Мотивація персоналу як засіб досягнення стратегічних завдань

-- підвищувати професійний, освітній рівень персоналу.

Для умов ЗАТ НКМЗ діями для початку роботи щодо підвищення продуктивності можна вважати дії, наведені на рисунку 2.

Після оволодінням керівництвом і фахівцями підприємства знаннями та навичками щодо управління продуктивністю (у процесі ділових ігор експериментів та інше) на підприємстві здійснюють роботу по роз'ясненню цілей та завдань її підвищення. Це -- початковий етап, який випереджають послідуючі роботи щодо організації руху за продуктивність. Керівний персонал, фахівці, консультативний комітет прагнуть до максимальної реалізації цього руху.

Початкові відомості про нові підходи до продуктивності та доцільність цієї роботи до робочих, рядових фахівців і службовців доводять за допомогою засобів масової інформації, наявних на підприємстві. Випускають плакати, організують збори, на яких виступають керівники, спеціалісти, запрошені сторонні консультанти-популяризатори.

Весь персонал підприємства залучають до процесу оволодіння знаннями щодо продуктивності за допомогою курсових занять, семінарів, групових нарад та дискусій на рівні бригади, дільниці, цеху, відділу, підприємства.

Рух за продуктивність не обов'язково означає досягнення якоїсь конкретної цілі, планових показників. У широкому смислі це розвиток, пошук Великі зусилля докладають до розвитку ініціативи працівників у тому, щоб зробити щось краще не тільки на своєму робочому місці, але й на

Рисунок 2 - Графік організації робіт щодо підвищення продуктивності

підприємстві. Енергійно розвивають рух раціоналізаторів.

Не можна розраховувати на масовий і результативний рух за продуктивність при реалізації економічних рішень, що допускають крупномасштабне вивільнення працівників з підприємств і значний рівень безробіття. Подібний шлях розвитку економіки неминуче приведе до посилення індивідуалістичних тенденцій у трудових відносинах, до втрати у працівника прагнення розкрити свій потенціал заради цілей підприємства.

Коли в процесі пропаганди ідей продуктивності персонал буде в основному ознайомлено з питаннями, що поставлені, починають роботу зі створення бригад продуктивності (БП) Місце і роль БП у структурі системи управління продуктивністю розглянуті вище.

Організують навчання керівників БП (бригадирів) До них на семінарських заняттях доводять основні відомості про цілі і завдання, що стоять перед бригадами; про проблеми, підлеглі рішенню в процесі виконання загальної ППП або локальної програми (для даної БП). про методи і техніку підвищення продуктивності Доводять загальні знання про управління бригадами продуктивності, їх стимулювання.

Потім бригадири організують навчання членів бригад, використовуючи набуті знання і залучаючи фахівців Навчання членів БП може бути організоване централізовано, за допомогою відповідної служби. Навчання у БП триває і в процесі їх роботи над ППП.

На одному з перших засідань бригада вибирає для себе декілька першочергових ідей (проблем), над якими буде надалі працювати.

У загальному випадку робота бригади організується у такій послідовності:

1 Нарада членів бригади у робочий час, протягом години раз на тиждень. На весь процес рішення проблеми звичайно потрібні 1-2 місяці. У цей час здійснюють і навчання. В результаті виробляють пропозиції з вибраної проблеми.

2 Розгляд пропозицій керівництвом (консультативним комітетом, службою продуктивності або іншою службою!

По пропозиціям приймають рішення, призначають керівників проектів. Обмірковують питання упровадження і стимулювання.

3. Упровадження пропозиції (проекту)

4 Здійснення необхідних вимірювань, оцінка, зміна; перепросин вання; розвиток; аналіз результатів, аналіз навчання І росту працівників.

5 Повторення циклу, продовження роботи БП.

В рамках процедури БП необхідне навчання з таких питань:

1 Ознайомлення з загальною процедурою БП: послідовність дій, обґрунтування

2 Управління проектом: як побудувати простий графік роботи для БП.

3 Основи рішення проблем: аналіз проблем; рішень і форм упровадження, контрольні та опитувальні аркуші.

4 Основи методів проектування: як описати, проаналізувати і показати систему; як послідовно спроектувати нову більш удосконалену систему.

5 Основи поведінки чалих груп: продуктивність групової діяльності наявність спостереження групової процедури, орієнтація та результативність.

Організація виконання всіх розглянутих робіт має своєю метою створення передумов для безпосереднього підвищення продуктивності як за допомогою спеціально організованих програм (ППП), так в ініціативному порядку.

Другий підхід - підвищення продуктивності в ініціативному порядку -- використовують як в періоди реалізації різних ППП, так і зовні часових рамок здійснення програм. Не слід допускати, щоб процес Ініціативного реагування персоналу на необхідність підвищення продуктивності розвивався сам по собі, він повинен бути запланованим Ініціативне підвищення продуктивності повинне бути підпорядкованим загальній Ідеї ППП, тобто до всіх мають бути доведені найбільш актуальні напрямки.

План підвищення продуктивності найбільш ефективним буде в тому разі, коли він є складовою частиною стратегічного планування підприємства Він повинен визначити пріоритети, бути врахованим системами мотивації : стимулювання й охоплювати якомога більшу частину, персоналу.

Звичайно план підвищення продуктивності повинен включати такі вили управлінської діяльності:

-- підтримка творчості І нововведень, створення обстановки заохочення нових ідей;

-- упровадження схеми раціоналізаторських пропозицій по конкретним проблемам і їх заохочення,

-- створення постійних або тимчасових проблемних або дослідницьких груп і, якщо необхідно, багатоцільових груп, для всебічного вивчення проблеми;

-- визначення напрямків наукових досліджень і розробок.

Висновки

В процесі виконання курсової роботи були вивчені і проаналізовані поняття ефективності операційної діяльності, методи її оцінки, шляхи підвищення, розраховані показники ефективності операційної ефективності для ВАТ “КЗВВ”.

Ефективність операційної діяльності фірми визначається через економічні показники. В умовах ринкових відносин не може бути уніфікованої системи показників. Кожний інвестор самостійно визначає цю систему виходячи з особливостей инвестиційного проекту, професіаналізму спеціалістів та менеджерів і інших чинників.

В якості показників застосовуються показники рентабельності продаж, капіталу, активів, продукції, а також продуктивність праці, оберненість капіталів, ліквідності. Кожен показник виконує свою роль. До єденого інтегрального показника їх привести доволі важко. В зв'язку з цим на стадії стратегічного маркетингу пропонується прогнозувати і нормувати абсолютні або відносні значення використання важливійших ресурсів - основного і оборотного капіталу, трудових ресурсів.

Проведений теоретичний аналіз цієї проблеми дозволив більш детально визначити розглянути сутність операційної діяльності. Процес виробництва на будь-якому підприємстві здійснюється за належної взаємодії трьох визначальних його чинників: персоналу (робочої сили), засобів праці та предметів праці. Використовуючи наявні засоби виробництва, персонал підприємства продукує суспільне корисну продукцію або надає виробничі й побутові послуги. Це означає, що, з одного боку, мають місце затрати живої та уречевленої праці, а з іншого -- такі чи такі результати виробництва (діяльності). Останні залежать від масштабів застосовуваних засобів виробництва, кадрового потенціалу та рівня його використання.

Ефективність операційної діяльності -- це комплексне відбиття кінцевих результатів використання засобів виробництва й робочої сили (працівників) за певний проміжок часу.

Рівень економічної та соціальної ефективності виробництва (діяльності) залежить від багатьох чинників. Тому для практичного розв'язання завдань управління ефективністю важливого значення набуває класифікація чинників її зростання за певними ознаками. Класифікацію чинників зростання ефективності (продуктивності) виробничо-економічних та інших систем діяльності доцільно здійснювати за трьома ознаками:

видами витрат і ресурсів (джерелами підвищення);

напрямами розвитку та вдосконалення виробництва (діяльності);

місцем реалізації в системі управління виробництвом (діяльністю).

Існує декілька методик визначенні показників ефективності операційної діяльності науковці. Одні з них нехтують необхідністю отримання єдиної оцінки і будують систему показників ефективності. Але остаточний висновок, має зробити експерт, який аналізує цю систему показників, ураховує певні неформальні обставини, власний досвід, можливо, інтуїтивні міркування, прогнози і на базі всього цього зробить висновок. Інші відразу обмежують множину факторів впливу і визначати комплексний показник ефективності. Є, звичайно, і певні компромісні підходи Так, наприклад, відомі методики, в яких спочатку визначається система показників, а потім до неї застосовуються певні правила згортання для отримання інтегральної оцінки. Крім того, розроблені й ситуаційні алгоритми, які дають змогу обирати той чи інший комплексний показник на базі попереднього аналізу певних характеристик підприємства.

Перелік посилань

1 Веснин В.Р. Основы менеджмента: Курс лекций для студентов высших учебных заведений. -- М., 1996.

2 Гинзбург Е.Г. Законы и методология организации производственных систем. -- Иваново, 1998.

3 Глухое В.В. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. -- СПб., 2006.

4 Дикань В.Л. Реформирование экономики Украины и конкурентоустойчивость предприятий. -- Харьков, 2003.

5 ДилфортД. Производственный и операционный менеджмент. -- Минск, 1995.

6 Королев Н.С. Эффективность работы автомобильного транспорта. -- М., 2004.

7 Круглое М.Г., Сергеев С.К. Менеджмент систем качества: Учеб. пособие. -- М., 1997.

8 Кульман А. Экономические механизмы качества. -- М., 2003.

9 КурочкинА. С. Деловая игра: "Управление научно-техническим развитием производства": Метод, указания к проведению. -- К., 1999.

10 КурочкинА.С. Организация производства: Конспект лекций. -- К., 2003.

11 Курочкин А.С. Управление предприятием: Учеб. пособие. -- К., 2000.

12 Ладанов И.Д. Современный менеджмент. -- Л., 1999.

13 Макаренко М.В.. Махалина О. М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. -- М., 1998.

14 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -- М., 1999.

15 Обер-КрисДж. Управление предприятием: Пер. с фр. -- М., 1998.

16 Скачков Б. Материально-техническое снабжение предприятий в новых условиях // Экспресс-информ. для деловых людей. -- Львов, 1996.

16 Скуратов С.К. Популярно о логистике. -- М., 1997.

17 Справочник директора предприятия / Под ред. М. Г. Лапусты. -- М., 2005.

18 Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. -- М., 2006.

19 ТрофимчукА.С. Повышение эффективности работы землеройной техники // Механизация строительства. -- 1999 -- № 7.

20 Управление -- это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. -- М., 1998.

21 Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учеб. -- М., 2006.

22 Эффективность работы предприятия / А.Г. Смородинов и др. -- М., 1996.

23 Яковлев Е.И. Анализ производства (для директоров предприятий). -- СПб., 1997.