45

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ

Кафедра менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни “Стратегічний менеджмент”

на тему “Мотивація персоналу як засіб досягнення стратегічних завдань”

Студентки V курсу

спеціальності Менеджмент організації

Науковий керівник_________________

Дата сдачі роботи на перевірку та рецензування__________

Реєстраційний номер________

Курсова робота захищена з оцінкою__________

Дата захисту ______________

Комісія із захисту в складі:

2006

Зміст

Вступ

1 Управління продуктивністю як складова корпоративного менеджменту

2 Стратегічні аспекти управління продуктивністю на ЗАТ НКМЗ

2.1 Аналіз господарської діяльності та змін на ЗАТ НКМЗ механозбірного цеху № 1

2.2 Дослідження системи управління продуктивності що існує на ЗАТ НКМЗ

2.3 Взаємозв'язок продуктивності та стимулювання праці

3 Організація робіт щодо підвищення продуктивності

Висновки

Перелік посилань

Додаток 1

Додаток 2

Вступ

Нажаль на сьогоднішній день, серед всіх функцій бізнесу роль операційної функції, мабуть, визначена менш ніж всіх інших. Частіш за все про неї згадують в промисловості, вважаючи промисловою функцією.

Операції представляють з себе будь-яку виробничу діяльність, як власно виробництво, так і будь-яку іншу, пов'язану творячим процесом операційний менеджмент покликаний забезпечити ефективне та раціональне ведення цієї діяльності.

Тому всіх менеджерів можна вважати операційними менеджерами, оскільки вони повинні так керувати своїми підрозділами, щоб ті працювали ефективно і раціонально, незалежно від своєї функції.

Що ще важливіше операція - це основа основ будь-якого виробничого чи обслуговуючого підприємства, і якщо операційна функція буде використовуватися не ефективно, то і вся організація в цілому не зможе досягнути успіху.

Таким чином, знання принципів операційного менеджменту не тільки допоможе працювати керівнику більш ефективно, а й дозволить краще пізнати принципи діяльності всієї організації.

Завдяки своєму подвійному впливу на прибуток операційний менеджмент відіграє життєво важливу роль в успіху організації. Головне при підвищенні ефективності - забезпечити таке проведення операцій, щоб задовольнялися запроси покупців.

Організація забезпечує покупця послугами, які він хоче, і так, щоб це відповідало його потребам, або виробляє товари, котрі потрібні покупцю, у відповідності з конкретними специфікаціями.

Підвищення ефективності збільшує прибуток за рахунок більшої конкурентоспроможності організації. Підвищення раціональності, безсумнівну, зменшує затрати, але це ніколи не повинно робитися за рахунок ефективності.

Без вірного застосування принципів операційного менеджменту організація може бути прибутковою лише завдяки щасливому випадку. Або вона зовсім випадково зробила все так, як потрібно, або конкуренти не набагато краще неї. В будь-якому випадку маловірогідне, що так таланити буде завжди.

Дуже велике устремління до ефективності, однак, може погано визначитися на якості послуги. Тому не слід забувати про соціальні та моральні аспекти діяльності.

Ціллю даної курсової роботи є розглядання поняття ефективності операційної діяльності, методів її оцінки, визначення шляхів підвищення, визначення місця данної проблеми у сучасному менеджменту.

Задачами даної курсової роботи є наступні.

1 Провести теоретичний аналіз приведених проблем.

2 Розглянути основні та методи оцінки ефективності операційної діяльності.

3 Проаналізувати чинники впливаючі на підвищення ефективності операційної діяльності.

4 Визначити показники ефективності операційної діяльності ВАТ “КЗВВ.”

1 УПРАВЛІННЯ ПРОДУКТИВНІСТЮ ЯК СКЛАДОВА КОРПОРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

В умовах ринкової трансформації економіки України, і окремого підприємства, обмеженості власних ресурсів та інвестицій, а також інших скрутностей корінного реформування, системний підхід до проблеми продуктивності обіцяє суттєві вигоди.

Системним називається підхід, при якому всі зв'язки, елементи функції і проблеми правління розглядаються у вигляді взаємопов'язаного цілого.

Підвищення продуктивності - це наслідок та втручання у ключові процеси виробництва і праці. Головними умовами підвищення продуктивності є: активна система мотивації, наявність та гострота конкуренції, організаційні, методичні, інформаційні та соціальні умови.

З точки зору впливу підприємства на фактори підвищення продуктивності останні класифікуються на внутрішні та зовнішні. Внутрішні фактори - вироби, устаткування, стилі управління, технології - знаходяться під контролем підприємства; керівники та персонал можуть впливати на них. Зовнішні - це фактори, які не можуть контролювати окремі підприємства. Зовнішні фактори слід вивчати, зрозуміти їх дію та брати до уваги при плануванні організаційної діяльності підвищення продуктивності.

Управління продуктивністю, її підвищення реалізують, в остаточному підсумку, через:

- повсякденну діяльність підприємства, структурних підрозділів, окремих виконавців;

- ініціативну діяльність персоналу;

- спеціальні програми підвищення продуктивності (ППП);

- масовий рух за підвищення продуктивності.

Вимоги, яким повинна відповідати дійова система управління продуктивністю, поділяються на вимоги загального характеру і специфічні. До вимог загального характеру відносяться:

- системність управління, це означає, що система управління повинна охоплювати усі підрозділи підприємства та організовувати їх взаємодію з питань підвищення продуктивності;

- комплексність, тобто ріст продуктивності повинен бути забезпеченим в усіх сферах діяльності, які визначають цей ріст;

- робота на споживача, тобто прагнення до того, щоб споживач зупинив свій вибір на продукції підприємства;

- новаторство: весь персонал повинен бути зацікавленим в мобілізації свого фізичного та інтелектуального потенціалу для впровадження новин в інтересах підприємства;

- спільність цілей та зусиль всього персоналу на основі балансу особистих інтересів працівників;

- керованість, тобто ефективність діяльності вищих керівників підприємства, забезпечення виробки стратегії підприємства під девізом “продуктивність - передусім”.

До специфічних вимог відносяться:

- убудованість технології вимірювання продуктивності в систему управління нею;

- віднесення ППП до пріоритетних підходів підвищення продуктивності;

- активізація використання людського потенціалу підприємства, орієнтація на “ноу-хау”;

- сприйняття керівниками росту продуктивності як головного критерію, як основної мети існування підприємства.

Система управління продуктивністю або система продуктивності передусім є системою обробки інформації, підготовки та здійснення коригуючого впливу на процеси, які визначають продуктивність. Система продуктивності повинна діяти на рішення поточних питань, профілактичні заходи та стратегічні поліпшення.

Типова система управління продуктивністю на промисловому підприємстві складається із чотирьох розділів:

1 склад і технологія виконання основних робіт з управління продуктивністю (вимірювання, аналіз, планування продуктивності, організація робіт з її підвищення та контролю за нею);

2 структура системи управління продуктивністю;

3 інформаційне забезпечення підвищення продуктивності ;

4 процес підвищення продуктивності .

Аналіз продуктивності здійснюють на основі її вимірювання. На підприємствах продуктивність вимірюють та аналізують для того, щоб мати уяву про потенціал підприємства, структурного підрозділу, їх реальної ефективності. Крім того, у результаті вимірювання продуктивності одержують чисельні значення показників, які вказують, де шукати резерви і нові можливості для підвищення продуктивності, а також наскільки дійові прикладені зусилля. Показники продуктивності допомагають ставити реальні цілі та установлювати орієнтири для діагностичної діяльності в ході організаційних змін, указуючи на різні проблеми у виробництві.

У загальному вигляді розрахунок продуктивності (П) здійснюють за формулою:

(1);

У практичному користуванні ця формула дозволяє одержати продуктивність або у вигляді одного показника, або у вигляді системи показників. Продуктивність у вигляді одного показника може бути подана як частковий показник, багатофакторний, загальний, сурогатний. Продуктивність у вигляді системи показників використовують тоді, коли за допомогою одного показника вона вираженою бути не може. В цьому випадку необхідно виділити ряд ознак, які найкраще подають поняття продуктивності, та або запропонувати процедуру зведення ряду показників до одного з метою однозначної ситуації, яка склалася, або допустити, що остаточне рішення приймають при наявності кількох кількісних оцінок.

Існують дві основні групи вимірників продуктивності. Перша включає статичні коефіцієнти продуктивності (К). Це вимірник продукції (Пр), поділений на вимірник затрат (3) за визначений період часу, тобто:

(2);

Друга група включає динамічні індекси продуктивності (І1,2.). Це даний статичний коефіцієнт продуктивності за період “2” (К2), поділений на аналогічний коефіцієнт за попередній період “1”(К1), тобто

(3);

Маємо безрозмірний показник, що характеризує зміну продуктивності за часом.

При конструюванні показників продуктивності використовують такі характеристики витрат:

-- праці: чисельність виробничих робітників і фахівців; відпрацьовані години; базові середні ставки погодинної заробітної плати; загальна сума компенсацій, включаючи перероблення; структура робочої сили, тобто чисельність кваліфікованих робітників, фахівців і службовців, їх вік; плинність кадрів; рівень освіти та професійної підготовки робочої сили і так далі;

-- капіталу: основний капітал; матеріальні активи; фінансовий капітал: машини та обладнання; ринкові цінні папери; дебітори по розрахунку; векселя до отримання та ін.;

-- енергія: надходження в систему електроенергії, палива, стисненого повітря та ін.; теплоізоляція; теплопровідність та ін.;

-- матеріалів: вид; сортамент; якість; перевірена наявність; очікуваний запас; середньорічні запаси; загальний час перебування матеріалу у і виробництві та ін.

Система вимірювання продуктивності повинна бути достатньо індивідуалізованою. Не існує якоїсь однієї найкращої системи вимірювання продуктивності, особливо для дрібних одиниць аналізу. Для більш крупних одиниць можна розробити “абсолютні”, або “придатні на всі випадки”, системи вимірювання продуктивності.

Стержневими елементами системи вимірювання є статичні коефіцієнти та динамічні індекси продуктивності. Розроблюють нормативи і формують інші дані для системи. Система вимірювання продуктивності може включати комбінації різних типів взаємозв'язків, які належать до вимірювання. Приклад коефіцієнта та індексу:

(4);

Для кожного рівня підприємства, кожного підрозділу та основної служби, кожної робочої групи може існувати своя спрямованість індексів, коефіцієнтів і вимірювачів продуктивності. Якщо кожний підрозділ підприємства розроблює свої напрями і не робить спроби на систематичній основі їх інтегрувати, то це буде “розстикована” система вимірювання продуктивності.

У масштабі підприємства, підрозділу, працівника використовують такі підходи при конструюванні показників вимірювання продуктивності.

Продуктивність підприємства (у загальному вигляді):

(5);

Якщо необхідно розрахувати сукупну продуктивність, то можливі, наприклад, такі варіанти:

(6);

або

(7);

Для підприємства результати -- це вартість продуктів, товарів, послуг, що випущені і реалізовані; або додана вартість: або чистий прибуток; або чисті продажі та ін.

Якщо необхідно розрахувати часткову факторну продуктивність, то як приклад можна навести:

(8);

(9);

Для структурних підрозділів продуктивність визначають з урахуванням кожного конкретного випадку:

для випускаючих виробничих підрозділів:

-- прямі працевитрати / нормо-години;

-- продукція, прийнята замовником / пред'явлена продукція;

вартість гарантійного ремонту / продажі і т. ін.;

для інженерних служб:

-- вартість креслень / кількість креслень;

-- фактичні витрати на моделювання / планові витрати на моделювання;

кількість програм / чисельність програмістів т. ін.

для відділу постачання:

-- помилки у замовленнях / перевірені замовлення;

-- кількість одержаних заявок / кількість оброблених заявок;

об'єм закупок / чисельність робітників відділу т. ін.

Продуктивність робітника (Пр) визначається так:

(10);

Зв'язок показників продуктивності з іншими економічними показниками підприємство встановлює само, виходячи з накопиченої статистичної та оперативної інформації; тут, наприклад, може бути використана модель “продуктивність - ціни - прибуток”.

Використання тільки прибутковості як основи для визначення загального результаті діяльності підприємства ускладнює установлення причини змін прибутковості: чи то із-за росту продуктивності, чи то із-за руху цін і витрат (рисунок 1).

Рисунок 1 - Схема взаємозв'язку причин змін прибутковості

Роздивившись взаємозв'язки за часом, визначаємо прибутковість як зміну вартості випускної продукції, порівняну зі зміною грошового вираження витрат на виробництво, а продуктивність - як зміну між кількістю випускної продукції і кількістю одиниць продукції і зміною собівартості одиниці продукції.

По суті, те, що розраховується, - це економічні показники, згруповані за:

а) зміною прибутковості

б) зміною продуктивності

в) зміною у рості цін.

Ці показники оцінюються потім відносно їх діяння на прибуток

2 СТРАТЕГІЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПРОДУКТИВНІСТЮ НА ЗАТ НКМЗ

2.1 Аналіз господарської діяльності та змін на ЗАТ НКМЗ механозбірного цеху № 1

Продуктивність праці -- головний фактор зростання обсягів виробництва, найважливіша характеристика ефективності використання трудових ресурсів підприємства. Аналіз її стану і динаміки має на меті виявити резерви зростання продуктивності праці на підприємстві, у його цехах, бригадах, на кожному робочому місці, намітити шляхи мобілізації резервів.

Оскільки продуктивність праці визначається кількістю продукції, яка виробляється за одиницю робочого часу, дуже важливо правильно вибрати систему її вимірників, маючи на увазі можливість використання для даної мети натуральних показників (випуск продукції у штуках, тоннах, літрах, метрах тощо), а також вартісних показників і трудових вимірників (через нормо-години).

У фінансово-економічному аналізі діяльності підприємств натуральні показники продуктивності праці використовуються рідко, бо підприємства найчастіше випускають кілька (іноді -- десятки) видів продукції, надають різні послуги, що унеможливлює представлення випуску продукції через будь-яку натуральну величину. Тому за всіх явних недоліків, притаманних вартісним показникам обсягу продукції, саме вони найчастіше використовуються в аналізі продуктивності праці (випуск товарної продукції в оптових цінах на одного працюючого або одного робітника за рік, квартал, зміну, годину).

Для уникнення впливу цінового фактора на аналітичні розрахунки продуктивності праці в динаміці ціни на продукцію фіксуються в них на однаковому рівні, що певною мірою забезпечує можливість аналізу витрат праці на випуск продукції. Проте найповніше затрати праці характеризуються через витрати нормованого робочого часу на випуск продукції у нормо-годинах.

У зовнішньому аналізі показники обсягу виробництва у нормо-годинах (і виробітку на одного робітника у цьому вимірнику) не використовуються, бо вони охоплюють трудові витрати лише робітників-відрядників. У внутрішньому аналізі вони використовуються для характеристики продуктивності праці у цехах, на дільницях, а у певних випадках -- по підприємству в цілому.

Аналіз продуктивності праці розпочинається загальною характеристикою динаміки цього показника, а також оцінкою виконання бізнес-планових накреслень щодо зростання продуктивності праці. Скориставшись показниками діяльності механосбірного цеху № 1, складемо аналітичну таблицю (таблицю 1).

Наведені дані свідчать про те, що за звітний рік підприємство спромоглося досягти підвищення продуктивності праці (за випуском продукції у розрахунку на одного працюючого) порівняно з базовим роком на 44%, що значно перевищує ріст продуктивності праці, закладений у бізнес-плані (був запланований приріст 5%). Продуктивність праці на одного робітника порівняно з базовим роком збільшилася на 43,9% проти запланованих 6%.

Це свідчить, що підприємству вдалося більш раціонально задіяти резерви зростання продуктивності праці, які враховані при плануванні діяльності на звітний рік. Більш високі темпи зростання продуктивності праці у розрахунку на одного працюючого порівняно з продуктивністю праці одного робітника є результатом зміни на користь робітників структури працюючих (питома вага робітників на підприємстві збільшилася).

Таблиця 1 - Показники господарської діяльності механозбірного цеху №1 ЗАТ НКМЗ

Показник діяльності	2005 рік	2006 рік	Бізнес-план, до 2005 р., %	2006 р. до 2005 р., %	Вико-нання бізнес-плану, %
		План	Звіт
Товарна продукція у цінах звітного року, (тис. грн.)	17381	18101	24747	104,1	142,3	136,7
Середньо спискова чисельність персоналу, (чол.) у тому числі робітників	359 287	356 282	355 284	99,2 98,3	98,9 99,0	99,7 100,7
Середньорічний виробіток, (грн.): одного працюючого одного робітника	48415 60561	50846 64188	69710 87137	105,0 106,0	144,0 143,9	137,1 135,8
Питома вага робітників у середньосписковій чисельності персоналу, (%)	79,9	79,2	80,0	99,1	100,1	101,0

Представивши обсяг товарної продукції як функцію від середньорічної кількості працюючих і продуктивності праці одного працюючого, методом різниць можна визначити, як на нього вплинули ці фактори (таблиця 2).

Таблиця 2 - Розрахунок впливу на обсяг товарної продукції кількості працюючих і продуктивності праці одного працюючого

Показник	2005 рік	2006 рік	Відхилення (+/-)
Середньоспискова чисельність працюючих, (чол.)	359	355	- 4
Річний виробіток на одного працюючого, (грн.)	48415	69710	+ 21295
Обсяг товарної продукції у зіставних цінах, (тис. грн.)	17381	24747	+ 7366

За звітний рік випуск продукції порівняно з базовим роком зріс на 7366 тис. грн., у тому числі за рахунок зменшення чисельності персоналу знизився-- на 193,66 тис. грн. (4?48415), за рахунок зростання продуктивності праці збільшився-- на 7559,725 тис.грн. (355?21295). Таким чином, у звітному році підприємство забезпечило приріст обсягу виробництва за рахунок фактора -- зростання продуктивності праці на 102,6%, а за рахунок зменшення чисельності персоналу приріст продукції зменшився на 2,6% .

Вплив зміни питомої ваги робітників у складі персоналу підприємства на обсяг виробництва можна обчислити, представивши його (Т) як добуток співмножників

(11);

де Ч -- середньоспискова чисельність персоналу;

ППроб -- виробіток продукції на одного робітника;

dроб -- питома вага робітників у складі основного персоналу підприємства.

В механосбірному цеху № 1 показники за базовий і звітний роки такі (таблиця 3).

Таблиця 3 - Показники за базовий і звітний роки механосбірного цеху № 1

Показник	2005 рік	2006 рік	Відхилення (+/-)
Середньоспискова чисельність основного персоналу (чол.) у тому числі робітників, (чол.) їхня питома вага, (%)	359 287 79,94	355 284 80,00	-4 -3 +0,06
Середній виробіток продукції на одного робітника, (грн.)	60561	87137	+26576
Обсяг товарної продукції, (тис. грн.)	17381	24747	+7366

Розглядаючи обсяг товарної продукції як функцію, представлену у формулі (11), способом ланцюгових підстановок можна визначити вплив цих факторів на дану функцію, (тис. грн.):

а) базовий 2005 рік: 359?0,7994?60561=17380,074;

б) 1-й умовний показник: 355?0,7994?60561=17186,42;

в) 2-й умовний показник: 355?0,80?60561=17199,32;

г) звітний 2006 рік: 355?0,80?87137=24746,91.

Таким чином, збільшення обсягу товарної продукції на суму 7366 тис. грн. було результатом:

-- зменшення кількості працюючих основного персоналу (17186,42 - 17380,074 = - 193,654 тис. грн.);

-- зростання питомої ваги робітників у складі персоналу (17199,32 - 17186,42 = 12,9 тис. грн.);

-- зростання продуктивності праці робітників (24746,91 - 17199,32 = 7547,59 тис. грн.).

В економічному аналізі використовуються два поняття трудомісткості. Питома трудомісткість -- це загальні витрати людино-годин на продукцію (на один виріб, на 1000 грн. товарної продукції тощо). Технологічна трудомісткість -- це витрати лише нормованого робочого часу основних робітників-відрядників на виробництво продукції (у нормо-годинах).

Підвищення (зниження) продуктивності праці під впливом зміни трудомісткості продукції обчислюється за формулою

(12);

де ДППг, -- зміна середньогодинного виробітку продукції одного робітника, (%);

ДТР -- зміна трудомісткості продукції, (%).

Вплив зміни питомої трудомісткості на продуктивність праці робітників цеху №1 проаналізуємо за допомогою аналітичної таблиці (таблиця 4).

Дані таблиці показують, що завод планував зменшити за рік загальну трудомісткість продукції на 24,2%, фактично вона знизилася на 40,3%. За рахунок цього фактора передбачалося підвищити середньогодинний виробіток продукції на 31,9 [24,2?100/(100-24,2)], а фактично він зріс на 67,5% [40,3?100/(100-40,3)], що і було основною причиною перевиконання бізнесопланових завдань щодо зростання середньогодинного виробітку робітників, а також і середньорічного, який ще більше зріс від запланованого рівня через зменшення внутрішньозмінних простоїв.

Причини перевиконання запланованого зниження трудомісткості продукції треба шукати у виконанні намічених організаційно-технічних заходів, спрямованих на досягнення такого зниження за рахунок поліпшення організації виробництва і праці. Це є наслідком введення в дію нового обладнання, прогресивних технологій, запровадження науково обгрунтованих норм виробітку.

Таблиця 4 - Вплив зміни питомої трудомісткості на продуктивність праці робітників цеху №1

Показник	2005 рік	2006 рік	Зміна показника, %
		План	Факт	Бізнес-план 2006 р. до 2005 р.	2006 р. до 2005 р.	2006 р. до бізнес-плану
Обсяг товарної продукції, (тис. грн.)	17381	18101	24747	104,1	142,3	136,7
Загальна кількість відпрацьованих людино-годин, (тис.)	274,57	216,7	233,34	78,9	85,0	107,7
Витрати людино-годин на 1000 грн. продукції (питома трудомісткість)	15,80	11,97	9,43	75,8	59,7	78,8
Середньогодинний виробіток на одного робітника, (грн.)	63,3	83,5	106,1	131,9	167,6	127,1
Середньорічний виробіток на одного робітника, (грн.)	60561	64188	87137	106,0	143,9	135,8

2.2 Дослідження системи управління продуктивності що існує на ЗАТ НКМЗ

Сьогодні виробництво товару і послуг високої якості з низкою ресурсоємкісттю стає найважливішою турботою кожного виробника. Успіх ряду японських компаній довів, що тільки ті виробники, що забезпечували покупців високоякісними недорогими товарами і послугами, могли вижити й успішно розвиватися.

У результаті, корпоративні програми змін, що базувалися на принципах, підтримуваних Едвардом Демінгом, Филипом Кросбі й іншими, стали повсюдними. Ці принципи ще більш укоренилися, коли в більшості бізнес-шкіл керування стали з'являтися лідери, що фокусувались на підвищенні виробничої ефективності і розробці кращої практики [ ].

Сьогоднішні неефективні, низькоякісні виробництва швидко зникають, тому що вони не витримують конкуренції з ефективними і високоякісними виробництвами.

Конкуренти, що будуть мати перевагу в наступних десятиліттях, -- це ті, хто вдало будує організацію, що може надати купівельну цінність, а не просто якісний продукт. Від виробника буде вимагатися створення купівельної цінності товарів і послуг, що відповідала б визначеної потреби кожного унікального покупця, а не абстрактній вимозі узагальненого ринку. Щоб виграти, виробник повинний надавати якісні товари і послуги, що відповідають потребам покупця, тобто ті товари і послуги, що постійно випереджають чекання покупців і швидко адаптуються до зміни їхніх потреб і переваг. Задачею кожного виробника наступного десятиліття повинне бути залучення й утримання кожного покупця, при збереженні необхідного співвідношення ціна/ефективність /висока якість товарів і створення нових цінностей [ 4 ].

Для того щоб процвітати, виробники повинні розробляти нові технології і бізнеси-процеси, що дозволяли б їм задовольняти індивідуальні купівельні нестатки і чекання, відповідати на ці нестатки товарами і послугами, що являють унікальну цінність для кожного покупця. Виробники повинні і видозмінювати товари, і створювати нові потреби.

Для цього буде потрібно нова модель керування підприємством, як складної продуцируючою бізнесом-системою.

Як може підприємство скоротити свої витрати, зменшити собівартість і одночасно підтримувати високий рівень якості, що відповідає зростаючим вимогам замовників, зберігаючи при цьому конкурентноздатність?

Одним з рішень цієї проблеми є грамотне керування процесами, створення системи реорганізації діяльності. Сьогоднішня практика розглядає підхід до керування, заснований на функціонально-організаційних схемах або на виділених, ізольованих функціональних підрозділах, що як морально застарів і невідповідний цілям сучасного підприємства. У той час, як підхід з позицій керування процесами акцентує увага на ключових для підприємства процесах, що підвищують конкурентноздатність, переводячи, таким чином, задачу з площини чисто управлінської в площину системного аналізу з використанням структурно-аналітичних методологій:

- Total Quality Management (TQM) - глобального керування якістю - напрямку діяльності, що вивчає бізнеси-процеси підприємства з метою такої їхньої організації, що гарантує високу якість продукції;

- Business Process Reengineering (BPR) - реорганізації робочих процесів - напрямку діяльності, що включає фундаментальне переосмислення і радикальне перепланування критичних процесів з метою поліпшення їхньої ефективності у відношенні витрат, якості виконання і швидкості;

- Benchmarking - методології визначення ефективності продуцируючої системи за допомогою вибору системи показників, проведення вимірів і порівняння з еталоном.

Реінжинерінг бізнес-процесів (BPR) останнім часом викликає активний інтерес фахівців в області керування й інформаційних технологій. Сьогодні методи BPR узяті на озброєння вже практично всіма провідними компаніями світу.

Джерела BPR криються в популярному в Японії і США підході, названому «Трансформація і безперервне удосконалення бізнесів-процесів» (CPI - Continious Process Improvement). Його піонером, а потім і «гуру» вважається Едвард Демінг. Основні характеристики цього підходу, що почав вводитися в практику промислового виробництва в середині XX століття, що випливає:

- ставиться мета постійного підвищення якості продуктів і послуг - на відміну від збільшення прибутку “за будь-яку ціну”;

- організація робіт динамічно удосконалюється, а критерії якості виходять від споживача;

- досліджуються й усуваються недоліки виробничої системи, а не окремих працівників, підвищується роль рішень і ініціативи кожного, знімаються бар'єри, установлені виробничими підрозділами, організується групова робота [ ].

У 80-х роках минулого століття відбувся цілий ряд якісних змін в інформаційних технологіях. З появою персональних комп'ютерів і електронних комунікацій зміни у виробничій і управлінській діяльності стали відбуватися усе швидше:

- у зв'язку з тим, що зросла приступність товарів і послуг виробників з будь-якої крапки світу, різко зросли вимоги споживачів до якості товарів;

- через ріст можливостей споживчого вибору стало різко зменшуватися час життя товару або послуги на ринку;

- через те, що сильно зросла конкуренція: з'явилося багато нових товарів, підвищилася їхня якість.

Відповідно, стали змінюватися вимоги до діяльності промислових підприємств. І от у цій ситуації виник реінженерінг бізнес-процесів. Майкл Хаммер, автор терміна “реінжинерінг”, розглядає появу BPR як революцію в бізнесі, що знаменує отход від базових принципів побудови підприємств, запропонованих 200 років тому Адамом Смітом, і перетворює конструювання бізнесу в інженерну діяльність [ ].

Можливість такої революції обумовлена, у першу чергу, новітніми досягненнями в області інформаційних технологій, а фахівці в цій області починають відігравати ведучу роль у конструюванні бізнесу.

Майкл Хаммер визначає реінжинерінг як фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнесів-процесів компаній для досягнення корінних поліпшень в основних актуальних показниках їхньої діяльності: вартість, якість, темп і проголошує наступні гасла:

- “реконструюйте роботи, не автоматизуючи, а спрощуючи або видаляючи”;

- ”використовуйте комп'ютери не тільки для автоматизації, але і для реконструкції існуючих бізнес-процесів [ ].

Сьогодні фахівці в області менеджменту розглядають реінжинерінг як спосіб виживання сучасних компаній в умовах твердої конкурентної боротьби на світовому ринку.

Безперервні і досить істотні зміни в технологіях, ринках збуту і потребах клієнтів стали звичайним явищем, і підприємства для збереження своєї конкурентноздатності змушені безупинно перебудовувати корпоративну стратегію і тактику. BPR, переосмисливши принципи організації бізнесів-процесів на основі поділу праці, запропоновані Адамом Смитом у “Багатстві націй”, показав, що вони неадекватні сучасним умовам. Справа в тім, що принцип поділу праці, що послужив основою успішному розвиткові бізнесу протягом останніх двохсот років (конвеєр Генрі Форда; принципи організації керування великими компаніями Альфреда Слоуна й ін.), виходить із припущення про відносну стабільність існуючих технологій і постійно зростаючому попиті на товари і послуги. Тоді найбільш ефективної була ієрархічна пірамідальна структура компаній, організованих по функціональній ознаці, і керування, побудоване на адміністративно-командних принципах. При цьому споживачеві приділялася сама нижня ступінь ієрархії [ ].

Але сьогодні споживач диктує свої умови виробникам, а не навпаки. У результаті виробник змушений безупинно пристосовуватися як до нових технологій, так і до постійно мінливих запитів своїх клієнтів. Зміна бізнесів-процесів перетворюється в практику повсякденного життя підприємств, а инерційність пірамідальної структури стає гальмом на шляху до виживання.

Рішення проблеми - зміна основних принципів організації компаній і перехід до орієнтації не на функції, а на процеси. З усіх концепцій менеджменту BPR розглядається як найбільш ефективна, революційність якої обумовлена станом інформаційних технологій, появою нових можливостей, що дозволили докорінно змінити базові правила роботи організації.

Бізнес-процес являє собою горизонтальну ієрархічну послідовність залежних між собою функціональних дій, кінцевою метою яких є випуск продукції.

Існують наступні категорії бізнесів-процесів:

- процеси, що безпосередньо забезпечують випуск продукції;

- процеси планування і керування;

- ресурсні процеси;

- процеси перетворення і т.д.

Бізнеси-процеси характеризуються:

- існуючою технологією реалізації процесу,

- існуючої оргштатної структури, що бере участь у реалізації процесу;

- устаткуванням, механізмами і засобами механізації, що забезпечують бізнес-процес;

- кількісними показниками оцінки ефективності виробленої продукції, операцій, капіталовкладень та інше.

Бізнес-система - це зв'язана безліч бізнесів-процесів, кінцевою метою яких є випуск продукції.

Існують величезні переваги від більш глибокого розуміння і більшої орієнтації убік керування бізнесами-процесами. У цих обставинах координація роботи повинна стати набагато більш ефективної, оскільки робота протікає з відділу у відділ з меншою кількістю помилок, і вимоги клієнта задовольняються з першого разу.

Бізнеси-процеси мають свою стратегію, технологію інше (проект бізнесу-процесу, алгоритм інше.)

Принципи реінжинерінга показують, як можна перешикувати процес, одержавши ефективну організацію праці і як можна використовувати реінжинерінг при проведенні процесу реструктуризації підприємства і, більш того, у керуванні змінами в глобальному розумінні.

Багато хто вважають, начебто керування змінами - це просте впровадження нових систем, тобто перепроектування функцій під комп'ютерні системи. Керування змінами - це сумісність реінжинерінга з ідеологією і цінностями організації (базовими принципами корпоративної культури).

Реінжинерінг бізнес-процесів проводиться в контексті загального процесу зміни і розвитку організації на основі ряду принципів:

1 Горизонтальний стиск робочих процедур, об'єднання декількох процедур в одну.

2 Вертикальний стиск процесів, при якому виконавці приймають самостійні рішення. Наділення співробітників великими повноваженнями приводить до значного підвищення їхньої віддачі.

3 Паралельні процеси там, де це можливо.

4 Процеси мають різні варіанти виконання.

5 Робота виконується в тім місці, де це доцільно; розподіл роботи між границями підрозділів, усунення зайвої інтеграції.

6 Мінімізація кількості перевірок і керуючих впливів.

7 Мінімізація кількості погоджень шляхом скорочення зовнішніх крапок контакту. Мова йде про стирання границь між функціональними підрозділами.

8 Уповноважений менеджер забезпечує єдину крапку контакту, що грає роль буфера між складним процесом і замовником. Він поводиться як відповідальний за весь процес і має доступ до всієї інформації процесу і до усіх виконавців.

Переважає змішаний централізовано / децентралізований підхід. Підрозділу діють цілком автономно, маючи можливість користуватися централізованими даними.

Реінжинерінг бізнес-процесів здійснюється в два етапи.

На першому етапі:

- здійснюється фіксація - моментальна фотографія поточного стану бізнесів-процесів;

- визначається цільовий стан;

- розробляється план перекладу бізнесів-процесів з поточного стану в цільове.

Одержання знімка поточного стану бізнесів-процесів виробляється шляхом створення інтегрованої функціонально-інформаційно-вартісної моделі.

На основі застосування моделей виробляються:

- аналіз технології реалізації бізнесів-процесів по показниках ефективності;

- формування інформації, необхідної для прийняття обґрунтованих рішень по поліпшенню;

- виділення функцій, що забезпечують досягнення стратегічних цілей реалізації бізнесів-процесів;

- виявлення дорогих функцій (витратних центрів), що не виправдують затрачуваних на них засобів;

- розробка ранжированного переліку технологічних ділянок, зміна яких забезпечить поліпшення значень показників реалізації бізнесів-процесів.

Результатом аналізу існуючих технологій реалізації бізнесів-процесів є пропозиції по перепроектуванню й удосконалюванню бізнесів-процесів і план переходу бізнесів-процесів у цільовий стан, що також представляється у виді моделей.

На другому етапі здійснюється перехід у цільовий стан за допомогою виконання заходів відповідно до створеного плану переходу.

Без сучасних інформаційних технологій, без відповідних інформаційних систем для нових підприємств світового рівня мети BPR не можуть бути досягнуті. З іншого боку, автоматизація існуючих виробничих процесів, що фіксує нераціональні способи роботи, не дасть якісно нових результатів, не дозволить оптимально керувати виробництвом. Звідси висновок: реінжинерінг - це спільне рівнобіжне проектування нових бізнесів-процесів і інформаційної корпоративної системи (ИКС).

Після досягнення намічених цілей роботи з проекту завершуються, і підприємство переходить до еволюційного періоду розвитку, виконуючи невеликі модернізації в ході поточної роботи. У міру того як можливості еволюційного розвитку вичерпуються, знову проводиться реінжинерінг.

Таким чином, зміни організації робіт на підприємстві стають частиною її повсякденного життя - як реакція на постійні зміни в зовнішнім середовищі: потреби споживачів, рівень технологій, конкуренцію і таке інше.

2.3 Взаємозв'язок продуктивності та стимулювання праці

Оцінку якості праці підрозділів і виконавців необхідно проводити на основі розрахункових коефіцієнтів якості, які враховуються при визначенні “плаваючого” коефіцієнта по підрозділам підприємства і виконавцям.

На ЗАТ НКМЗ з метою посилення матеріальної зацікавленості всіх робітників підприємства у збільшенні обсягів випуску і реалізації продукції розміри “плаваючих” коефіцієнтів поставлені у залежність від виконання основних оціночних показників:

валового обсягу виробництва продукції (К1);

чисельності працюючих (К3);

якості праці підрозділів і виконавців (К4);

Для забезпечення об'єктивності у розрахунках “плаваючих” коефіцієнтів для кожного структурного підрозділу повинна бути визначена система оціночних показників, яка з максимальною достовірністю і урахуванням специфіки їх діяльності дозволила б визначити трудовий внесок у загальні результати роботи підприємства.

Методика формування фондів заробітної плати і визначення розміру “плаваючого” коефіцієнта на прикладі цехів металургійного виробництва заводу.

1 На плановий період цехам металургійного виробництва наводяться такі планові показники:

обсяг загального виробництва ;

чисельність відрядників та інших категорій працюючих;

бюджет робочого часу одного робочого;

процент виконання норм виробки.

1 Планова чисельність працюючих встановлюється таким чином:

2.1 Планова чисельність виробничих робочих-відрядників встановлюється з урахуванням їх фактичної чисельності.

2.2 Планова чисельність інших категорій працюючих визначається в залежності від планової чисельності відрядників за формулою:

; (13)

де планова чисельність інших категорій працюючих в базовому періоді (попередньому році);

планова чисельність відрядників в плановому періоді;

планова чисельність відрядників в базовому періоді.

Планова чисельність дирекції і функціональних відділів, які входять в металургійне виробництво, визначається в залежності від планової і базової чисельності робочих-відрядників по виробництву за формулою:

; (14)

де планова чисельність функціональних відділів, які входять в металургійне виробництво, в базовому періоді (попередньому році);

планова чисельність відрядників по виробництву в плановому періоді;

планова чисельність відрядників по виробництву в базовому періоді (попередньому році).

2 Плановій чисельності робочих-відрядників з урахуванням планового бюджету робочого часу відрядників і 100-прцентного виконання норм виробки відповідає розрахунковий обсяг виробництва, який визначається по кожній ділянці за видами обладнання з урахуванням режимів роботи і графіків ремонту (Vрозрах).

3 На затверджений плановий обсяг виробництва розраховується відповідно нормативна чисельність виробничих робочих-відрядників пропорційно зміні планового обсягу виробництва по відношенню до розрахункового:

; (15)

де Vпл, Vрозрах- відповідно плановий і розрахунковий обсяги виробництва.

4 Нормативна чисельність інших категорій працюючих визначається в залежності від нормативної чисельності робочих-відрядників за формулою:

; (16)

5 Нормативна чисельність дирекції і функціональних, що входять в металургійне виробництво, визначається в залежності від нормативної і базової чисельності робочих-відрядників за формулою:

; (17)

де нормативна чисельність робочих-відрядників по виробництву в плановому періоді.

6 Порядок визначення планового фонду заробітної плати.

7.1 Плановий фонд заробітної плати робочих-відрядників визначається на затверджений плановий обсяг виробництва в верстато-нормо-годинах. При цьому розмір “плаваючого” коефіцієнта приймається рівним 2,0 до відрядних розцінок.

7.2 Плановий фонд заробітної плати інших робочих-відрядників планується на затверджений плановий обсяг виробництва в нормо-годинах. При цьому розмір “плаваючого” коефіцієнта приймається рівним 2,0 до відрядних розцінок.

7.3 Плановий фонд заробітної плати інших категорій працюючих проводиться відповідно з плановим обсягом виробництва наступним чином:

розраховується плановий фонд заробітної плати інших категорій робітників в базових умовах за діючою системою оплати праці на їх планову чисельність (за професіями);

визначається середня заробітна плата одного працюючого інших категорій;

розраховується нормативний фонд заробітної плати на основі середньої заробітної плати в базових умовах , нормативної чисельності і розміру планового “плаваючого” коефіцієнта, який дорівнює 2,0;

розраховується “плаваючий” коефіцієнт, який застосовується при відношенні планового фонду заробітної плати, як відношення нормативного фонду заробітної плати до планового в базових умовах;

плановий фонд заробітної плати, розрахований у базових тарифних ставках на планову чисельність інших категорій в розрізі професій, які коректуються на отриманий коефіцієнт.

8 Порядок визначення фактичного фонду заробітної плати і фактичного розміру „плаваючого” коефіцієнта до базових тарифних ставок наступний:

8.1 Фактичний фонд заробітної плати виробничих робочих-відрядників цехів нараховується пропорційно фактичному обсягу виробництва з урахуванням фактичного проценту виконання норм виробки. При цьому розмір „плаваючого” коефіцієнта приймається рівним 2,0 до відрядних розцінок;

8.2 Фактичний фонд заробітної плати інших категорій працюючих цехів проводиться відповідно з фактичним фондом заробітної плати виробничих робочих-відрядників і нараховується з урахуванням фактичного розміру „плаваючого” коефіцієнта;

8.3 По цехам фактичний розмір ”плаваючого” коефіцієнта інших категорій працюючих розраховується за формулою:

K=2.0*K1*K3*K4 ; (18)

де К1-коефіцієнт, який визначає виконання плану за основним оціночним показником по цеху, за звітний місяць, що розраховується за формулою:

К1=Vфакт/Vпл. ; (19)

де Vпл, Vфакт - плановий і фактичний обсяги виробництва.

К3 - коефіцієнт, який враховує вплив зміни фактичної чисельності інших категорій працюючих на розмір “плаваючого” коефіцієнта, який розраховується за формулою:

К3= ; (20)

де - нормативна чисельність інших категорій працюючих;

- фактична чисельність інших категорій працюючих за попередній місяць;

- умовна чисельність інших категорій працюючих, які знаходяться у відпустці зі згоди адміністрації без збереження заробітної плати і розраховується за формулою:

; (21)

де А - кількість людино-днів відпусток зі згоди адміністрації без збереження заробітної плати по іншим категоріям працюючих;

Р - кількість робочих днів за графіком у звітному місяці.

К4- коефіцієнт якості праці робітників цеху, який розраховується за формулою:

К4 = 1+ (Кп * Р - Кс * Р) ; (22)

де Кп - нормативна величина підвищення коефіцієнту якості праці;

Кс - нормативна величина зниження коефіцієнта якості ;

Р - кількість випадків повторення відповідних показників за звітний місяць.

9 Фактичний розмір “плаваючого” коефіцієнта для дирекції, відділів маркетингу, бюро бухгалтерського обліку, груп економічного аналізу, бюро цін, виробничо-диспетчерських відділів, конструкторсько-технологічних відділів розраховується за формулою :

К = 2,0 * К1 * К3 * К4 ; (23)

де К1 - коефіцієнт, який визначає виконання плану за основним оціночним показником у виробництві за звітний місяць, який розраховується за формулою:

К1=VФАКТ /Vпл ; (24)

де Vфакт, VПЛ - плановий і фактичний обсяги виробництва по виробництву.

К3-коефіцієнт, який враховує вплив фактичної чисельності функціональних відділів виробництва, на розмір “плаваючого” коефіцієнта, який розраховується за формулою:

К3= ; (25)

де - нормативна чисельність дирекції і функціональних відділів виробництва за попередній місяць;

К4- коефіцієнт якості праці.

Як свідчить практика, оплата праці з урахуванням “плаваючих” коефіцієнтів сприяє стабілізації виробничо-господарської діяльності і дозволяє виплачувати фактично зароботані кошти. При такому підході колективи структурних підрозділів АТ поставлені в рівні умови і принцип справедливості стає важливим регулятором рівня оплати праці.

Розрахунок “плаваючих” коефіцієнтів здійснюється наступним чином.

Кожного місяця за кінцевими результатами господарської діяльності в залежності від фактичного виконання обсягів виробництва та обсягів продаж в цілому по підприємству планово-економічне управління розраховує середній по АТ “плаваючий” коефіцієнт Кср, на базі якого розраховуються “плаваючі” коефіцієнти за кожним виробництвом.

Середній “плаваючий” коефіцієнт визначається за формулою:

КСР = ФОП роз / ФОП баз ; (26)

де ФОП роз - розрахунковий фонд оплати праці даного місяця;

ФОП баз - фонд оплати праці за базовими тарифними ставками та окладами.

“Плаваючі” коефіцієнти по виробництву розраховуються наступним чином:

К п р = К с р*0,5*(К1+К3)*К2 ; (27)

де К1,К2,К3 - виправляючі коефіцієнти.

Коефіцієнт К1 визначає виконання плану за основним оціночним показником по цеху, за звітний місяць, який розраховується за формулами:

К1=VФАКТ/VПЛ - при виконанні плану на 100%;

К1=1-2*(1- VФАКТ/VПЛ) - при невиконанні плану;

К1= 1+ (VФАКТ/VПЛ -1)*2 - при перевиконанні плану,

де VПЛ, VФАКТ -плановий та фактичний обсяги виробництва за показником, який прийнято в якості оціночного для даного структурного підрозділу за звітний місяць.

Всім виробництвам та структурним підрозділам встановлюється планова чисельність працюючих, виходячи з затверджених на плановий період обсягів виробництва. Виконання планує мого обсягу виробництва меншою чисельністю означає, що праця була більш продуктивною й тому потребує більш високої оцінки.

З цією метою і передбачене корегування К п р на поправочний коефіцієнт К2, який розраховується за формулою:

К2=Ч пл. / Ч ф ; (28)

де Чф, Чпл - планова та фактична чисельність працюючих у звітному місяці по виробництву на підприємстві.

Коефіцієнт, який враховує виконання плану надходжень засобів по даному виробництву або підприємству в цілому, визначається за формулою:

К3= Пф / П пл. ; (29)

де Пф, П пл. - фактичні та плануємі обсяги надходжень засобів на продукцію по виробництву та підприємству. Методикою передбачено також, що в тому випадку, коли розрахунковий “плаваючий” коефіцієнт нижче 1,0; його приймають рівним 1,0; тобто зберігають базові тарифні ставки та посадові оклади.

Приведемо розрахунки “плаваючого” коефіцієнту одного з цехів ЗАТ НКМЗ за звітний період:

К1=1+(2161,3/2143,8-1)*2=1,016;

К2=357/348=1,026;

К3=2,542;

К=1,016*1,026*2,542=2,65.

Велике значення “плаваючого” коефіцієнту говорить про високу ефективність функціонування, як самого підприємства, так і цеху. Високий рівень оплати праці викликаний також внутрішніми факторами: достатнім рівнем продуктивності та високою якістю продукції.

Як свідчить практика, оплата праці з урахуванням плаваючих коефіцієнтів свідчить про стабілізацію виробничо-господарськоі діяльності та дозволяє сплачувати фактично зароблені засоби. При цьому підході колективи структурних підрозділів акціонерного товариства поставлені в рівні умови й принцип справедливості стає важливим регулятором рівня оплати праці.

3 Організація робіт щодо підвищення продуктивнсті

При підході до підвищення продуктивності на ЗАТ НКМЗ, як до складової частини управління нею, за основу береться досягнення запланованих показників.

ЗАТ НКМЗ, яке має ясну концепцію продуктивності, повинно визначити чіткі завдання та цілі, які повинні бути осмислені всіма рівнями підприємства.

Завдання підвищення продуктивності повинно бути виражене в термінах функціонального удосконалення з урахуванням попередніх га теперішніх успіхів і невдач підрозділів підприємства. Деякі завдання можуть бути визначені достатньо широко, наприклад: підвищити продуктивність протягом двох років на 7 % установленням детальних завдань окремим підрозділам.

Загальні цілі та завдання повинні доповнюватись детальними планами підвищення продуктивності. Тому доцільним є визначення завдань для бригад продуктивності та інших дрібних спеціалізованих груп.

У процесі організації робіт щодо підвищення продуктивності можна виділити такі чотири стадії:

1 Усвідомлення. Визнання необхідності змін та поліпшень.

2 Рішення. Після переконання у тому, що удосконалення необхідні, виконують аналіз досягнутого, визначають основи; об'єкти майбутніх змін, приймають рішення щодо конкретних дій.

3 Умови. Визначають виконавців, організують їх навчання, здійснюють необхідний інструктаж, налагоджують обмін досвідом, створюють систему стимулювання, йде постійне інформаційне забезпечення та інше, тобто створюють мoжливicть щодо реалізації прийнятих рішень.

4 Дії. Проводять фактичне здійснення планів підвищення продуктивності, що є кінцевою метою.

Ці загальні стадії можуть розкладаються на практичні поетапні дії.

Етап І.

Визначити установити пріоритет цілей підприємства. Для цього вибрати декілька найбільш важливих цілей, як; необхідно досягти за допомогою зусиль щодо підвищення продуктивності. Вирішити питання про пріоритети.

Етап 2.

Визначити виробничі можливості. Для цього сформувати кількісно кожну з цілей. Вивчити всі обмеження відносно капіталу, персоналу, технології, ринку та інше, зробити відповідний аналіз.

Етап 3.

Підготувати програму дій (програму підвищення продуктивності, або інший комплекс заходів щодо підвищення ефективності виробництва).

Для цього:

-- спроектувати організаційні зміни;

-- деталізувати кожний захід;

-- видати завдання виконавцям:

-- з урахуванням проробки завдань з виконавцями скласти остаточні докладні програми дій з вказанням процедури їх здійснення.

Етап 4.

Усунути відомі перепони для підвищення продуктивності. Для цього виправити наявні недоліки в роботі, такі як:

-- вузькі місця у виробничих потужностях;

-- неекономні робочі елементи;

-- марнотратні витрати та інше.

Етап 5.

Розробити систему та засоби вимірювання продуктивності. Для цього вибрати показники продуктивності для даної сукупності цілей. Використати їх для обчислювання індексів продуктивності базисного періоду, надалі - для необхідних порівнянь і так далі.

Етап 6.

Розпочати виконання програми дій. Для цього:

-- ввести зміни, які дозволять підвищувати продуктивність при реалізації розроблених проектів;

-- зосередити зусилля на пріоритетних напрямах діяльності з швидкими потенційними результатами;

-- основну увагу приділити короткотерміновим, видимим, невідкладним, легко досягаємим видам діяльності та цілям (рівень зусиль повинен бути домірним і очікуваними результатами);

-- виконати поетапні періодичні виміри, підготувати звіти.

Етап 7.

Стимулювати високу продуктивність Для цього

-- навчити працівників умінню визначити обмеження та вирішувати проблеми;

-- спонукати персонал до вірного сприйняття змін за допомогою планування, підвищення кваліфікації, освіти, участі у нововведеннях; винагороджувати за досягнення;

-- заохочувати участь працівників у нововведеннях, крім грошових нагород, і іншими способами.

Етап 8.

Підтримувати рівень зусиль щодо підвищення продуктивності. Для цього: не давати послаблення опісля виконання програми; бути готовими почати нові програми підвищення продуктивності.

Етап 9.

Контролювати організаційний клімат. Для цього:

-- створити та відпрацювати систему дійового контролю підвищення продуктивності;

-- формувати і підтримувати взаємну довіру між рядовими працівниками і керівництвом;

-- інформувати персонал про витрати, якість продажі тощо і супутніх проблемах;

-- підтримувати у керівників середньої ланки, спеціалістів, робочих постійну зацікавленість до діяльності щодо підвищення продуктивності;