Руководитель в системе управления

2. Исследование стиля управления в ЗАО «Родник»

2.1 Организационно-правовая характеристика ЗАО «Родник»

Закрытое акционерное общество «Учебно-производственное предприятие «Родник» далее общество» создано в 1992 году юридическим лицом РФ в соответствии с ГК РФ, федеральным законом РФ «Об акционерных обществах» и другими нормативными актами, не противоречащими Гражданскому кодексу РФ.

Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личностные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество открывает в установленном порядке банковские счета на территории РФ и за её пределами для хранения денежных средств и осуществления всех видов операций, имеет круглую печать и штампы. Общество вправе иметь бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Деятельность общества осуществляется в соответствии с ГК РФ, Федеральным Законом РФ «Об акционерных обществах, уставом и действующим законодательством.

Фирменное наименование общества: Закрытое акционерное общество «учебно-производственное предприятие «Родник» Всероссийского общества инвалидов Ленинского района г. Оренбурга».

Сокращенное: ЗАО «УПП «Родник» ВОИ Ленинского района г. Оренбурга. УПП ЗАО «Родник создавался для осуществления коммерческой деятельности, обеспечивающей извлечение прибыли.

Общество имеет право осуществлять следующие виды деятельности:

- деятельность по производству и реализации строительных материалов, деталей и конструкций;

- торгово-закупочную деятельность с открытием магазинов и торговых точек любого вида;

- оптовую, розничную и комиссионную торговлю;

- коммерческую, посредническую, комиссионную деятельность;

- снабженческо-сбытовую деятельность;

- организацию общественного питания с правом открытия кафе, столовых, баров, ресторанов и т.д.;

- производство, закупку, хранение, переработку и реализацию сельско-хозяйственной продукции;

- рекламные, информационные, консультационные, маркетинговые, инжиниринговые, факторинговые услуги;

- научно-производственную деятельность;

- организацию ломбардов;

- производство и реализацию продовольственных товаров;

- куплю-продажу автотранспорта;

- ремонт электро - радио и телеаппаратуры;

- заготовку, переработку и реализацию вторичных ресурсов;

- проведение лотерей, аукционов, выставок-продаж, фестивалей, концертная деятельность;

- благотворительную деятельность;

- редакционно-издательскую и полиграфическую деятельность.

Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные законом, в установленном законом порядке. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только после получения лицензии.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Акционеры общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Акционеры имеют право:

-участвовать в общем собрании акционеров, с правом голоса по всем вопросам его компетенции;

-получать полную информацию о деятельности общества;

-принимать участие в распределении полученной прибыли;

-выйти из состава акционеров на основании поданного заявления и решения собрания акционеров;

-на получение дивидендов;

-в случае ликвидации общества - право на получение части его имущества.

Акционеры общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам акционерного общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Общество ведет реестр акционеров с обязательным включением в него следующих данных:

- количество и категории акций, записанных на имя каждого зарегистрированного лица;

- дата приобретения;

- наименование (Ф ИО) и место нахождения акционера;

- номинальная стоимость и цена приобретения акций.

Общество самостоятельно:

- планирует свою деятельность;

- определяет цены на собственную продукцию и услуги;

- распределяет прибыль по фондам в порядке и по нормам, утвержденным общим собранием акционеров;

- устанавливает формы, системы, размер оплаты труда работников;

- устанавливает для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные льготы, а также поощряет работников организаций, обслуживающий трудовой коллектив и не вхоядщих в состав общества;

- обеспечивает учет, сохранность и использование документов по личному составу.

Общество ведет бухгалтерский учет и отчетность в установленном порядке.

Финансовый год считается с первого января по 31 декабря включительно.

Имущество общества формируется из средств, полученных от: продажи акций; доходов от хозяйственной деятельности; кредитов банков; добровольных и других взносов членов трудовых коллективов предприятий, организаций, граждан; прочих поступлений, не противоречащих закону.

В ЗАО «Родник» линейная структура управления (рис.4).

Рис. 4. - Организационная структура управления УПП ЗАО «Родник»

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно - права и ответственность за их выполнение.

Таким образом, в «Роднике» структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. В структуре управления ЗАО «Родник» линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров.

К исключительной компетенции общего собрания акционеров (учредителя) относятся следующие вопросы:

1) внесение в устав общества изменений и дополнений, утверждение устава в новой редакции;

2) реорганизация общества;

3) ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного и ликвидационных балансов;

4) определение предельного размера объявленных акций;

5) увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;

6) уменьшение уставного капитала общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретения обществом части акций в целях сокращения их общего количества или погашения не полностью оплаченных акций, а также путем погашения приобретенных или выкупленных обществом акций;

7) образование исполнительного органа общества, досрочное прекращение его полномочий, если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательского совета) общества;

8) избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

9) утверждение аудитора общества;

10) утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков общества, распределение его прибылей и убытков;

11) принятие решения о не применении преимущественного права на приобретение акций общества или ценных бумаг, конвертируемых в акции;

12) дробление и консолидация акций;

13) заключение сделок, в совершении которых имеется заинтересованность в соответствии с предельным законом «об акционерных обществах».

14) приобретение и выпуск обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных Федеральным Законом «Об акционерных обществах»;

15) участие в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организациях;

16) решение о совершении крупной сделки, предметом которой является имущество, стоимость которого свыше 50% балансовой стоимости активов общества на дату принятия решения о совершении такой сделки;

17) решение о выплате годовых дивидендов, размере дивиденда и форме его выплаты по акциям каждой категории, а также дате выплаты.

Общее собрание акционеров правомочно принимать решения, если в нем участвуют акционеры (или их представители, имеющие более половины голосов, размещенных голосующих акций общества).

Общее собрание акционеров избирает из числа акционеров ревизионную комиссию (ревизора) для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью сроком на два года. Члены ревизионной комиссии (ревизоры) не могут занимать должности в органах управления обществом.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором. Генеральный директор при осуществлении своих прав и исполнения обязанностей действует в интересах общества добросовестно и разумно, несет ответственность перед обществом за убытки, причиненные обществу его виновными действиями (бездействием).

Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания акционеров.

Генеральный директор вправе:

- без доверенности действовать от имени общества, представлять его интересы в любых органах;

- заключать договоры, в том числе трудовые;

- выдавать доверенности;

- открывать в банках расчетный и другие счета, пользоваться правом распоряжения средствами;

- издавать приказы и давать указания, обязательные для всех работников общества;

- нести персональную ответственность за сохранность документов по личному составу.

Общее собрание акционеров вправе в любое время расторгнуть договор с генеральным директором.

В «Роднике» действуют следующие отделы: отдел кадров, бухгалтерия, отдел по внешним экономическим связям.

В обществе основным содержанием работы отдела кадров является, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести кадров и др., во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации; в-третьих, стимулирование труда, обеспечение техники безопасности. Специалисты отдела кадров Общества занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии фирмы. В отделе кадров общества работают три специалиста.

В «Роднике» в бухгалтерии работают следующие специалисты: главный бухгалтер и два рядовых бухгалтера. Бухгалтерия ведет учет и отчетность фирмы.

В обществе в отделе по внешним экономическим связям работают следующие специалисты: начальник отдела; ведущий экономист по внешнеэкономическим связям; экономист по сбыту, специалист по таможенному оформлению.

В настоящее время основными задачами отдела являются:

- поиски рынков сбыта для продукции ЗАО за свободно-конвертируемую валюту;

- поиски предложений иностранных инвесторов;

- подготовка, оформление и организация выполнения контрактов на поставки продукции ЗАО.

В соответствии с возложенными на него задачами отдел выполняет следующие функции:

1) проведение маркетинговых исследований рынков сбыта продукции ЗАО;

2) работа с организациями-посредниками и т.д.;

3) участие в переговорах, разработка и оформление контрактов на поставку продукции за валюту в ближнее зарубежье;

4) осуществление лицензирования и декларирование грузов;

5) контроль за своевременной оплатой счетов и поступлением валюты на счета ЗАО и посредников;

6) участие в планировании ВЭД;

7) организация повышения квалификации работников отдела.

В ЗАО «Родник» склад возглавляет заведующий, который несет ответственность за сохранность материальных ценностей, следит за поступлением товаров и состоянием товарных запасов, организацией приемки, хранения и отпуска товаров, правильным размещением товаров и рациональным использованием складских площадей. Он обеспечивает своевременную подготовку товаров к отпуску оптовым покупателям, организует количественную и качественную приемку товаров. В его обязанности входит также своевременно информировать товароведа о товарах, завоз которых следует ускорить. Он также обеспечивает своевременное представление в бухгалтерию отчетов о движении товарно-материальных ценностей.

Заведующий складом имеет право требовать от руководства общества оснащения склада соответствующим инвентарем, приборами и инструментами, а также проведения необходимого текущего и капитального ремонта складских помещений, обеспечения склада упаковочными материалами. В «Роднике» деятельность заведующего складом направлена на постоянное совершенствование оперативной работы склада, рациональную организацию труда складских работников, прием и отправку оптовым покупателям только доброкачественных товаров, содержание в чистоте складских помещений.

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Родник» (см. табл. 2).

Таблица 2. - Основные показатели финансово-хозяйственной

деятельности УПП ЗАО «Родник» в 2007-2008 гг.

(тыс. руб.)

Показатели	Фактически за 2007 год	Фактически за 2008 год	Отклонение от 2007 года	В % к 2007 году (по сумме)
	Сумма	В % к обороту	Сумма	В % к обороту	В сумме	В % к обороту
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Оптовый товарооборот тыс. руб.	7482	-	11194	-	+ 3712	-	149,6
2. Валовый доход, тыс. руб.	825	11	1060	9,5	+ 235	-1,5	128,5
3. Издержки обращения, тыс. руб.	791	10,6	1018	9,1	+ 227	-1,5	128,7
4. Прибыль от реализации, тыс. руб.	34	0,45	42	0,37	+ 8	-0,08	123,5
5. Число работни- ков, всего чел.	25	-	39	-	+ 14	-	156
6. В том числе работники склада, чел.	16	-	23	-	+ 7	-	143,7
7. Выработка на одного складского работника в год, руб.	467,6	-	486,7	-	+ 19,1	-	104

Как видно из табл. 1 в ЗАО «Родник» в 2008 году выросла численность складских работников и выросла их производительность труда по отношению к 2007 году, что положительно сказалось на динамику товарооборота.

В «Роднике» 2008 году оптовый товарооборот вырос по отношению к 2007 году на 49,6 %, в том числе за счет роста численности складских работников - на 43,7 % и благодаря повышению производительности их труда на 4 %. 8,1 % прироста товарооборота обеспечено за счет повышения производительности труда, а 91,9 % - за счет роста их численности.

Применив прием разниц, можно количественно измерить влияние изменения среднесписочной численности складских работников и их выработки на динамику товарооборота. Для этого отклонение от данных прошлого года по численности складских работников умножают на фактическую их выработку за прошлый период, а отклонение в динамике по выработке складских работников умножают на фактическую среднесписочную численность отчетного года. В связи с ростом численности складских работников товарооборот вырос на 3273 тыс. руб., а в связи с ростом их выработки на 439 тыс. руб. Валовой доход, остающийся в распоряжении ЗАО «Родник» возрос в динамике - на 235 тыс. руб., что составляет 28,5 %. Увеличение валового дохода произошло за счет роста оптового товарооборота. Снизился средний уровень валового дохода, остающегося в распоряжении «Общества» по сравнению с прошлым годом на 1,5 % к обороту, что с отрицательной стороны характеризует финансовые результаты деятельности ЗАО «Родник».

Оптовый товарооборот вырос по сравнению с прошлым годом на 49,6 %, а сумма издержек обращения возросла лишь на 28,7 %, что и обусловило снижение их уровня на 1,5 %. По размеру снижения уровня издержек обращения можно определить сумму их относительной экономии. По сравнению с 2007 годом средний уровень издержек обращения снизился на 1,5% к товарообороту, что дало экономию ЗАО «Родник» 167,91 тыс. рублей.

В ЗАО «Родник» в отчетном году прибыль от реализации товаров в динамике возросла на 8 тыс. рублей, что составляет 23,5%.

В «Обществе» значительное влияние на прибыль оказало повышение производительности труда, обеспечивающее рост товарооборота, а отсюда и прибыли от реализации товаров. Для определения влияния этого фактора на прибыль необходимо прирост товарооборота за счет повышения производительности труда умножить на базисный уровень прибыли от реализации товаров за прошлый период и разделить на 100.

Благодаря повышению производительности труда объем товарооборота в ЗАО «Родник» по сравнению с прошлым годом увеличился на 439 тыс. руб. (табл.2) и в результате прибыль от реализации товаров возросла на

Общее число работников в ЗАО «Родник» в 2008 году в динамике выросло на 14 человек, что составляет 56%.

Выработка одного складского работника в ЗАО «Родник» в 2008 году в динамике выросла на 19,1 тыс. рублей, что составляет 4%.

Теперь рассмотрим полноту использования трудовых ресурсов в складском хозяйстве ЗАО «Родник» в 2007 - 2008 гг.

Таблица 3. - Использование трудовых ресурсов в складском хозяйстве ЗАО «Родник» в 2007 - 2008 гг.

Показатели	2007 год	План	Факт. в 2008 год	Выпол- нение плана %	Отклонение	В % к 2008 году
					От 2007 года	От плана
1.Среднесписочная численность ра- ботников склада (ЧР)	16	22	23	104,5	+7	+1	143,7
2. Отработано за год одним рабочим дней (Д) человек (Ч)	260 2041	260 2067	250 1950	96,1 94,3	-10 -91	-10 - 117	96,1 95,5
3.Средняя продол- жительность рабочего дня (П)	7,85	7,95	7,8	98,1	-0,05	- 0,15	99,4
4. Фонд рабочего времени (Т) часов	32656	45474	44850	98,6	12194	- 624	137,3
5. Среднечасовая выработка на одного складского работника (руб.)	229	229	249	108,7	+20	+20	108,7

Полноту использования трудовых ресурсов в ЗАО «Родник» можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним складским работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Фонд рабочего времени (Т) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим среднем за год (Д) и средний продолжительности рабочего дня (П): .

На ЗАО «Родник» фактический фонд рабочего времени меньше планового 624 часов. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц.

?ТД - целодневные потери

?ТП - внутрисистемные потери.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В ЗАО «Родник» в среднем одним складским работником отработано по 250 дней вместо 260, в связи, с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 230 дней или 1828 часов.

В «Роднике» большая часть потерь вызвана субъективными факторами, такими как дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы и т.д. Существенны и внутрисистемные потери рабочего времени: за один день они составили 0,15 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими - 862,5 часов. Общие потери рабочего времени составили -

В связи с общими потерями рабочего времени в ЗАО «Родник» товарооборот снизился за 2002 год на

2.2 Изучение стиля управления

Мы провели исследование стиля управления начальника отдела внешнеэкономических связей в ЗАО «Родник». Для определения стиля руководства использовался опросник А. Л. Журавлева.

Цель: определение трудовым коллективом преобладающего стиля руководства.

Форма проведения: групповая.

Работникам предоставлялась инструкция следующего содержания: «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой».

При проведении данной методики были получены результаты, которые отражены в таблице 4.

Таблица 4. - Преобладающий стиль руководства

Стили руководства	Число опрошенных.
Авторитарный	66,7 %
Попустительский	-
Демократический	33,3 %
Преобладающий	Авторитарный

Проанализировав результаты опроса сотрудников (табл. 2), можно сказать о том, что 66,7 % сотрудников (высокий процент) считают, что для начальника отдела внешнеэкономических связей характерен авторитарный стиль управления и лишь 33,3 % (небольшой процент) подчиненных видят в его стиле руководства черты демократичности.

В ЗАО «Родник» рядовые сотрудники принимают минимальное участие в управлении фирмой. Все главные решения принимаются только высшим руководством. Персонал большей частью пассивен и каких-либо предложений по совершенствованию деятельности предприятия не высказывает, хотя установленный объем работ выполняет в положенный срок и в необходимом объеме. Большинство сотрудников не имеют возможность мыслить и действовать самостоятельно, у них нет возможности влиять на определение целей фирмы и что они не принимают участия в определении методов и средств реализации целей.

3. Пути оптимизации стиля управления в ЗАО «Родник»

3.1 Отход от устаревших стереотипов управления

Система управления предприятием до настоящего времени строится в основном по административному принципу, в основе которого заложены административные методы управления предприятием. Данный метод базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Человек в такой организации рассматривается, прежде всего, как «ресурс» производства. Однако практика показывает, что административно-командная система управления предприятием в современных условиях не обеспечивает дальнейшего экономического роста и развития. Она лишь позволяет поддерживать «выживаемость» предприятия, что уже не соответствует требованиям современности. Ибо там, где нет развития и экономического роста, происходит старение и даже отмирание предприятия. Ещё один, на мой взгляд, важный момент - это то, что назрела необходимость не просто изменить управленческую концепцию, а главное, изменить управленческую психологию руководителей, что гораздо сложнее сделать. Так как, если правильно, хорошо воспитать ребёнка достаточно сложно, то перевоспитать взрослого зрелого человека с устоявшимися ценностями и понятиями гораздо сложнее или почти невозможно. Большинство же главных руководителей предприятий, в особенности - это люди «старой социалистической закалки» с большим опытом управления предприятиями и отсутствием специального образования в области менеджмента.

Многие из них считают, что научный подход к управлению на основе менеджмента - это теория, не имеющая практического применения. Такие управленцы руководствуются в своей работе всем известными принципами, например: «прав тот руководитель, у кого больше прав» и тому подобное.

Такой подход показывает низкий, слабый уровень организации и обеспечения управления, когда люди - подчиненные вынуждены руководствоваться зачастую ошибочными, не компетентными решениями руководителей.

Задача сегодняшнего дня в области управления предприятиями, - это изменение традиционной управленческой психологии, разработка новой концепции управления, которая бы включала всё лучшее старой системы управления и современные разработки в области менеджмента, а также привлечение для управления предприятиями профессиональных менеджеров.

В ЗАО «Родник» рядовые сотрудники принимают минимальное участие в управлении предприятием. Все главные решения принимаются только высшим руководством. Персонал большей частью пассивен и каких-либо предложений по совершенствованию деятельности предприятия не высказывает, хотя установленный объем работ выполняет в положенный срок и в необходимом объеме.

Руководству необходимо выразить заинтересованность в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы, создать обстановку, в которой работники могут безбоязненно высказывать своё мнение, вовлекать персонал в решение задач фирмы и поддерживать чувство ответственности за экономический успех фирмы.

Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, т. е. в пределах функциональных групп, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо, прежде всего, добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

Руководство следует стремиться конструктивно использовать их идеи, консультируются с ними. Руководитель выслушивает все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтение какой-либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются довольными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этой ситуации ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчиненных.

В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию). Кроме того, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Участие в управлении повышает у работников чувство ответственности за качество выполняемых работ, а, как известно, уровень качества продукции является одной из определяющих конкурентоспособности предприятия в целом.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе или отдельной группе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

На предприятии должна быть сделана ставка на саморелизующегося человека, которая означает реализацию идеи «главное богатство предприятия - это его люди», поощряться самостоятельность и предприимчивость, что дает возможность большинству членов коллектива полностью реализовать свой потенциал. Необходимо создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива.

На основе анализа теоретического материала и полученных результатов исследования по определению стиля управления в ЗАО «Родник», мы считаем, что руководству для предотвращения конфликтов и создания благоприятного социально-психологического климата в данном структурном подразделении необходимо:

- попытаться применить более демократический стиль управления, но не в ущерб выполнения функций организации и должностных обязанностей, стоящих перед службой;

- стимулировать мотивацию к самореализации и добросовестному труду;

- учитывать интересы всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

- своевременно информировать людей по важным для них проблемам;

- уменьшить зависимость работника от руководителя;

- поощрять инициативы, обеспечить перспективы роста;

-справедливо распределять ресурсы между структурными подразделениями.

Также мы рекомендуем руководителю принять во внимание следующее.

1. Ставить подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускать неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

2. Приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении. Нельзя идти вразрез с нормативными требованиями и ущемлять человеческое достоинство.

3. Нужно избегать однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного. Если вы не уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.

4. Давая критическую оценку подчиненному, старайтесь не переносить ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит. В особенности это касается национальной принадлежности подчиненного, а также характеристики той социальной группы, которая значима для него.

5. Нельзя делать подчиненных виноватыми в своих управленческих ошибках. Нет таких людей, которые не ошибаются. Признание ошибки не навредит вашему авторитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя.

6. Необходимо реже наказывать и чаще помогать подчиненным исправлять ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков - меньше конфликтов, меньше наказаний - меньше проблем.

7. Достигнутое подчиненным нужно оценивать исходя из начального положения дел и успехов других работников. Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче.

8. Необходимо постоянно корректировать стиль управления с учетом конкретных условий.

9. На основе углубленного анализа причин и факторов назревающего конфликта необходимо предпринимать меры по их нейтрализации.

Считаем необходимым соблюдение предложенных рекомендаций с целью выработки у руководителя исследуемого объекта такого стиля управления, который даст возможность развития коллектива до желаемого уровня, а также будут способствовать развитию бесконфликтных отношений в организации и коллективе, как малой социальной группе, в целом.

3.2 Внедрение в практическое руководство новейших разработок в области менеджмента

Одной из проблем управления предприятием является отсутствие философии предприятия. Разработка философии организации является новым и достаточно сложным делом для предприятий. Философия предприятия представляет собой совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом предприятия. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие организации. Несоблюдение философии ведёт к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, к сожалению имиджа предприятия и может даже привести к краху предприятия. Философия должна способствовать установлению на муниципальном предприятии духа предпринимательства, что очень важно в условиях установившихся рыночных отношений.

Ещё одно направление усилий по улучшению и развитию управления предприятием - это привлечение и использование в практическом руководстве в большей степени экономических методов, социологических и психологических методов управления. Правильно распределенное использование указанных методов наряду с основным административным позволит значительно повысить эффективность управления предприятием. Как правило, стиль руководства менеджеров высшего звена управления - это авторитарный стиль. Как известно, данный стиль в настоящее время подвергается значительной критике и имеет больше минусов, чем плюсов. Наиболее перспективный стиль руководства для предприятия - это демократический стиль. Однако в практике управления демократический стиль практически не используется ввиду того, что большинство руководителей не владеют данным стилем руководства. Этот и другие примеры показывают, что очень остро стоит вопрос компетентности руководителей предприятий в вопросах управления.

Необходимо осуществлять повышение квалификации руководителей предприятий, обучать научным основам менеджмента, психологии.

Ещё одним элементом усовершенствования системы управления является использование новых технологических приёмов управления, то есть процесс управления должен осуществляться с использованием методик, выявляющих качественную составляющую объекта управления. Например, ввести тестирование и анкетирование при приёме персонала на работу. Осуществлять анализ морально-психологического климата сложившегося на предприятии путём обследования различных подразделений с использованием социологических опросов и тестов, а также изучать потенциальные возможности каждого работника.

Необходимо вести статистические наблюдения развивающихся в коллективе конфликтов и отношений между всеми уровнями персонала как управленческого, так и производственного. Как известно, главная составляющая любого предприятия - это люди. Знание истинного положения дел вплоть до каждого работника, позволит руководителю предприятия предвидеть развитие многих как нежелательных, так и положительных неформальных процессов и эффективно участвовать в них и управлять ими.

Заключение

В курсовой работе мы изучили значение и роль менеджера в деятельности организации. От менеджера напрямую зависит экономическая эффективность деятельности предприятия, его конкурентоспособность на рынке.

Содержание деятельности руководителя обусловлено, прежде всего, выполнением целого ряда управленческих функций по руководству трудовым коллективом. На предприятии менеджер выполняет следующие функции: планирует, организует деятельность подчиненных, мотивирует их для выполнения определенной работы, осуществляет координацию и контроль.

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений - начальники отделов. Вышестоящие руководители координируют работу нижестоящих менеджеров, которые, в свою очередь, также координируют деятельность руководителей, стоящих ниже их, и так, пока не опустятся до уровня руководителя, координирующего работу неуправленческого персонала. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Количество уровней управления может быть различным. Как правило, оно определяется величиной организации и объёмами управленческой работы.

Независимо от численности уровней управления всех руководителей разделяют на 3 категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:

1) руководители низового звена;

2) руководители среднего звена;

3) руководители высшего звена.

Существует параллельное деление руководителей на 3 уровня, введенное американским социологом Толкоттом Парсоном:

1) технический - соответствует уровню низового звена;

2) управленческий - уровню руководителей среднего звена;

3) институционный - уровню высшего звена.

Руководители низового звена - это младшие начальники. Этот управленческий уровень находится над рабочими и другими работниками производства. Они занимаются организацией деятельности подчиненных, мотивацией и контролем. Основная задача руководителя низового звена - обеспечить непрерывность производственного процесса, не допускать срыва. Типичной должностью на этом уровне является мастер, мастер смены, старший мастер, начальник производственного участка.

Работу руководителей низового звена координируют и контролируют менеджеры среднего звена. Типичные должности на этом управленческом уровне - начальник смены, сменный инженер, начальник отдела, директор филиала. Функции руководителя среднего звена: планирование, организация, мотивация и контроль. Они выполняют работу по связи между руководителями низового и высшего звена. Менеджеры среднего звена аккумулируют информацию, обрабатывают и анализируют, придают ей удобную форму для принятия решений руководителями высшего звена.

Типичные должности на институциональном уровне - это директор завода, генеральный директор объединения, президент и вице - президент корпорации. Они занимаются формированием целей, разработкой долгосрочных стратегических планов, ведением деловых переговоров. Руководители высшего уровня обязаны добиваться конкретных экономических и социальных целей благодаря принятию в условиях дефицита времени и информации оригинальных, нестандартных управленческих решений, как правило, связанных с хозяйственным риском.

Уровень управления определяет содержание и специфику деятельности руководителя, который, в свою очередь, предъявляет определенные требования к профессионально важным качествам менеджера того или иного уровня.

Искусство управления состоит в том, чтобы для каждого отдельного случая и конкретной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий, который обеспечит максимальную эффективность работы. Несоответствие между стилем работы руководителя, его производственными потребностями и ожиданиями подчиненных, может служить предпосылкой к столкновениям, напряженности и тем самым привести к возникновению конфликтов.

В стиле управления различаются, с одной стороны, его общая объективная сторона, а с другой - свойственные данному руководителю способы и приемы воздействия на людей. На формирование стиля управления влияют: характер функций организации; индивидуальные характеристики руководителя; половозрастная структура коллектива; сложившиеся формальные и неформальные взаимоотношения; условия работы организации и т. д.

Разработано множество классификаций стилей управления. Одной из первых является предложение Курта Левина, который выделил три ведущих стиля управления: авторитарный, демократический, нейтральный (попустительский). Главное различие между ними - предпочитаемые методы регулирования. Выделенные типовые стили управления - это «идеальные стили», в чистом виде в природе деловых отношений встречающиеся редко. Любой реальный стиль конкретного руководителя - это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, с преобладанием какого-то одного.

Можно много спорить на счет того, какой же стиль управления наиболее предпочтителен. Предпочтителен с какой точки зрения? Когда речь идет об эффективности работы коллектива, то однозначно сказать нельзя какой стиль управления лучше. Мы считаем, что подобные вопросы ставить некорректно. Необходимо формулировать вопрос следующим образом: «какой стиль управления оптимален для данного конкретного коллектива, действующего в данных конкретных условиях»? Хотя в достаточно большом количестве случаев предпочтительным и является демократический стиль руководства. При авторитарном стиле руководства атмосфера в коллективе напряжена: люди не удовлетворены своей работой; в коллективе не развито сотрудничество, нет взаимной поддержки и взаимопомощи, возникают конфликты внутри коллектива, снижается эффективность и производительность труда. Однако в данной работе были представлены и те ситуации, когда эффективно работают и другие стили.

Таким образом, приемлемость того или иного стиля управления определяет, в конечном счете, производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда следует, что руководитель обязан применять любые стили управления, меняя их в зависимости от ситуации.

Важно считаться с тем, что у каждого сложившегося коллектива существуют, как правило, определенные представления относительно того, каким должен быть руководитель. Во всяком коллективе действует своя система норм поведения, которой следуют все. Поэтому стиль управления должен соответствовать тем общепризнанным нормам и межличностным отношениям, которые были выработаны коллективом. Иначе говоря, стиль управления должен соответствовать особенностям трудового коллектива, уровню его развития.

Каждый руководитель в определенной мере должен быть психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и эффективности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют росту производительности труда, развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект.

Список использованных источников

1. Авдейчев А.А., Резникова Ю.С. Особенности личности руководителя и эффективность его профессиональной деятельности // Прикладная психология, 2000. - № 6.

2. Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.: «Издательство "Питер", 2000. - 160 с.

3. Вершигова Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие / Е.Е. Вершигова - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 283 с. - (Высшее образование).

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин - М.: «Триада, ЛТД», 2005. - 567 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2002. - 582 c.

6. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В. В. Глухов. - СПб.: Издательство «Лань», 2002. - 480 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - 501 с.

8. Дафт Р.Я. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2000. - 832 с.

9. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: Центр, 2000. - 432 с.

10. Каменская В. Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2002. - 160 с.

11. Карпова А.В. Психология менеджмента: учебник для вузов / А.В. Карпова. - М.: 2000. - 660 с.

12. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для ВУЗов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА. - 2001 - 528 с.

13. Кустобаева Е. Управленческая культура директора: адекватная самооценка // Народное образование. - 2002. - № 1.

14. Менеджмент организации / под редакцией З. М. Румянцевой. - М., 1995.

15. Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник для вузов / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури; пер. с анг. - 2-е изд., - М.: Дело, 2001. - 432 с.

16. Михайлов Г. Личность руководителя и условия успешного управления // Народное образование. - 2002. - № 1.

17. Моргунов Е. Профессионально важные качества менеджера // Управления персоналом.-2003. - № 7.

18. Морозов. А.В. Управленческая психология: учебник для вузов / А.В.Морозов.- М.: Академический Проект, 2003. - 420 с.

19. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник / Под общей редакцией М. П. Переверзева. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 288 с. - (Серия «Высшее образование»).

20. Саймон Г.А. и др. Менеджмент в организациях. - М., 1995.

21. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003. - 300 с.

22. Смолкин А.М. Менеджмент: Учебник для студентов ВУЗов, обучающихся по экономическим специальностям и направлениям / А.М. Смолкин. - М. ИНФРА-М, 2002. - 248 с. - (Высшее образование).

23. Управление организацией: учебник под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд. доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 798 с.

24. Управление - это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. - М.: Республика, 1992. - 351 с.