Выживание и развитие предприятий и организаций в условиях кризиса

Наличие кризиса понимают все. Люди осознают, что в период кризиса надо работать интенсивнее, продуктивнее, эффективнее, совмещать, если нужно, профессии, работать, кода нужно, по субботам и вечерам, что в кризис надо быть более ответственными, предусмотрительными и т. д. Нужно как можно лучше использовать этот кризисный настрой работников.

В экономической сфере часто наблюдается раздробленность между службами завода или организации, их несостыкованность, традиционные споры по тем или иным вопросам и т. д. В результате затягивается принятие решений - один за, двое против и наоборот, к одному и тому же вопросу приходится возвращаться несколько раз. В период кризиса это совершенно недопустимо.

Реализация товаров в кризисное время

Особо надо остановиться на самой трудной проблеме хозяйствования в условиях рынка, особенно в кризисной ситуации, - на проблеме реализации продукции.

8. Конкурентное преимущество в соотношении «цена - качество»

Первое условие для успешной организации реализации продукции - иметь конкурентные преимущества в соотношении «качество - цена».

8.1 Значение качества товара

Начнем с качества товаров. Ключевое значение приобретает внедрение западных систем контроля качества и сертификации. И это лишь первая стадия работы над качеством, а дальше надо наладить обратную связь с потребителем продукции, нацелить весь коллектив на инновации по улучшению качества производимой продукции.

В кризис легче выжить тому, кто изготовляет продукцию высокого качества, которую нельзя заменить другой, менее качественной продукцией.

Челябинский комбинат «Мечел», как известно, специализируется на производстве самого высококачественного металла, в то время как другие известные крупнейшие металлургические компании в основном производят рядовой прокат. В ходе кризиса:

компания «Евраз-Групп» сократила производство на 43,9%;

Магнитогорский комбинат - на 61,1%;

«Северсталь» - на 59%;

Новолипецкий металлургический комбинат - на 57,2%;

«Мечел» увеличил производство на 0,8%.

Возьмем, например, металлургию. Челябинский комбинат «Мечел», как известно, специализируется на производстве самого высококачественного металла, в то время как наши известные крупнейшие металлургические компании в основном производят рядовой прокат. В период кризиса, если взять данные объемов производства в декабре 2008 г. к декабрю 2007 г., то среди металлургических заводов картина такая: компания «Евраз-Групп» сократила производство на 43,9%, Магнитогорский комбинат - на 61,1%, «Северсталь» - на 59%, Новолипецкий металлургический комбинат - на 57,2%, и только «Мечел» увеличил производство на 0,8%. Да и у Новолипецкого металлургического комбината снижение было бы намного больше, если бы не производство высококачественной трансформаторной стали, на которой он специализировался.

8.2 Система реализации продукции

Принципиальное значение имеет также система реализации продукции. Различают две системы.

Первая система, имеющая кодовое английское название Puch, фактически исходит из примата производства над реализацией продукции. Здесь руководители предприятия прежде всего нацелены на то, чтобы произвести хорошие товары, которые потом продвигают на рынок. Производство толкает товары на рынок. Это соответствует психологии большинства, может быть, даже подавляющего большинства руководителей предприятий и организаций, все взросление и воспитание которых в хозяйственном смысле слова прошло на производственной работе. Они считают, что, создав отдел маркетинга и отдел сбыта на предприятии, посадив туда определенное число сотрудников - например, 5 сбытовиков на коллектив 300 производителей, - они решат проблему сбыта, так как производят хорошую продукцию. На этих предприятиях главный ограничитель роста - сбыт. Предприятие могло бы производить больше, но его руководители уверены, что рынок больше не берет, а они работают на рынок.

Другая система реализации продукции - система Pull, когда торговая служба предприятия вытягивает из него нужную продукцию в нужном ассортименте, качестве и количестве, к тому же во многом диктует цену за эту продукцию. В этом случае производство обычно развивается намного быстрее. В сбытовой системе предприятия, как правило, трудятся намного больше работников, чем в первой системе, но они окупают себя, сбывая дополнительную продукцию.

Система Pull обычно рождается из коммерческих структур, которые возникали, чтобы продавать те или иные товары.

Умный производственник, вникающий не только в свое производство, но и в реализацию своей продукции, сам постепенно приходит к мысли о необходимости создания товаропроводящей сети, о необходимости резкого усиления и увеличения удельного веса подразделений сбыта в структуре производства в период кризиса.

Я знаком, например, с коммерческой структурой, которая в свое время специализировалась на продаже рыбных консервов. Она создала свои представительства, склады в Москве, Санкт-Петербурге, Поволжье, на Урале, в Сибири и в других крупных регионах России и через имеющиеся магазины успешно реализовывала эту продукцию. Продукцию эта коммерческая структура заказывала у рыбоконсервных заводов, которые в начале 1990-х гг. не были загружены и не знали, куда девать свою продукцию. Поэтому сотрудничество было взаимовыгодным. Но постепенно коммерческая структура видела, что производитель ее подводит: не вовремя производит то, что нужно, не прислушивается к советам по изменению ассортимента, настаивает на завышенных ценах, не зная реальных условий реализации их продукции, конкурентов, в том числе из-за рубежа. Предприятия, к которым коммерческая структура обращается с претензией, ссылаются на трудности в получении исходного сырья (в данном случае рыбы), срывы поставки материалов для изготовления банок и т. п. Тогда эта коммерческая структура берется за обеспечение производства сырьем и материалами, и производство фактически превращается в организацию работы на давальческом сырье. Проработав так несколько лет, коммерческая структура постепенно приходит к выводу, что легче всего самим взяться за производство, поскольку их не устраивает технический уровень производства, которое экономит и не покупает новое оборудование, не осваивает новые технологии и т. д. Так постепенно из коммерческой структуры вырастает производственно-сбытовой комплекс с цельной товаропроводящей сетью.

Эта вторая форма является, конечно, более эффективной, и в период кризиса она жизнеспособна.

Умный производственник, вникающий не только в свое производство, но и в реализацию своей продукции, сам постепенно приходит к мысли о необходимости создания товаропроводящей сети, о необходимости резкого усиления и увеличения удельного веса подразделений сбыта в структуре производства в период кризиса.

8.3 Преимущества длительных договоров на поставку

В период кризиса лучше себя чувствует тот, кто заключил длительные договоры на поставку продукции - годовые или полугодовые, - например, по металлу.

И еще раз повторюсь, в лучшем положении оказываются те, кто имеет свою дистрибьюторскую сеть, замкнутую на конечных потребителях. Если же вы продаете продукцию через независимых трейдеров, то в период кризиса они стараются вначале распродать остатки и не покупают ваши товары на первых, порой самых трудных, этапах кризиса. Так было в металлургии. «Мечел», в отличие от других металлургических заводов, имел долгосрочные договора на поставку, поскольку потребитель хотел себя обезопасить в получении качественного металла, который трудно изыскать на стороне. К тому же у «Ме-чела» была своя собственная дистрибьюторская сеть, а Магнитогорский металлургический завод, напротив, только половину металла поставлял по долгосрочным контрактам, не имел такой сети, полагался на независимых трейдеров, которые на первых порах его подвели. Когда же трейдеры продали свои остатки, вынудив комбинат более чем на 60% сократить производство, они опять обратились к нему с просьбой поставить продукцию. И как это не покажется странным, при развитии и углублении кризиса в январе спрос на металлургическую продукцию даже возрос по сравнению с декабрем.

Непосредственная ориентация на конечного потребителя, формирование собственной товаропроводящей сети особенно важны для производителей товаров народного потребления. Здесь в большинстве случаев выгодно создание фирменной розничной сети.

Корпорация «Глория Джине» - ведущий российский производитель и продавец одежды. При выручке 250 млн долларов (2007 г.) корпорация имеет 7 распределительных центров и собственную розничную сеть, состоящую из 170 магазинов в России и на Украине. Мощность корпорации - изготовление более 25 млн изделий в год. Поставлена задача - превратить компанию «Глория Джине» из производственно-оптовой в розничную.

В этом отношении образцом может служить корпорация «Глория Джине» - ведущий российский производитель и продавец одежды. При выручке 250 млн долларов (2007 г.) корпорация имеет 7 распределительных центров и собственную розничную сеть, состоящую из 170 магазинов в России и на Украине. Мощность корпорации - изготовление более 25 млн изделий в год. Поставлена задача - превратить компанию «Глория Джине» из производственно-оптовой в розничную.

Главное в период кризиса - продолжать зарабатывать путем реализации продукции. Поскольку спрос сокращается, конкуренция возрастает, это становится очень трудной задачей. Важнейший путь ее решения - пойти на снижение цен, но для этого надо снизить затраты, о чем выше уже говорилось. Дополнительно подчеркнем: на российских предприятиях, как правило, не применялись известные в мире системы по сокращению материальных затрат, нацеленные на системное рассмотрение каждой затраты и возможности ее сокращения. Применение таких методик, в частности метода ABC, обеспечивает сокращение затрат до 15%.

На российских предприятиях, как правило, не применялись известные в мире системы по сокращению материальных затрат, нацеленные на системное рассмотрение каждой затраты и возможности ее сокращения. Применение таких методик, в частности метода ABC, обеспечивает сокращение затрат до 15%.

В период кризиса появляется временная возможность снизить затраты и за счет некоторого снижения заработной платы персонала при условии сохранения рабочих мест. Выше говорилось, как фирма «Глория Джине» вдвое сократила уровень зарплаты при наступлении кризиса. За счет этого концерн получил дополнительно 15 млн долларов. Экономия затрат по всем линиям позволила фирме снизить цены на свою продукцию на 25% в рублях, или на 50% в долларах. В результате продукция оказалась дешевле китайских аналогов. Это снижение цены весьма умело использовано фирмой через систему уценки продукции, так называемый маркдаун. Это дало увеличение продаж на 15%.

9. О работе руководителя в период кризиса

От деятельности хозяйственных руководителей, как известно, в решающей мере зависит успех дела. В связи с этим мне очень нравится предписываемое Наполеону изречение: «Стадо баранов во главе со львом сильнее стада львов во главе с бараном». При всей гротескности и, может быть, парадоксальности этого изречения в нем все-таки заложен глубокий скрытый смысл об исключительной роли руководителя.

При этом в период кризиса роль руководителя как бы удваивается и утраивается. Все смотрят на него и по его виду и поведению, действиям часто судят о состоянии предприятия или организации. В период кризиса от руководителя прежде всего требуются ответственность и осмотрительность. Надо по возможности исключить как псевдооптимистические, не соответствующие действительности высказывания, так и, напротив, содержащийся в разговорах пессимизм, упадничество, безнадежность.

9.1 Правдивость и осторожность в прогнозах

Нужны правдивость и крайняя осторожность в прогнозах. Странным, к примеру, выглядело бодрое высказывание нашего министра финансов, когда финансовый кризис начался не только в других странах, но и в России, о том, что Россия будет единственным островком стабильности в бушующем мире кризиса. Долгое время, даже когда уже начался спад производства, наши руководители боялись произнести не только слово «кризис», но даже слово «рецессия». Руководители Минсоцздравоохранения оптимистично заявляли, что России не грозит большая безработица, число безработных достигнет 5 млн человек, в крайнем случае увеличится на 1 млн человек. Спустя месяц после этого они уже стали говорить о семимиллионной безработице. Минэкономразвития каждый месяц пересматривает в сторону значительного ухудшения свой прогноз на 2009 г. Сначала они говорили о курсе доллара в размере 30-31 рубля, а когда он поднялся до 32-33, «точно» подсчитали, что среднегодовой курс рубля составит 35,1, а доллар тем временем превысил курс в 36 рублей. Известно, что руководители центральных банков, члены правительств зарубежных стран избегают предсказывать курс своих валют, и только у нас в России это принято делать топорно и публично, распугивая всех вокруг. Зачем? Кто тянет за язык? Тем более ведомства, не имеющие к этому прямого отношения, не владеющие рычагами воздействия на этот курс.

Известно, что руководители центральных банков, члены правительств зарубежных стран избегают предсказывать курс своих валют, и только у нас в России это принято делать топорно и публично, распугивая всех вокруг.

Не зазорно говорить, что мы видим тенденцию, но пока не до конца можем предсказать конкретные показатели в будущем. Чтобы предпринимать правильные решения сегодня, не обязательно знать точные цифры на завтра, а главное, это попросту невозможно знать из-за многих неопределенностей в социально-экономическом развитии, тем более в развитии, которое напрямую зависит от ожиданий и действий большой массы людей. Один пример: вроде бы без всяких видимых причин, когда на горизонте появились первые тучи и еще даже не ударил отдаленный гром, вдруг в октябре у нас люди снимают со счетов наших банков 300 млрд рублей, а потом в ноябре, когда экономика покатилась вниз, снизились реальные доходы, резко ухудшилось положение банков, предприятий и организаций, стала расти безработица, вдруг прекратили изымать свои вклады из банков, а в декабре, когда показатели еще ухудшились, принесли в банки на хранение 400 млрд рублей. Можно ли было это угадать?

9.2 Создание команды единомышленников

Очень важно, чтобы в период кризиса руководитель был бы на виду. Он должен чаще обращаться к сотрудникам за советом, знать их реальные нужды и чаяния.

Интенсивность работы руководителя в период кризиса намного возрастает. Многие решения требуют неотложных, срочных мер, а их нужно продумать, взвесить, серьезно подготовиться к их проведению. А это требует большой подготовительной работы, которую приходится делать в крайне сжатые сроки. Здесь очень важно умело делегировать полномочия. Привлекать к выполнению мероприятий тех людей, которым можно доверять, которые сделают это правильно, своевременно и безошибочно. В период кризиса особенно важно иметь в руководстве команду единомышленников, чтобы не потопить любое благое решение в бесконечных дискуссиях. У руководства в кризис должны стоять люди, уполномоченные принимать полноценные решения, а не люди, которые по каждому пустяку должны с кем-то советоваться, согласовывать, обо всем куда-то докладывать и т. д.

Нельзя работать как на пожаре, без заранее продуманного плана действий, без какой-то последовательной линии, за которую нужно держаться. О наиболее принципиальных линиях действий во время кризиса выше уже говорилось, и действия должны следовать одно за другим, последовательно и целеустремленно. Очень важно, чтобы все окружающие, имеющие дело с этим предприятием, видели, что здесь делается для смягчения кризиса, поиска путей для выхода из него.

9.3 Необходимость принимать трудные решения

В период кризиса всем трудно, особенно руководителю, которому приходится принимать порой весьма жесткие, болезненные для многих решения. Что делать? Если болит зуб и его нельзя вылечить, приходится его удалять, и это больно. Больно сокращать коллектив, лишать его бонусов и премий, иногда просить о временном сокращении заработной платы, об уходе в отпуск за свой счет, если временно нужно прекратить выпуск уже накопленной продукции. Приходится уценивать непродаваемые товары и реализовывать их в убыток, пытаясь минимизировать потери. Альтернатива - забитость складов уже произведенной продукцией, повышенные затраты, дальнейшее обесценение продукции и намного большие потери. Если не сокращать коллектив, не закрывать в случае необходимости отдельные заводы, чтобы сохранить костяк, сохранить фирму, которая потом сможет расшириться, финансовое положение в этом случае может стать критическим, банкротство неизбежным. Очень важно, чтобы болезненные меры руководство предприятий начинало с себя, с высшей администрации. Если на предприятии намечается сокращение, то надо начать сокращение с администрации. Если предлагается отказаться от бонусов, то в первую очередь это должны сделать руководители. Если сотрудникам предлагается снижение зарплаты на 20% в течение полугода, например, то руководителю лучше себе снизить зарплату, например, на 40% и объявить об этом.

Важно, чтобы болезненные меры руководство предприятий начинало с себя, с высшей администрации. Если на предприятии намечается сокращение, то надо начать сокращение с администрации. Если предлагается отказаться от бонусов, то в первую очередь это должны сделать руководители. Если сотрудникам предлагается снижение зарплаты на 20% в течение полугода, например, то руководителю лучше себе снизить зарплату, например, на 40% и объявить об этом.

9.4 Внимание к сотрудникам, поощрения и наказания

В период кризиса особенно важно для руководителя быть внимательным к нуждам людей, и то, что можно сделать без ущерба для благополучия предприятия, для людей, для отдельного человека, отдельной семьи, надо это делать. Самое плохое - это безразличие, безучастие, отгороженность от реальных острых проблем.

Очень важна вера в успех, настрой, может быть, на трудную, изнурительную работу, но все же работу, которая в конце концов даст позитив, позволит найти выход из сложного положения.

Следует пристально следить в период кризиса за конкурентами, своими поставщиками, потребителями продукции, пытаясь уловить происходящие изменения, использовать сложившуюся обстановку, новые условия и факторы на благо своей организации. И в период кризиса не надо пренебрегать похвалой в адрес тех, кто хорошо справляется с делом, кто принял трудную ношу и донес ее до конца. И напротив, надо безжалостно расставаться с теми, кто недобросовестно, формально относится к своим обязанностям, не предпринял всего необходимого и возможного для улучшения обстановки, сваливает трудности на других, сеет вокруг себя панику, распространяет ложные слухи.

Трудное дело при правильном подходе обычно сплачивает команду, способствует становлению настоящего коллектива, формирует его эффективное ядро. Хорошо построенный коллектив из кризиса выходит окрепшим, повзрослевшим, готовым штурмовать новые высоты. В кризисных условиях иногда высококвалифицированные специалисты, непонятые, недоиспользованные, лишаются работы. Возникает уникальная возможность у руководителей пополнить свой коллектив недостающими высококлассными специалистами, которых сразу можно включить в работу и которые подчас оказываются крайне полезными. Кризис проверяет людей на прочность. К сожалению, нередко случается, что казавшийся неплохим исполнительным работником тот или иной специалист в период кризиса перестает справляться со своей более сложной работой и начинает давать осечки. Кризис обнажает недостатки и достоинства тех или иных специалистов, показывает, кто есть кто в действительности, отсеивает лучших.

Кризис проверяет людей на прочность. Возникает уникальная возможность у руководителей пополнить свой коллектив недостающими высококлассными специалистами, которых сразу можно включить в работу и которые подчас оказываются крайне полезными.

В кризис наступает как бы момент истины, озарения для руководителя. Рано или поздно все проходят испытания кризисом, но наиболее сложный экзамен кризис устраивает именно руководителям. Пройдет кризис - и о хорошем руководителе скажут: «Нам провезло, в трудных условиях кризиса у нас был настоящий предводитель, который вывел нас из зоны бедствия и заложил основу нового процветания нашей организации».