подвергаются предприятия в новых экономических условиях

Каким рискам подвергаются предприятия и организации с учетом новых экономических условий с преобладанием негативных тенденций, которые складываются во время кризиса 2008-2009 гг.?

2.1 Возможность финансового банкротства

Первый и главный риск - возможность финансового банкротства. Именно финансы становятся главной сферой кризисных трудностей. Речь идет о нехватке ликвидности для выполнения своих финансовых обязательств, с одной стороны, и для обеспечения развития -с другой.

Чтобы повысить ликвидность, предприятия и организации в условиях кризиса вынуждены сокращать инвестиционные программы, избавляться от возможной части активов, увольнять часть персонала, проводить жесткий режим экономии, по возможности сокращать объем оборотных средств.

С другой стороны, для финансовой выживаемости важно привлечь дополнительные средства и по кредитной линии, и по линии привлечения дополнительного крупного акционера или даже стратегического инвестора, за счет продажи доли бизнеса заинтересованным инвесторам и т. д.

Риск финансового банкротства в кризис является главным. И этой стороной дела в кризис приходится заниматься систематически, практически ежедневно, наладив в оперативном режиме контроль за всеми платежами, поступлениями, движениями денег, реализацией особенно высокодоходных товаров и т. д.

2.2 Снижение объемов производства

Другой крупнейший риск в период кризиса, тесно связанный с первым, - это снижение объемов производства. Это снижение происходит и из-за недостатка финансовых средств для производства товаров в части, прежде всего, оборотных средств. Но главное здесь -трудности реализации товаров в период кризиса. Есть трудности объективные - сокращение спроса, снижение цены товаров, а есть и субъективные - проигрыш в конкурентной борьбе из-за высоких издержек, недостаточного качества, отсутствия хороших каналов сбыта и т. д.

3. Что делать, чтобы обеспечить выживание в кризис

Что же можно предпринять, чтобы обеспечить надежное выживание в кризис, а кроме того, продолжить эффективное развитие?

3.1 Подготовка к кризису

Первая наша рекомендация, к сожалению, запоздала, - к кризису надо готовиться, кризис надо ожидать, по возможности кризис надо предвидеть.

Известно различие между умным и мудрым человеком: умный человек, попав в полосу трудностей, находит выход из них; мудрый человек ведет дела так, чтобы не попасть в эти трудности.

Можно ли себя обезопасить от кризиса? Разумеется, в полной мере это не удастся по той причине, что изменение внешних условий бизнеса от вас не зависит, и вы можете только приготовиться их достойно встретить.

Чтобы быть готовым к кризису, надо систематически заниматься на предприятиях и

организациях анализом рисков - финансовых, производственных, технологических, операционных и др. Каждый риск можно разложить на составляющие, проанализировать условия и факторы, оценить возможную вероятность наступления и заранее продумать меры по возможному предотвращению сильных негативных последствий, если худшее случится.

Речь идет не только о противодействии такому глобальному финансово-экономическому кризису, который сейчас случился. Кризисы бывают частичные, время от времени они поражают отдельные отрасли или сферы деятельности. Они бывают локальные - по странам, по регионам и т. д. Надо уметь противостоять разным кризисным явлениям.

Конечно, каждая отрасль специфична, у нее разные скорости оборота финансовых средств, разная капиталоемкость бизнеса, специфические потребители, особые условия развития и т. д. Все это, естественно, надо принимать во внимание.

3.2 Общие условия выживания предприятий

Вместе с тем есть некоторые общие условия лучшего выживания предприятий и организаций, их большей гибкости, маневренности, приспособляемости к тем или иным кризисным явлениям. Вначале давайте поговорим об этом.

Ключевое значение, как говорилось выше, имеет финансовая безопасность предприятия, формирование такой финансовой системы, при которой крупные финансовые риски должны быть сведены к минимуму.

Для этого, исходя из специфики предприятий, нужно определить оптимальные и допустимые объемы заимствования средств, проработав механизм их своевременного возврата, залогового обеспечения, позволяющего залоговый актив, по возможности, отделить от основной деятельности в кризисной ситуации.

Ключевое значение имеет финансовая безопасность предприятия, формирование такой финансовой системы, при которой крупные финансовые риски должны быть сведены к минимуму.

Вся финансовая система должна быть по возможности формализована, нужна ежедневная отчетность, регулярное предоставление необходимой управленческой отчетности для руководства предприятием. Необходимо также иметь четкий ежедневный мониторинг финансовых потоков и жесткий контроль за движением финансов. Конечно, это предполагает четкое финансовое планирование с систематической корректировкой планов, если на это есть веские причины.

По возможности сама бизнес-модель предприятия должна быть приспособлена к формированию благоприятной финансовой среды функционирования предприятий.

В лучшем финансовом положении обычно находятся те компании, которые работают на конечного потребителя и получают средства не от посредника, не имеющего никакой собственности и поэтому не несущего реальной финансовой ответственности, а от настоящего потребителя - собственника финансовых ресурсов.

Например, можно одежду или обувь продавать через посредников, оптовиков и т. д., а можно создать свою товаропроводящую систему, создать свою сеть магазинов. В последнем случае финансовая система будет более устойчивой, потому что магазины будут ежедневно приносить наличность. Они лучше, чем любые посредники, могут реагировать на изменение спроса и по цене, и по качеству, и предприятия будут легче откликаться на запросы конечных потребителей, готовить соответствующие коллекции одежды и обуви, опробовать их и т. д.

В тех случаях, когда зависимость от поставки сырья и цены на сырье в очень большой мере определяют всю экономику, финансовое состояние предприятия, лучше строить вертикально интегрированную систему управления. Например, слабость Магнитогорского металлургического комбината, прекрасного и технически оснащенного современного металлургического завода, заключается в том, что у него отсутствует собственная рудная база, и он находится в зависимости от монопольных структур, поставляющих руду, которые подчас диктуют ему цену. Сказанное относится и к коксующемуся углю. При таких колоссальных объемах потребления руды и угля Магнитке, конечно, нужно постепенно становиться реальным металлургическим комбинатом, хотя бы частично удовлетворяя свою потребность в руде и угле за счет собственных месторождений. Это резко повысит устойчивость, в том числе и финансовую, этого предприятия и не только в условиях кризиса.

Для более номенклатурного производства, когда выпускаются различные продукты или многие разновидности одного продукта, крайне важными являются анализ прибыльности и затратности отдельных видов продукции и формирование такого ассортимента, который гарантировал бы наилучшие финансовые результаты.

В конечном счете финансовое состояние предприятия зависит от эффективности его работы. Чтобы предприятие работало эффективно, нужны высокая производительность труда, низкие материальные и административно-хозяйственные расходы. Прежде всего это связано с наличием у предприятия современной технической базы. Поэтому крайне важно технически переоснастить предприятие. Технически совершенное предприятие, конечно, намного легче переносит кризис, чем отсталое в техническом отношении.

Переход на новое поколение техники должен осуществляться на большинстве предприятий раз в 8-10 лет. Такое переоснащение обычно длится несколько лет. Очень важно, чтобы в стадии технической реконструкции предприятие не попало бы в полосу кризиса.

Опасно делать крупную реконструкцию в конце цикла.

Закономерность экономического развития такова, что кризис обычно следует за пышным процветанием.

Срыв кризиса часто бывает на пике развития.

Переход на новое поколение техники должен осуществляться на большинстве предприятий раз в 8-10 лет. Такое переоснащение обычно длится несколько лет. Очень важно, чтобы в стадии технической реконструкции предприятие не попало бы в полосу кризиса.

Поэтому очень важно следить за циклом экономического развития и начать техническую реконструкцию, используя значительные заемные средства, вскоре после кризиса, когда новый кризис маловероятен.

Весьма опасно делать крупную реконструкцию в конце цикла. Когда идет наибольший подъем производства, легко заполучить большие деньги на проект, и будущая жизнь видится в «розовом» цвете. Закономерность экономического развития такова, что кризис обычно следует за, казалось бы, пышным процветанием. Срыв кризиса часто бывает на пике развития.

Так было и в кризис 2008-2009 гг. Впервые экономика мира ежегодно увеличивалась почти по 5%. Развитый мир преодолел планку 3%-ного роста в год. Быстро развивались постсоциалистические страны, Россия достигла, казалось бы, 8%-ного роста экономики и была готова завершить 2008 г. так, чтобы за 10 лет ВВП удвоился. Напомню, что такую задачу в начале своего президентского срока поставил В. В. Путин.

Кризис - конституирующая фаза экономического цикла. Именно в период кризиса лучше всего задуматься о будущем развитии. Это позволит уже в конце кризиса начать расчищать дорогу к будущему, избавляясь от ненужных активов, от излишних звеньев на предприятии и в администрации, от излишней численности.

Мобилизация финансовых ресурсов для выживания и развития

4. Выплата долгов и кредитов

Главная проблема финансовой выживаемости в условиях кризиса связана с решением вопросов о выплате долгов, прежде всего кредитов, избавлением от кредитной задолженности.

4.1 Валютные займы иностранных инвесторов

Ряд компаний, агрессивно ведущих бизнес, пытаются захватить все большую долю рынка, быстро подняться на самый верх, провести модернизацию техники и технологий, широко используют для решения этих задач инвестиционные займы. Российские займы из-за дефицитности «длинных» денег даются, как правило, на относительно короткий срок, обычно на 2-3 года, и под достаточно высокие проценты. Поэтому крупные фирмы, прежде всего экспортно ориентированные, берут валютные займы у иностранных инвесторов, казалось бы, на более выгодных условиях. В условиях кризиса курс конвертируемых валют по отношению к рублю, как более надежных валют, валют для сбережения, обычно растет, что мы видим за последние полгода применительно и к доллару, и к евро. Поэтому приходится изыскивать намного большую рублевую сумму для возвращения таких займов, притом изыскивать в условиях сжатия рублевой ликвидности, резкого сокращения прибыльности.

4.2 Облигационные займы

Совсем плохо приходится тем, кто заемные средства получал через распространение облигаций. По облигационным займам, особенно за рубежом, приходится регулярно выплачивать доход. Притом размещаются они для российских предприятий обычно под достаточно высокие проценты. Особенность облигационных займов состоит в том, что здесь практически невозможно организовать реструктуризацию займа, добиться отсрочки и т. д. Так как по облигационным займам слишком много клиентов, приходится подчинить всю работу предприятий и организаций расплате за эти облигационные кредиты. Если же их оплатить оказывается невозможным из-за ухудшения финансового состояния предприятия, то оно вынуждено объявить дефолт со всеми вытекающими из этого негативными последствиями.

4.3 Кредиты банков

Другие типы займов, прежде всего кредиты банков, поддаются продлению, реструктуризации и т. д. Но это очень трудный процесс, поскольку банк обычно также нуждается в средствах, не склонен давать отсрочку или менять условия займа. Это проблема переговоров, компромиссов. В период кризиса нужно быть очень жестким и понимать, что невозврат кредита или получение залога вместо кредита для банков крайне нежелательны. Поскольку в период кризиса залоги обесцениваются, вряд ли банки смогут их продать. Поэтому при жесткой позиции банки, как правило, соглашаются на продление срока и могут выторговать за это увеличение процентной ставки или какие-то другие условия. В таких переговорах важно находить, разумеется, взаимоприемлемые решения, которые бы устроили и банки. Тем более что с банками в условиях кризиса крайне важно иметь четкие взаимоотношения, связанные с длительной кредитной линией.

В преимущественном положении в такой ситуации оказываются те предприниматели, которые четко отслеживают риски, не допускают наличия большой кредиторской задолженности или крупных единовременных выплат, далеко выходящих за суммы регулярно получаемых платежей за сбыт продукции, у которых есть жесткие лимиты непревышения определенного уровня задолженности и т. д. К сожалению, таких предпринимателей в России не большинство.

В преимущественном положении в такой ситуации оказываются те предприниматели, которые четко отслеживают риски, не допускают наличия большой кредиторской задолженности или крупных единовременных выплат, далеко выходящих за суммы регулярно получаемых платежей за сбыт продукции, у которых есть жесткие лимиты непревышения определенного уровня задолженности и т. д. К сожалению, таких предпринимателей в России не большинство. В погоне за прибылью, за крупным кушем многие предприниматели бросаются сломя голову, легко берут кредиты, не всегда считают риски или даже не знают, как их считать. В кризис наступает как бы похмелье после большой выпивки накануне. Но в случае большой задолженности, как и в случае большого похмелья, рассол уже не помогает, приходится идти на крайние решения.

4.4 Ликвидация земли и недвижимости

Заем обычно выдается под залог. И банки пытаются этот залог при его оценке удешевить, и залог обычно существенно превышает объем заемных средств. Но в кризис эти залоги, например, зданий и сооружений или акции, облигации и т. д. существенно обесцениваются, и иногда бывает выгодно не расплачиваться деньгами, а отдать вместо займа залог. В этом случае нельзя ставить под удар всю фирму. Надо выбирать такие залоги под займы, которые могут быть отделены от основного производства, выведены на самостоятельный баланс. Поэтому иногда приходится реорганизовывать активы и недвижимость, отделяя проблемные активы от основных, не обремененных долгом активов. Дальновидно организованные фирмы, например многие банки, с самого начала всю свою недвижимость концентрируют в отдельные юридические организации, у которых банк как бы арендует здание. В случае банкротства банка здание может быть оставлено у владельца.

В последний период многие бизнесмены, каким бы бизнесом они ни занимались, вкладывали часть своих средств в покупку недвижимости, землю и неплохо на этом заработали. Другие, учуяв здесь легкие деньги, не имея ни опыта, ни навыков, ни профессиональной команды, а имея только деньги, покупали участок, начинали строить жилье или коттеджный поселок - а тут как тут кризис. Во многих случаях можно вместо возврата денег за кредит расплатиться землей, недостроенными или построенными объектами, купленной ранее недвижимостью. Часто психологически это бывает трудно сделать, поскольку люди вспоминают старую высокую стоимость этих приобретений, планы на крупное обогащение с их помощью, которые как бы с отдачей за заем этих средств рассыпаются в прах. Но в период кризиса нужно оглядываться не назад, вспоминая старые, как правило, необоснованно вздутые цены, из-за которых, собственно говоря, кризис и возник, а смотреть вперед - что будет, если не возвратить заем, какая есть альтернатива получения других денег и т. д. Часто речь идет о выживании компании. И с этих позиций, позиций перспектив, нужно подходить к решению проблем. И главное - решать это быстро, не тянуть, не упускать представленную возможность.

В период кризиса нужно оглядываться не назад, вспоминая старые, как правило, необоснованно вздутые цены на землю и недвижимость, из-за которых, собственно говоря, кризис и возник, а смотреть вперед - что будет, если не возвратить заем, какая есть альтернатива получения других денег и т. д. Часто речь идет о выживании компании. И с этих позиций, позиций перспектив, нужно подходить к решению проблем.

Управление кредиторской задолженностью, долговым портфелем, пожалуй, самая трудная и самая острая проблема для большинства предприятий и организаций в период кризиса. Она неразрывно связана с другими проблемами, и прежде всего с проблемой притока денежных средств.

5. Изыскание дополнительных финансовых ресурсов

Не менее настойчиво и эффективно в период кризиса надо заниматься мобилизацией финансовых ресурсов. Откуда их можно получить?

5.1 Эффективная реализация продукции

Прежде всего, за счет реализации продукции фирмы. Поэтому в период кризиса надо максимум внимания уделить проблемам сбыта продукции, тем более что спрос сокращается, конкуренция обостряется, цены на продукцию часто снижаются. В этих условиях нужно утроить, удесятерить усилия по поиску новых рынков, отечественных и зарубежных, по выходу со своей продукцией в новые районы, в продвижении ее в новые сферы и т. д. Если взять производство какой-либо массовой продукции (будь то кондитерские изделия, обувь или одежда) и начать разбираться с соответствующими фирмами в период кризиса, то они жалуются, что спрос сократился на 1020%. Ряд оптовиков, которые брали эту продукцию, теперь не имеют средств и просят дать им продукцию в залог с расплатой после продажи и т. д. Начинаешь анализировать, смотришь данные реализации соответствующей продукции по регионам и сразу видишь крайнюю неравномерность. К примеру, в маленькой Хакассии соответствующих товаров продается вдвое больше, чем в огромном Красноярском крае. Это говорит о том, что в Красноярском крае со сбытом этой продукции «конь не валялся», никто этим не занимался, эту продукцию там попросту не знают. Еще хуже на юге России, например в Ростовской области с огромным потенциалом или в Ставропольском крае и т. д. Значит, фирма должна мобилизовать своих работников, послать их в эти регионы с образцами продукции, начать активно работать по продвижению. Там, где плохо, может быть, нужно поставить своего представителя, который бы специально занялся сбытом. Подчас фирмы, о которых идет речь, занимают небольшой удельный вес в своей области -всего несколько процентов. Так что при правильной сбытовой политике они могут существенно увеличить свою долю на рынке.

В период кризиса надо максимум внимания уделить проблемам сбыта продукции, тем более что спрос сокращается, конкуренция обостряется, цены на продукцию часто снижаются. В этих условиях нужно утроить, удесятерить усилия по поиску новых рынков, отечественных и зарубежных, по выходу со своей продукцией в новые районы, в продвижении ее в новые сферы.

5.2 Снижение цены товаров и услуг

Из-за роста курса доллара зарубежные составляющие издержек производства многих изделий выросли в цене (в рублях). Поэтому есть искушение поднять цену, переложить это удорожание полностью на потребителя. Повышение цен в период кризиса - это нонсенс, отталкивающий людей от этой продукции. Наиболее смелые предприниматели в период кризиса резко сокращают свои прибыли и пытаются, напротив, снизить цены, чтобы завоевать большую часть рынка. Захваченная доля рынка и ее сохранение или даже увеличение должны, на наш взгляд, быть на первом месте. Если для этого можно пожертвовать ценой, временно сократив или даже отказавшись от прибыли, - это в перспективе часто бывает высокоэффективным делом.

Повышение цен в период кризиса - это нонсенс, отталкивающий людей от этой продукции. Наиболее смелые предприниматели в период кризиса резко сокращают свои прибыли и пытаются, напротив, снизить цены, чтобы завоевать большую часть рынка.

Есть иллюзия у предпринимателей, что чем дороже товар, тем больше будет прибыль. Внешне, кажется, легко заработать, всего на несколько процентов подняв цену. Например, прибыль в оптовой цене легкового автомобиля в среднем составляет около 10%. Если поднять цену автомобиля, например, на 3%, то это даст 30%-ную прибавку прибыли, т. е. практически перекроет рост прибыли за два года. Но это тупиковый путь, испробованный нашим ВАЗом, который ежегодно повышал цены на свои автомобили и в конце концов добился того, что массовый спрос на автомобили «Жигули» перестал расти, начал сокращаться. В период кризиса пришлось остановить конвейер на месяц, несколько месяцев распродавать огромные остатки нереализованных автомобилей, потом, начав работать, опять

пойти на остановку выпуска. Доля ВАЗа в продажах легковых автомобилей, как известно, каждый год сокращалась, хотя спрос на автомобили ежегодно увеличивался на десятки процентов и в 2008 г. дошел до 70 млрд долларов.

Самая крупная торговая фирма в мире Wal-Mart сформировалась за счет того, что цены в этих мелкооптовых гипермаркетах для массового покупателя устанавливались на 10-15% ниже, чем в обычных супермаркетах. При этом сами магазины напоминали простые склады со стеллажами, с полным самообслуживанием. И товары были расфасованы в мелкие партии, - нужно было купить не одну бутылку вина, а шесть, но зато дешевле.

Опыт прогрессивного предпринимательства во всех странах показывает, что больше всего зарабатывают те, кто продает массовый дешевый товар. Многие бизнес-империи возникли на базе идеи продавать товары дешевле, чем их конкуренты. В частности, самая крупная торговая фирма в мире Wal-Mart сформировалась за счет того, что цены в этих мелкооптовых гипермаркетах для массового покупателя устанавливались на 10-15% ниже, чем в обычных супермаркетах. При этом сами магазины напоминали простые склады со стеллажами, с полным самообслуживанием. И товары были расфасованы в мелкие партии, -нужно было купить не одну бутылку вина, а, например, шесть, но зато дешевле.

5.3 Экономия средств

Обратная попытка переложить дополнительные расходы на потребителя ведет к резкому снижению спроса, к проигрышу в конкуренции, в конечном счете к уступке доли на рынке. Особенно это верно в условиях кризиса, когда надо стремиться любой ценой нейтрализовать повышение издержек, для чего повысить производительность труда и снизить нормозатраты, воспользоваться кризисом и добиться значительного снижения арендной платы, пойти на кардинальное сокращение многих постоянных расходов. Причем очень важно мобилизовать коллективный разум в поисках источника экономии. А для этого надо начинать экономить с себя: снизить себе зарплату, отложить премии, бонусы, опционы на более благоприятное время, отказаться от секретарши, шофера, вдвое-втрое сократить бухгалтерию и вообще административный персонал и т. д. И тогда руководитель будет иметь моральное право применять не менее резкие меры и по отношению ко всем другим, прежде всего к вспомогательным производствам, к побочным подразделениям. Именно в период кризиса надо мобилизовать коллективную мысль, коллективные усилия, коллективные действия на проведение всемерного режима экономии. Не бояться поощрять людей, которые предлагают кардинальные идеи по экономии средств. И за счет части этой экономии давать дополнительное вознаграждение.

Для мобилизации финансовых ресурсов большое значение имеет работа по снижению затрат. В период кризисов, например, ряд предприятий проводит работу по радикальному сокращению потребления тепла - не на проценты, а в разы, отказываясь от больших котельных, которые отапливают огромные цеха, и переходя на местные источники обогрева, более экономные.

Чтобы иметь ориентиры во всей этой работе, очень важно систематически проводить сравнительный анализ показателей своего предприятия с западными аналогами. Этот анализ, естественно, должен проводиться не путем сравнения общих цифр, а путем анализа, где сосредоточена рабочая сила - у нас и у них. Особенно велики у нас резервы по производительности труда, которая на предприятиях России в среднем в 4 раза ниже, чем, например, в США.

Корпорация «Глория Джине» имеет производительность выше китайской почти в два раза: она делает джинсы за 12 минут, а китайцы - за 20. При этом в последнее время, уже имея высокую производительность труда, на предприятиях концерна удалось найти дополнительные резервы и снизить затраты с 15 минут на изготовление джинсов до 12 минут. Это сделано за счет совершенствования поточной организации труда.

В период кризиса даже высокотехнологические и хорошо организованные компании находят значительные дополнительные резервы повышения производительности труда. Например, корпорация «Глория Джине» имеет производительность выше китайской почти в два раза: она делает джинсы за 12 минут, а китайцы - за 20. При этом в последнее время, уже имея высокую производительность труда, на предприятиях концерна удалось найти дополнительные резервы и снизить затраты с 15 минут на изготовление джинсов до 12 минут. Это сделано за счет совершенствования поточной организации труда.

Такой же анализ стоило бы провести по потреблению тепла, электроэнергии, металлов, другого сырья и материалов, добиваясь за счет технических и организационных решений лучших результатов.

В 170 магазинах «Глория Джине» внедрена передовая американская система, базирующаяся на неравномерном посещении магазинов покупателями.

В первые утренние часы покупателей мало, и в магазин на несколько часов приходят временно нанятые продавцы из числа студентов и т. д.

С 12 часов подтягивается основной контингент покупателей, и тогда на работу выходят профессиональные продавцы, хорошо знающие свой товар, выходит на работу директор.

Результат - экономия средств плюс рост продаж.

Надо искать передовой опыт экономии средств. Например, на фирме «Глория Джине» в ее 170 магазинах внедрена передовая американская система, базирующаяся на неравномерном посещении магазинов покупателями. В первые утренние часы покупателей мало, и в магазин на несколько часов приходят временно нанятые продавцы из числа студентов и т. д. С 12 часов подтягивается основной контингент покупателей, и тогда на работу выходят профессиональные продавцы, хорошо знающие свой товар, выходит на работу директор, который не отсиживается в своем кабинете, а работает с потребителями. Результат - экономия средств плюс рост продаж. А ведь в подавляющем большинстве магазинов с утра до вечера определенное количество продавцов, когда идет поток потребителей, они не справляются с очередью, часть людей, видя очередь и толчею, уходят. И наоборот, в период малого наплыва посетителей этим продавцам попросту нечего делать, тем более что в магазине принято самообслуживание.

5.4 Контроль за прохождением платежей

В период кризиса важно установить жесткий контроль за прохождениями всех платежей. Рассчитавшись с кредиторской задолженностью, очень важно не допускать и дебиторской задолженности, проявлять жесткость в обращении с неплательщиками. Важно оперативно, сразу реагировать на те или иные отклонения от норм.

Но бывает по-всякому. Одним все эти меры помогают, другим нет. Подчас положение бывает столь серьезное, что при ограниченных возможностях попросту невозможно прикрыть дыру больших заимствований. Если не найти чего-то чрезвычайного, то грозит банкротство. В этом случае можно пойти на достаточно рискованный шаг - продать долю в бизнесе заинтересованным людям или организациям. Бывает, что, найдя правильных людей, можно не только не отступить назад, а наоборот, создать условия для рывка вперед, используя преимущества и возможности нового собственника. Речь идет, естественно, о российском и о возможном иностранном стратегическом инвесторе. Можно продать и часть какой-либо ветви бизнеса. Например, банкам нужен оборот денежных средств, а у вас фирма по производству одежды с десятками магазинов. Банкам не нужна доля в фирме одежды, но они с удовольствием купили бы долю и управление денежными потоками в магазинах.

6. Решительность и быстрота в принятии решений

Самый главный ресурс в период кризиса - это время. Упустил время - проиграл. Все действия надо делать, когда кризис только разворачивается. Тогда еще можно продать непрофильные активы, реструктурировать займы, о многом договориться, провести реорганизацию активов и т. д. Когда кризис в разгаре, когда наступила общая беда, люди не знают, чего ждать завтра, и договариваться, действовать приходится уже совсем в другой обстановке. Все усложняется в десятки раз. Поэтому решительность, быстрота в принятии решений, четкое и жесткое выполнение этих решений в кратчайший срок - прежде всего это стоит во главе угла.

У многих предприятий, когда возник кризис, имелись нереализованные запасы. Надо было немедленно их значительно уценить, как можно быстрее продать, освободить склад, если он ваш - сдать его в аренду, если не ваш - отказаться от аренды и т. д. А можно неделями обсуждать, насколько снизить цены, пытаться не прогадать, бороться за каждую копейку, которую можно заработать, продав ту или иную продукцию, и при этом потерять миллионы из-за того, что с каждым днем, с каждой неделей спрос падает и эту продукцию сбыть все труднее, приходится понижать и понижать цену, и все равно никто не берет, и склад не освобождается. То же самое с продажей непрофильных активов, отдельных объектов и частей бизнеса, без которых можно обойтись и легче выжить.

Если решили продавать - надо продавать незамедлительно. Если решили завод закрыть, обосновали, надо немедленно закрыть, а не рассусоливать это по месяцам. Главный выигрыш в период кризиса - это выигрыш времени. Выигрыш времени во всем, и с точки зрения того, что надо начинать антикризисные меры как можно раньше, и что нужно тратить минимум времени на анализ согласований и принятие решений. И поэтому в период кризиса владельцы бизнеса часто возвращаются в виде генеральных директоров и начинают заниматься повседневными делами, а не только стратегическими вопросами. Тогда, естественно, быстрее и легче принимаются решения. Известный олигарх О. Дерипаска, как известно, возвратился в руководство РУСАЛом. Другой собственник - А. Абрамов -возвратился на пост директора Ев-раз-Групп, и примеры можно продолжить.

В период кризиса много директоров и начинают заниматься повседневными делами, а не только стратегическими вопросами. Тогда, естественно, быстрее и легче принимаются решения. Известный олигарх О. Дерипаска, как известно, возвратился в руководство РУСАЛом. Другой собственник - А. Абрамов -возвратился на пост директора ЕвразТрупп.

В период кризиса надо стараться нивелировать, отсрочить, где это возможно, реструктурировать проблемные активы, сглаживать трудности, смягчать их, постепенно избавляться от них. Если у вас комплексный бизнес и есть проблемный банк, часто бывает лучше сразу избавиться от него, даже заплатив за это высокую цену, чем пытаться его спасти, месяцами покрывая его задолженности, выбивая из других долги этого банка. А в это время ваш основной бизнес может действительно прийти в упадок.

Кризис - это время, когда надо решать быстро, так, как Александр Македонский: когда ему предложили развязать замысловатый узел, который никому не удавалось развязать, он попросту его разрубил. И это было единственно правильное и быстрое решение. Именно такие решения надо находить.

Политика постепенной минимизации представляется опасной. Нельзя сначала сократить коллектив на 5%, потом спустя два месяца опять начать сокращать на 10% и т. д.

Необходимо оценить ситуацию, посмотреть западные аналоги и принять решение - сократить расходы на этот офис, например, в 2 раза, и за 2-3 месяца это осуществить, сплотив оставшийся наиболее квалифицированный коллектив и мобилизовав его на активную антикризисную работу.

Политика постепенной минимизации представляется опасной. Нельзя сначала сократить коллектив на 5%, потом спустя два месяца опять начать сокращать на 10% и т. д. Нельзя устраивать постоянные длительные реорганизации. Надо один раз сразу быстро решить и сделать, причем сделать кардинально. Если фирма оказывает те ли иные услуги, например консультационные или инвестиционные, и имеет годами расширяющийся штат, многочисленные службы, обслугу и т. д., то надо оценить, посмотреть западные аналоги и принять решение - сократить расходы на этот офис, например, в 2 раза, и за 2-3 месяца это осуществить, сплотив оставшийся наиболее квалифицированный коллектив и мобилизовав его на активную антикризисную работу.

7. Использование преимуществ, которые дает кризис

Борясь с трудностями, негативными тенденциями, с другой стороны, надо по максимуму воспользоваться преимуществами, которые дает кризис. В связи с укреплением курса доллара резко выросла конкурентоспособность наших товаров по отношению к импортным товарам из дальнего зарубежья. Надо максимально воспользоваться этим и попытаться дополнительно принудительно вытеснить эти импортные товары с рынка, заняв их долю на рынке и закрепившись в этой доле. При кризисе снизились цены на недвижимость, землю, аренду, многие услуги и товары, и этим надо быстрее в максимальной степени воспользоваться.