Руководитель в системе управления

59

Содержание

Введение

1. Теоретические основы изучения роли руководителя и его влияния на эффективность деятельности организации

1.1 Значение и роль руководителя в деятельности организации

1.2 Уровни управления

1.3 Профессионально важные качества руководителя

1.4 Стиль управления руководителя

2. Исследование стиля управления в ЗАО «Родник»

2.1 Организационно-правовая характеристика ЗАО «Родник»

2.2 Изучение стиля управления

3. Пути оптимизации стиля управления в ЗАО «Родник»

3.1 Отход от устаревших стереотипов управления

3.2 Внедрение в практическое руководство новейших разработок в области менеджмента

Заключение

Список использованных источников

Введение

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.

Успешность деятельности организации (фирмы, предприятия) во многом зависит от управленческого персонала.

Если на должности руководителя работает человек, не обладающий необходимыми профессионально важными качествами, то это сказывается на результатах деятельности всего предприятия и на психологическом состоянии самого руководителя - приводит к быстрому «профессиональному сгоранию».

Успехи многих современных организаций в значительной степени определяются слаженностью и согласованностью взаимодействующих в них людей. Эффективность руководства при этом зависит от руководителя, точнее - от практикуемого им стиля. Стиль управления связан с приемами, с помощью которых руководитель побуждает сотрудников к выполнению возложенных на них обязанностей. Тем самым принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечить эффективную управленческую деятельность, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения. Для эффективного управления необходимо, чтобы стиль управления соответствовал особенностям трудового коллектива, уровню его развития, т.е. создавал бесконфликтную обстановку.

Цель работы: исследовать стиль управления в ЗАО «Родник» и предложить рекомендации по оптимизации стиля управления.

Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

1) изучить значение и роль руководителя в деятельности организации;

2) рассмотреть уровни управления;

3) определить, какие существуют стили управления;

4) вывить профессионально - важные качества руководителя;

5) исследовать стиль управления в ЗАО «Родник»;

6) предложить рекомендации по оптимизации стиля управления.

Предмет исследования: значение и роль руководителя и его влияние на эффективность деятельности организации.

Объект исследования: ЗАО «Родник».

Методы исследования: анализ, индукция, дедукция, монографический, сравнения, табличный, метод группировки, опрос.

1. Теоретические основы изучения роли руководителя и его влияния на эффективность деятельности организации

1.1 Значение и роль руководителя в деятельности организации

Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

- менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

- менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие
между отдельными операциями и действиями, выполняемыми
в организации;

- менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

- менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех
лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

- менеджеры являются основным информационным звеном
связи организации с окружением;

- менеджеры несут формальную ответственность за результаты
деятельности организации;

- менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Роль, по определению, Мюнцберга, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Под профессионально важными качествами руководителя мы понимаем совокупность личностных качеств, необходимых для достижения высоких результатов в профессиональной деятельности.

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В табл. 1. представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли.

Таблица 1. - Роли руководителя

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Межличностные роди
Главный руководи-тель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представи-тель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Например, заведующий секцией магазина «Сиро» каждый день взаимодействует с продавцами. Они приходят к заведующему для получения специального инструктажа о запросах и нуждах клиента, для решения своих проблем, связанных с работой, а часто просто пообщаться. Заведующий получает большой объем информации о том, как работают секции. Например, в отношении высказывания клиентов о товарах, информация, по большей части, не может быть получена из формальных источников, таких, например, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руководителю принимать правильные решения для урегулирования существующих или потенциальных проблем. И когда заведующий или руководитель низового звена видится с управляющим магазина, он передает своему начальнику особенно важные части информации. Они-то и обеспечивают основу для управленческих решений на более высоком уровне.

О.С. Виханский, А.И. Наумов выделяют среди множества ролей руководителя три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

В-третъих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

1.2 Уровни управления

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала -- людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена. Рис. 1. иллюстрирует соответствие между этими уровнями и концепцией уровней управления по Парсонсу.

59

Рис. 1. - Два способа представления уровней управления

Руководители среднего звена. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства к промышленной фирме в основном включает координирование и правление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов.

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение.

Руководители высшего звена. Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленное других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена - всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей - с министрами.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации

1.3 Профессионально важные качества руководителя

Наиболее известной, содержащей характеристики личностных качеств, обусловливающих успешность управленческой деятельности, является работа Э. Стогдилла, в которой обобщены данные более чем 3.500 исследований. В результате сравнительно-частотного анализа им выделены следующие главные менеджерские качества: «доминантность, уверенность в себе; эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость, надёжность в выполнении заданий, независимость, общительность» [11,с. 532].

Учёный Б. Басс после тщательного анализа несколько сотен исследований, касающихся собственно личностного аспекта руководства, сгруппировал разнообразные личностные характеристики эффективных руководителей по шести блокам, или факторам:

1) «компетенция - к ним относятся способности индивида решать проблемы, принимать решения и, как правило, упорнее работать; в этот блок входят также специфические характеристики, такие как интеллект, гибкость ума, лёгкость речи, оригинальность мышления, рассудительность;

2) достижения - имеются в виду успеха индивида в учебной деятельности, наличие значительных знаний и достижения спорте;

3) ответственность - включает такие характеристики индивида, как надёжность, инициативность, настойчивость, агрессивность, уверенность в себе и желание отличиться;

4) участие и включённость - социабельность, способность адаптироваться к различным ситуациям, стремления к кооперации с другими людьми;

5) статус - социально-экономический и психологический статус индивида;

6) ситуационная факторы - к ним относятся цели, которые должны быть достигнуты под руководством конкретного индивида, а также ряд характеристик его подчинённых, в частности интеллект, навыки, потребности и статус, способных влиять на эффективность руководства» [11, с. 536].

Согласно данным, представленным Б. Бассом, эффективные руководители превосходят неэффективных или менее эффективных по степени выраженности личностных характеристик, входящих в пять первых факторов.

Сходство между Р. Стогдиллой и Б. Бассом заключается в том, что они оба среди качеств, которые оказывают влияние на эффективность деятельности руководителя, выделяют уверенность в себе, стремление к достижениям, ответственность и надёжность в выполнении заданий.

Различие между ними состоит в том, что, по мнению Р. Стогдилла, эффективные руководители - это люди доминантные, стрессоустойчивы, креативные, предприимчивые, независимые, и общительные. А Б. Басс утверждает, что эффективные руководители характеризуются способностью решать проблемы, принимать решение, упорнее работать, гибкостью ума, лёгкостью речи, оригинальностью мышления, рассудительностью, успехами в учебной деятельности, наличием значительных знаний и достижениями в спорте, а также инициативностью, настойчивостью, агрессивностью, социабельностью, способностью адаптироваться к различным ситуациям, стремлением к кооперации с другими людьми.

Прямая зависимость между успешностью управленческой деятельности и интеллектом руководителя представляется, на первый взгляд, явной и очевидной. Именно это представление, являющееся в действительности иллюзорным, очень длительное время фактически блокировало не только исследования в данной области, но и саму постановку вопроса о связи интеллекта с эффективностью управленческой деятельности. И лишь в начале 60-х годов американский учённый Е. Гизелли исследовал зависимость между интеллектом руководителя и эффективностью его профессиональной деятельности и обнаружил, что между ними существует не прямая, а криволинейная зависимость (см. рис.2).

Рис. 2. - Зависимость эффективности управленческой деятельности от уровня интеллекта [11, с. 307].

Это означает, что наибольшей успешностью деятельности характеризуются руководители, имеющие не низкий и не очень высокий интеллект, а оптимальную степень его выраженности.

Эти результаты оказались неожиданными и стимулировали новые исследования в данной области, которые в целом подтвердили первоначально установленную зависимость. В частности, Т. Коно обнаружил, что «студенты, имевшие исключительно высокие оценки в школе и в университете, поступая в дальнейшем на службу в Японские корпорации, не становятся там, как правило, высшими менеджерами». В исследовании Ф. Фидлера и А. Лейстера также были обнаружены незначимые корреляции между интеллектом и успешностью деятельности руководителя. Аналогичные результаты были получены и в других исследованиях: корреляции варьируются в диапазоне лишь 0,15 - 0,25, что незначимо.

И всё же, несмотря на полученные результаты исследования, они плохо согласуются с обыденными представлениями о том, что «хороший руководитель - это очень умный руководитель». Некоторые из причин противоречия строгих научных и эмпирических данных описаны в концепции промежуточных факторов Ф. Фидлера и А. Лейстера. Суть её состоит в том, что связь интеллекта с эффективностью управленческой деятельности является не прямой, а множественно опосредованной.

Ф. Фидлер и А. Лейстер считают, что на эффективность деятельности, помимо интеллекта, влияют многие другие факторы. Сам же интеллект также оказывает влияние на эффективность деятельности через множество промежуточных переменных. К их числу авторы относят: уровень мотивации руководителя, его индивидуальный опыт, отношения с вышестоящим начальством, отношения с управляемой группой (рис. 3).

Рис 3. Модель Фидлера-Лейспера [31, с. 308].

Данная модель частично объясняет сложный характер связи интеллекта с успешностью управленческой деятельности. Однако существует и ещё одна важная причина криволинейной зависимости. Практическое мышление и теоретическое, конкретное и абстрактное - это очень разные, специфические понятия. Интеллектуальные тесты, посредством которых проводится диагностика интеллектуальных способностей, измеряют теоретический, абстрактный, академический интеллект, а не практический. Требования, предъявляемые к интеллектуальным функциям менеджера, не сопоставимы с требованиями и заданиями, на которых построены существующие интеллектуальные тесты. Отсюда противоречивость результатов, которая была констатирована выше.

Сложный криволинейный характер зависимости эффективности управленческой деятельности от уровня интеллекта объясняется также и другими установленными в последнее время причинами. Во-первых, была обнаружена обратная связь между уровнем интеллекта и стажем управленческой деятельности. Во-вторых, наиболее высокие значения интеллекта выявлены у тех лиц, которые характеризуются меньшим стажем управленческой деятельности. И наоборот, среднее значение интеллекта, соответствующее максимальным показателям успешности деятельности, характеризуют лиц со средним и большим стажем управленческой деятельности.

Существует две основные причины снижения интеллектуальных показателей при увеличении стажа:

1) стаж прямо связан с возрастом, но, как известно, в 50 - 60 лет, а тем более в старшем возрасте происходит естественная инволюция психофизиологических функций, в том числе интеллектуальных;

2) с увеличением стажа забываются те академические знания, на материале которых основано большинство интеллектуальных тестов.

Интеллект руководителя с увеличением стажа управленческой деятельности во всё меньшей степени выступает как «теоретический» и во всё большей степени - как «практический», что также ведёт к снижению показателей интеллектуальных тестов. Не интеллект как таковой, а стаж и производный от него профессиональный и жизненный опыт являются более сильным фактором, влияющим на общую эффективность управленческой деятельности.

В результате проведённых исследований было выявлено также отсутствие устойчивой связи интеллекта с иерархическим уровнем руководителей (корреляции в диапазоне 0,12 - 0,25), но одновременно обнаружена связь между стажем и иерархическим уровнем.

Таким образом, можно сделать вывод, что значимое воздействие на эффективность деятельности руководителя оказывает не абсолютный уровень интеллекта, а его содержательные особенности, черты практического интеллекта. Это те интеллектуальные свойства, которые складывались под влиянием управленческой деятельности, сами затем оказывают на неё определяющее воздействие.

В отличие от Р. Стогдилла и Б. Басса, отечественный исследователь Г. Михайлов считает, что хороший руководитель характеризуется следующими качествами:

1. «Интеллектуально-личностные свойства: системное мышление, умение обобщать, различать, классифицировать; склонность к продуманному риску. В работе эти свойства проявляются как умение формулировать проблему, вопросы, выявлять главное, прогнозировать события, определять тактику.

2. Эмоционально-волевые качества: позитивный настрой к окружающим, контактность и гибкость, способность к саморегуляции чувств, способность привлекать к себе людей. Проявляются эти свойства в умении устанавливать, поддерживать и регулировать социальные контакты». [16, с. 106].

Г. Михайлов в своей статье «Личность руководителя и условия успешного управления» отмечает, что «требования к руководителю зависят от управленческого уровня. Руководитель первичного звена должен обладать высоким уровнем профессиональных знаний и навыков. В структуре среднего звена управления руководителю необходимо умение гармонично сочетать профессионально и социально-коммуникативные качества. Руководитель высокого ранга должен обладать преимущественно коммуникативно-концептуальными знаниями» [16, с. 106].

Г. Михайлов считает, что «независимо от специфики деятельности наиболее важное качество руководителя - способность понимать не только коллег, но и себя» [16, с. 106].

Кроме того, он называет психологические и деловые качества «слабого» руководителя.

Среди психологических качеств он выделяет следующие:

1. «Слабая интуиция. Недостаточная способность к прогнозированию (всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами).

2. Недоверие способностям, знаниям, опыту подчинённых (старается всех и всё контролировать, делать всё сам).

3. Перенос (скрещивание) представления о личности подчинённого, его эстетическим вкусам, житейской проворности или непроворности на представления о его профессиональных качествах - знаниях, способностях, профессиональной работоспособности.

4. Атрибутивность (всегда с деловой папкой, портфелем, радиотелефоном).

5. Полярность восприятия (всё видит в чёрном или розовых цветах, не различает оттенки).

6. Склонность к гипертрофии, то есть к преувеличению.

7. Склонность к принятию неадекватных обстоятельствам решений.

8. Стремление избежать ответственности за решение, которое выражается в принятии любого компромисса, а также склонность перекладывать ответственность на других.

9. Неумение управлять собой. Неспособность рационально использовать время, энергию, навыки, справляться со стрессами.

10. Отсутствие восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.

11. Свёрнутые (неразвитые) способности объяснять, доказывать, убеждать.

12. Мотивация в работе направлена на то, чтобы избежать неудачи» [16, с. 106].

Деловые качества «слабых» руководителей.

1. «Неумение дифференцировать (различать) главное и второстепенное, основное и дополнительное, существенное и несущественное.

2. Слабые организаторские способности.

3. Неумение работать с документами («горы» бумаг на столе, бессистемность накопления и распределения информации).

4. Самоустранение от принятия решения (надежда на то, что вопрос решится сам по себе или его решит кто-то другой).

5. Не решает проблемы полностью и окончательно.

6. Неправильно выстраивает отношения с подчинёнными, неадекватно требованиям организации труда, например, фамильярен с коллегами или максимально формализует отношения.

7. Смутные личные цели (отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной и деловой жизни). Наличие целей, не совместимых с условиями современной работы и жизни.

8. Отсутствие стратегии принятия решений, неразвитая способность решать проблемы современной рыночной экономики.

9. Недостаток творческого подхода (отсутствие способности генерировать или использовать новые идеи).

10. Неумение влиять на людей и на их решения» [16, с. 106 - 107].

Г. Михайлов успешным руководителем считает того, у кого возглавляемые им учреждение и коллектив имеют высокую производственную результативность

Е. Кустобаева также как Р. Стогдилл к профессионально важным качествам руководителя относит чувство ответственности и творческую инициативность. В отличие от Р. Стогдилла, который утверждал, что эффективные руководители характеризуются доминантностью, эмоциональной стабильностью, стрессоустройчивостью, стремлением к достижениям, предприимчивостью, надёжностью в выполнении заданий, независимостью, общительностью, Е. Кустобаева считает, что на успешность деятельности руководителя оказывают влияние следующие деловые и личностные качества:

1. «Способность к организаторской деятельности.

2. Личная организованность, способность организовать себя, своё время, труд.

3. Работоспособность и трудолюбие.

4. Чувство ответственности.

5. Распорядительность.

6. Активность.

7. Настойчивость в достижении цели.

8. Умение доводить дело до конца и требовать этого от других.

9. Дисциплинированность в трудовой и общественной деятельности

10. Способность видеть положительные стороны и недостатки в деятельности сотрудников.

11. Требовательность к себе, самокритика.

12. Требовательность к другим.

13. Практичность-способность быстро и гибко применять свои знания и опыт в решении управленческих задач.

14. Способность находить каждому работнику наилучшее применение.

15. Способность устанавливать справедливую меру воздействия.

16. Объективность в оценке деятельности подчинённых.

17. Доброжелательность в отношениях с людьми.

18. Способность замечать и отмечать положительное в работе коллег.

19. Способность видеть недостатки в деятельности работников, критиковать без предвзятости.

20. Способность проявлять теплоту взаимоотношений с коллегами.

21. Способность видеть индивидуальные особенности работников и находить им наилучшее применение.

22. Способность понимать индивидуально-психологические особенности коллег и выстраивать линию поведения с их учётом.

23. Такт.

24. Критичность мышления.

25. Умение наблюдать, изучать людей по их поступкам, словам, а также с помощью невербальной информации.

26. Способность заражать своих коллег творческой энергией.

27. Умение прислушиваться к критике со стороны подчинённых, стремиться и уметь преодолевать свои недостатки» [13, с. 98 - 99].

Психологи А.А. Авдейчева и Ю.С. Резинкина исследовали особенности личности руководителей с разной эффективностью профессиональной деятельностью. Результаты проведённого исследования показали, что «у эффективных руководителей доминирующее положение занимает демократический стиль руководства (62,5%), за ним идёт смешанный стиль руководства (12,5%). Иное процентное соотношение стилей руководства у неэффективных руководителей: ведущее место здесь занимает авторитарный стиль руководства (50%), демократический и смешанный стиль находятся в равном процентном соотношении по 25%» (1, с. 95). Таким образом, авторы делают вывод, что эффективным руководителям более присущ демократический стиль руководства, а неэффективным - авторитарный.

А.А. Авдейчева и Ю.С. Резинкина в результате проведенного исследования при помощи теста Г. Айзенка обнаружили, что эффективным руководителям в большей степени присущ флегматический тип темперамента и в меньшей степени - сангвинический. Для неэффективных руководителей, наоборот, в большей степени характерен сангвинический тип темперамента и в меньшей степени - флегматический. Посредством аппаратной диагностики «среди эффективных руководителей у 67% выявлена низкая стрессоустойчивость и 33% являлись стрессоустойчивыми. Среди неэффективных руководителей оказалось 75% стрессоустойчивых и 25% руководителей с низкой стрессоустойчивостью» [1, с. 95]. Таким образом, они делают заключение: эффективные руководители гораздо менее стрессоустойчивые, чем неэффективные, что противоречит данным, полученным А. Стогдиллой, который утверждал, что успешные руководители являются стрессоустойчивыми.

А.А. Авдейчева и Ю.С. Резинкина обнаружили, что у эффективных руководителей преобладает адаптивное социальное поведение, с преобладанием альтруистического типа отношения к окружающим, проявляющееся повышенной ответственностью, принесением в жертву своих интересов, стремлением помочь и сострадать всем. Если Р. Стогдилла и Б. Басс утверждают, что для успешных руководителей характерны такие качества, как доминантность, агрессивность, желание отличиться, то, по мнению А.А. Авдейчева и Ю.С. Резника, эффективные руководители менее доминантные и более дружелюбные, чем неэффективные руководители. Они отмечают, что у неэффективных руководителей акцентированы властность, самовлюбленность, агрессивность.

Результаты исследования интеллекта, проведённого Ю.С. Резником и А.А. Авдейчевой, показали, что у эффективных руководителей интеллектуальная сфера более развита, чем у неэффективных, главным образом, за счёт абстрактного и логического мышления, что не согласуется с данными исследований, проведённых в 60-х годах, в результате которых были обнаружены незначимые корреляции между уровнем интеллекта и успешностью деятельности руководителя и сделан вывод, что наибольшей успешностью деятельности характеризуются руководители, имеющие не низкий и не очень высокий интеллект, а оптимальную степень его выраженности.

Кроме того, А.А. Авдейчев и Ю.С. Резинкина в результате проведённого исследования установили, что эффективным руководителям в большей степени, чем неэффективным присущи такие качества, как эмоциональная устойчивость, высокая нормативность поведения, чувствительность, а также высокий самоконтроль. Неэффективным руководителям в большей мере свойственны неуверенность в себе и напряженность. Результаты исследования коммуникативной сферы (А.А. Авдейчев и Ю.С. Резинкина) показали, что эффективным руководителям в большей степени, чем неэффективным характерны самодостаточность, способность принимать собственные решения, быть независимым от группы и не искать у неё поддержки. Неэффективным руководителям в большей степени, чем эффективным свойственны стремление к лидерству, к высокому иерархическому статусу, стремление воздействовать на окружающих, а также беспечность, свободная реализация поведенческих тенденций.

А.А. Авдейчев и Ю.С. Резинкина в своём исследовании выяснили, что эффективным руководителям характерен высокий уровень потребности в достижении.

1.4 Стиль управления руководителя

Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение : «стиль - это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив».

В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности».

По Мескону, стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации [1].

В современной литературе встречаются множество определений стиля управления. Есть в них что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления является трактовка его, как способа воздействия руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля управления и охватывают содержание предыдущих определений.

Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причём индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

- принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью;

- специфика психического склада руководителя (темперамент, характер);

- выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации;

- неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк»;

- индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя;

- уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды.

Следующей важной задачей в теории стилей руководства является проблема их классификации.

Классификация предназначена для постоянного использования в какой-либо науке или области практической деятельности, обычно в качестве оснований деления в классификации выбирают признаки, существенные для данных предметов.

Обилие классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.

Современная типология стилей руководства была разработана К. Левиным, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководства за выполнением заданий, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных. Исповедующий этот стиль руководитель, как правило, убежден в безусловном превосходстве своих компетенций, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными. Отсюда - стремление решать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющееся в приказном тоне, жесткости, а порою в грубости в общении, нетерпимости к критике и т.д. Выбор авторитарного стиля ясно показывает, что руководитель ориентирован исключительно на производственные задачи. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и др.) его интересуют мало.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии - все постоянно должны быть на виду. Это создает
напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся».

Демократический стиль, напротив, характеризуется признанием необходимости коллегиальных способов принятия решений. Руководитель проводит регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности работников. Демократический стиль также подразумевает широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением заданий, предпочтение поощрительным средствам воздействия. Руководителя данного стиля отличают ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к критике. Считается, что данный стиль руководства ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие его творческих возможностей которого и приводит, в конечном счете, к высоким производственным показателям.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Руководитель-демократ избегает навязывания своей воли подчиненным. Он публично не демонстрирует своего превосходства над членами управляемого им коллектива, старается привлечь своих подчиненных к выработке и принятию решений, поддерживает инициативу и самостоятельность.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна. К. Левин еще называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия - практически полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты - у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, а самые низкие - у коллектива с либеральным и авторитарным руководителями. Исследовалась производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.

Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

Таким образом, различия трех классических стилей управления очевидны. На первый взгляд, наиболее привлекательным должен представляться демократический стиль. Однако его достоинства не означают, что авторитарный стиль руководства не следует использовать. Почти за полвека исследований стилей управления однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем управления не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. Все зависит от ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, продолжительность совместной работы и т. д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает определенные черты стиля управления. Чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива, тем более люди склонны уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически не решаемых проблем.

Иными словами, авторитарный стиль руководства уместен при наличии по крайней мере двух условий: того требует производственная ситуация; персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю управления присущи и немаловажные достоинства. Применение этого стиля обеспечивает четкость и оперативность управления; создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей; минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий; в «молодых», недавно созданных предприятиях позволяет успешнее справиться с трудностями становления и др. Продолжением достоинств авторитарного стиля руководства выступают его недостатки. К ним относятся: подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей; отсутствие действенных стимулов труда; громоздкая система контроля; в крупных организациях - бюрократический аппарат управления; невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом и пр. Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет: стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей; успешнее решать инновационные, нестандартные задачи; повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом; создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не во всех условиях применим. Как правило, он успешнее срабатывает в стабильном, устоявшемся коллективе; наличии работников высокой квалификации; наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников; в не экстремальных производственных условиях; при возможности осуществления весомых материальных затрат. Такого рода условия не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающее применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность - задача не из легких.

Что же касается попустительского (нейтрального) стиля руководства, то считается общепризнанным, что допускаемая им неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан. Например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя.

Таким образом, стиль управления - это совокупность наиболее характерных методов решения типовых задач и выработки управленческих решений. Стиль выражается в том, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к выполнению возложенных на них обязанностей; как он контролирует результаты их деятельности; проявляется во взаимоотношениях с контрагентами и вышестоящими руководителями.

В стиле управления различаются, с одной стороны, его общая объективная сторона, а с другой - свойственные данному руководителю способы и приемы воздействия на людей. На формирование стиля влияют характер функций организации; половозрастная структура коллектива; сложившиеся формальные и неформальные взаимоотношения; индивидуальные характеристики руководителя; условия работы организации и т.д.

Итак, по классификации Курта Левина выделены три ведущих стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (попустительский), главное различие между которыми - предпочитаемые методы регулирования. Выделенные типовые стили управления - это «идеальные стили», в чистом виде в природе деловых отношений встречающиеся редко. Любой реальный стиль конкретного руководителя - это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, с преобладанием какого-то одного. Таким образом, приемлемость того или иного стиля управления определяет, в конечном счете, производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда следует, что руководитель обязан применять любые стили управления, меняя их в зависимости от ситуации.