Деловое общение в рабочей группе

Коллектив, каковым и является, по сути, рабочая группа, потенциально - мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создаёт творческую атмосферу. Совместное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников; в рабочей группе лучше решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные вследствие нечёткого распределения обязанностей и неправильного руководства конфликты на межличностном уровне.

Основа успеха любой современной коллективной деятельности - отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. Поведение, ориентирующееся на совместную деятельность, предполагает наличие определённых предпосылок. В качестве предпосылок кооперативной взаимозависимости выделяются:

- свобода и открытость информационного обмена;

- взаимная поддержка действий, убеждение в их оправданности;

- доверие, дружелюбие в отношениях сторон.

В свою очередь, взаимному доверию сторон способствует: наличие нейтральных лиц, облегчающее взаимные успехи; возможность получить предварительную информацию о действиях другого; личностные особенности участников взаимодействия.

Рабочая группа (коллектив) в своём внешнем выражении - это социальная группа, общность людей, объединённых совместной деятельностью, единством целей и интересов, взаимной ответственностью, отношениями товарищества и взаимопомощи. С другими социальными группами рабочую группу сближает постоянное общение и взаимодействие его членов друг с другом, чувство принадлежности к данной группе, наличие общих потребностей, интересов и мотивов. В тоже время она обладает рядом черт, отсутствующих у других социальных групп, - общественно значимой целью деятельности и наличием органов управления и руководства.

Рабочие группы (коллективы) разделяются по формам собственности (государственные, смешанные, частные), по характеру деятельности (производственные, торговые, научные, учебные), по формам связи (контактные, неконтактные), по численности (первичные, вторичные), времени действия (постоянные и временные), степени формализованности (жёсткая и гибкая организации) и т.д.

В рабочей группе диалектически объединены два компонента - материальный и духовный. Материальный компонент - это его конкретные индивиды, духовный - идеология и психология. Идеология рабочей группы включает в себя совокупность идей и взглядов, отражающих политические установки, конечные цели трудовой деятельности. Таковыми могут быть служение политическому или религиозному идеалу, служение обществу путём удовлетворения существующего потребительского спроса либо просто стремление к наживе.

Психология рабочей группы - это совокупность определённых социально - психологических явлений, возникающих в процессе её формирования и функционирования на основе любых внутренних связей форм и способов взаимоудовлетворения потребностей его членов. Сюда же относятся морально - психологический климат, способы общения, общественное мнение и настроение, обычаи и традиции, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов и т.д.

При анализе содержания отношений членов рабочей группы можно выделить следующие сферы: профессиональную, ценностно-мировоззренческую и сферу межличностных отношений.

Профессиональная сфера охватывает отношения, складывающиеся в процессе решения производственных задач:

- субординационные отношения между руководителями и подчиненными;

- отношения, связанные с координацией совместной деятельности;

- отношения в системе «человек-компьютер».

Ценностно-мировоззренческая сфера связана с взаимоотношениями между личными и корпоративными ценностями, нравственными установками, преобладающими в данной социальной группе. Данное соотношение может варьироваться от полной поддержки до глубокого несогласия и конфронтации.

Сфера межличностных отношений связана с удовлетворением потребностей в общении и самоутверждении личности в рамках коллектива, с удовлетворением своей профессиональной деятельности, формальным и неформальным статусом.

Важной качественной характеристикой рабочей группы является ее зрелость. Она характеризуется прочными связями между его членами, возникающими на основе общих ценностных ориентаций, прочными неформальными отношениями между его членами. Личные разногласия быстро устраняются, дисциплина носит сознательный характер, появляется чувство гордости за свой коллектив, складываются устойчивые традиции. Сотрудники имеют возможность раскрыть свой творческий потенциал, с энтузиазмом относятся к решению поставленных задач.

Руководителей-практиков не может не волновать вопрос о том, как измерить степень зрелости той или иной рабочей группы, перевести качественную характеристику в количественные показатели. Интересную методику предложили немецкие специалисты В. Зигерт и Л. Ланг. Они предлагают оценить по четырёхбалльной шкале степень интенсивности 21 негативного признака. К их числу они относятся: активный поиск виновных в случае неудачи; стремление работников обезопасить себя при помощи инструкций и докладных записок; недостаточную информированность конкретных исполнителей; неясность и недоступность целей деятельности сотрудников; первым о допущенной ошибке узнает не сам работник, а его начальник или коллега; групповой эгоизм; работник редко отождествляет себя с принятыми решениями; дефицит времени для спокойной и планомерной работы; недооценка коллективного руководства; конфликты из-за мелочей; совещания длительны, часто безрезультатны, сводятся к борьбе самолюбий; работники не осведомлены о критериях оценки их труда; новые идеи с трудом пробивают себе дорогу; энтузиазм в работе - редкость; разделение коллектива на ветеранов и новичков; работа оценивается на уровне эмоций и поверхностных наблюдений; многие работники недовольны, так как не могут применить свои знания на практике и т.д. Наличие приведенных выше признаков свидетельствует о серьёзных проблемах, стоящих перед коллективом, его недостаточной работоспособности.

Факторы, определяющие степень зрелости рабочей группы, её способность продуктивно функционировать, можно условно разделить на следующие:

1. технологические факторы, особенности совместного использования орудий и предметов труда, например, передовых технологий, персональных ЭВМ и т.д.;

2. экономические факторы, т.е. формы оплаты труда, особенности формы собственности и т.д.;

3. организованные факторы, и прежде всего, стиль руководства;

4. ценностно-мировоззренческая и психологическая совместимость работников.

Две последние группы факторов заслуживают специального анализа, а пока познакомимся с точкой зрения двух британских консультантов по управлению - Майка Вудкока и Дейва Френсиса. Не претендуя на глубокие теоретические обобщения, они выдвигают десять ограничений, по их мнению, чаще всего препятствующих эффективной работе коллектива.

Ограничение 1. Непригодность руководителя - его неспособность по своим личным качествам использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приёмы работы.

Ограничение 2. Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток - несбалансированность функций работников, неадекватное сочетание профессиональных и человеческих качеств. Авторы предлагают следующее распределение служебных ролей. В каждой рабочей группе: “поставщики идей”, “аналитики”, “направляющие”, “планирующие”, выполняющие роль “сдерживающего фактора” и несколько “исполнителей”. Комбинация ролей зависит от специфики коллектива, один сотрудник может совмещать несколько из перечисленных ролей.

Ограничение 3. Неконструктивный климат. Характерно отсутствие преданности задачам команды и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого.

Ограничение 4. Нечёткость целей - недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и членов коллектива к компромиссу. Авторы подчёркивают необходимость периодичной корректировки поставленных целей, иначе члены коллектива теряют представление о перспективах своей деятельности, ожидаемых результатах.

Ограничение 5. Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллектив не должен самоуспокаиваться на достигнутом, должен проявлять напористость в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке членов коллектива, росту личного профессионализма.

Ограничение 6. Неэффективность методов работы. Подчёркивается значение правильной организации сбора и предоставления информации, принятия правильных и своевременных решений.

Ограничение 7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечается необходимость свободной критики, обсуждения сильных и слабых сторон проделанной работы, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить деловой этикет, вызвать конфронтацию. Однако на практике это трудно выполнить, так как требуется особая подготовка персонала и руководителей. Позитивное соперничество продуктивно, но есть реальная опасность перерастания его в конфликт.

Ограничение 8. Недостаточные профессионализм и культура сотрудников. Желание иметь в коллективе сильных сотрудников, с высоким уровнем индивидуальных способностей вполне понятно. Можно считать правильной точку зрения, согласно которой “развитый” сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто излагать своё мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы, хорошо излагать своё мнение.

Ограничения 9 и 10. Низкие творческие способности персонала и неконструктивные отношения с другими коллективами. Два последних препятствия на пути развития коллектива, сформулированные М.Вудкоком и Д.Френсисом, самоочевидны и не нуждаются в комментарии.

Любая рабочая группа - это сложный социальный и профессиональный организм, обладающий саморегуляцией, обратными вертикальными и горизонтальными связями и т.д. Но вместе с тем ему присущ ряд черт, характерных для организации:

- разделение функций между сотрудниками, закреплённое в правилах или инструкциях;

- должностная иерархия, порядок подчинённости;

- лояльность каждого сотрудника по отношению к своей команде;

- система позитивных и негативных санкций (отсюда - особая роль руководителя в рабочей группе).

Обратим внимание на интересную классификацию типов взаимоотношений в рабочей группе, предложенную американскими исследователями Блейком и Мутоном. Она основана на комбинации двух главных параметров - внимание к человеку и внимание к производству. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально - психологического климата.

1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьёзным достижениям. Главное - сохранить свою должность.

2. Тёплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного темпа работы. При этом руководителя не особо интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо игнорируется.

4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится сочетать интересы производства и интересы персонала, он не требует слишком многого от своих сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: лучший стиль руководства. Руководитель стремится к оптимальному соединению интересов производства и интересов коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

Не менее интересное исследование динамики межличностных отношений в системе “руководитель - подчинённый”, предложенное двумя другими американцами: Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной деятельности, т.е. по мере роста профессионализма руководитель всё меньше им управляет, и всё больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. С достижением среднего уровня и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше поддерживает его, так как такой сотрудник уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны руководителя.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе “руководитель - подчинённый”: приказание, внушение, участие, делегирование.

Согласно предлагаемой схеме, приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда подчинённый не готов к выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя - инструктировать сотрудника, много руководить и мало поддерживать.

Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости сотрудника от низкого до среднего: подчинённые ещё не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны руководство и поддержка, которые помогут добиться понимания поставленной задачи.

Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник способен к выполнению задания, но психологически ещё не готов взять на себя ответственность. В такой ситуации требуется не столько руководства, сколько поддержки, совместного обсуждения проблемы и совместного принятия решения. Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий сотруднику, делегирование, что означает слабое управление и малую степень поддержки.

Проблема выбора оптимального стиля руководства коллективом не имеет “кабинетного” решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя, у подчинённых возникает чувство досады, создаётся почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда

- за ошибки одного отвечает другой;

- решение принимается без участия сотрудника;

- разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

- руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновных среди подчинённых.

- от сотрудника скрывается важная для него информация;

- работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

- руководитель жалуется на подчинённого вышестоящему начальнику;

- поощрения за труд одного работника достаются другому;

- уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные.

Однако перечисленные ситуации связаны не только с ошибочными действиями руководителя, но и ещё с одним важным фактором - морально - психологическим климатом, сложившимся в конкретном трудовом коллективе.

Социально - психологический климат рабочей группы существенным образом зависит от её структуры. Структура коллектива, т.е. реально существующая совокупность взаимоотношений членов группы, возникающая в процессе взаимной деятельности, исследуется на двух уровнях - формальном и неформальном. Если формальная структура связана с должностным статусом членов группы, упорядоченными служебными отношениями, то неформальная структура складывается на основе отношений, обусловленных психологическими особенностями членов коллектива.

Неформальная структура складывается под воздействием психологических механизмов регуляции коллективной деятельности - адаптации, коммуникации, идентификации и интеграции.

Социально - психологическая адаптация предполагает активное принятие и усвоение ценностей и норм, сложившихся традиций новыми членами социальной группы. Без неё невозможно включение в неформальную структуру, использование принятых в данной группе форм реализации индивидуальных качеств, самореализации личности. Для нового руководителя важно не отвергать с ходу сложившихся традиций, считаться с мнением коллектива и его лидеров. Так, например, вновь назначенному руководителю не следует противопоставлять себя прежнему начальнику, если он пользовался заслуженным уважением.

Коммуникация предполагает активный обмен информацией и взаимное духовное обогащение членов группы. Через коммуникацию осуществляется не только управление производством, но и формирование ценностных ориентаций и установок. Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудники имели возможность общаться друг с другом, поощрять плодотворные дискуссии и вместе с тем в корне пресекать обсуждение подробностей личной жизни сотрудников в их отсутствие, сплетни и доносы.

Идентификация связана с формированием чувства принадлежности к группе в процессе межличностного общения. Процесс протекает на трёх уровнях: эмоциональном - способность сопереживания; ценностно-мировоззренческом - способность стать на точку зрения другого человека; поведенческом - воспроизводство образцов поведения. В основе идентификации лежат механизмы подражания, сличения и увлечения. Обязанность руководителя - по возможности следить за тем, чтобы идентификация была положительной, т.е. новички подражали профессионально зрелым сотрудникам.

Успешная реализация процесса интеграции приводит к превращению коллектива в сплочённый, саморегулируемый социальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности. Организованность, сработанность и совместимость позволяют группе самостоятельно выбирать оптимальные формы деятельности, обеспечивающие успешное выполнение задания и наиболее полное раскрытие индивидуальности каждой личности.

Интересную классификацию типов личности предложил российский учёный В. М. Шепель: коллективисты - общительные работники, охотно поддерживающие общественные начинания; индивидуалисты - тяготеющие к персональной ответственности, самостоятельности; протензионисты - работники, которым присуще тщеславие, обидчивость, желание находиться в центре внимания; подражатели - имитирующие чужие манеры и избегающие осложнений; пассивные - слабовольные работники, не проявляющие инициативы; изолированные - работники с несносным характером.

Помимо воли администрации в каждом коллективе складываются неформальные группы из трёх-семи человек. Если такая группа оказывает существенное влияние на общественное мнение коллектива, её называют референтной, или эталонной. Референтная группа может включать людей разных возрастов и не обязательно работающих, например в одном отделе, т.е. она может быть “сквозной”. Главная психологическая предпосылка образования группы - потребность в неформальном общении, взаимодействии с другими людьми. Взаимодействие и взаимозависимость служат удовлетворению частных, а также общих потребностей, например, в уважении, престиже, принадлежности к группе, власти. Кроме того, деятельность в составе группы приводит к возникновению новых потребностей, например, к сохранению стабильности группы. Важнейшим признаком группы является наличие общей цели, которая, во-первых, не всегда осознаётся членами группы и, во-вторых, не обязательно связана с решением производственных задач. Потребность в общении может возникнуть в связи с совместной учёбой, общим хобби и т.д. Цели малой группы могут быть позитивными, т.е. способствовать сплочённости коллектива, нейтральными либо негативными.

Потребность в целеполагании, формулировки цели и организации деятельности по её достижению приводит к появлению лидеров. Этот феномен просматривается во всех неформальных группах, насчитывающих более трёх человек.

Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется в разной форме. Выделяют три типа лидеров: вожак, лидер (в узком смысле слова) и ситуативный лидер.

Вожак - самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом.

Лидер - менее авторитетен. Наряду с внушением и убеждением ему приходится мотивировать поведение членов группы личным примером; как правило, влияет только на часть членов группы.

Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то, вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, спортивное мероприятие, турпоход и т.д.

Лидеры есть в любом коллективе, они заслуживают особого внимания, так как активно влияют на морально-психологический климат в коллективе и могут стать источником конфликтов, но именно они составляют резерв на выдвижение кадров.

Лидерство в группе может быть как формальным (официальные руководители), так и неформальным. Среди последних можно выделить деловых, эмоциональных, авторитарных, демократических и, наконец, самое важное, позитивных и негативных лидеров. Руководитель обязан иметь представление о неформальной структуре своего коллектива, чтобы своевременно предотвращать конфликтные ситуации, чётко представлять кто формирует общественное мнение в данной рабочей группе, иметь представление о степени авторитетности своего заместителя и других сотрудников.

Методика измерения неформальной структуры группы, иначе именуемая социометрической процедурой, разработана довольно подробно. Для этого достаточно предложить сотрудникам перечень косвенных и проективных вопросов, например, с кем хотел бы разделить служебный кабинет, кого пригласил бы для совместного выполнения ответственного задания, кто из сотрудников лучше всех подходит для выполнения обязанностей руководителя на время его отпуска и т.д. Вопросы подобного рода, составленные с учётом характера деятельности коллектива, индивидуально-психологических особенностей его членов, позволяет дать количественную оценку реальных связей по признакам симпатии - антипатии, выявить неформальных лидеров, подсчитать социометрический индекс сплочённости группы.

Итак, работоспособность “команды”, её способность успешно решать поставленные задачи самым существенным образом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе “настроя” работников, который, при прочих равных условиях, определяется, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями отношений между руководителем и подчинёнными.

Наряду со стилем руководства неформальные отношения между руководителем и подчинённым заслуживают самого серьёзного внимания.

Руководитель должен, во-первых, знать типичные ошибки, присущие людям его статуса и, во-вторых, правильно строить отношения с персоналом.

К типичным ошибка относятся случаи:

- руководитель не даёт конкретных заданий, но постоянно досаждает подчинённых большим количеством вопросов общего характера;

- «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например трудовой дисциплине;

- ежедневно формирует новые идеи для выполнения задания;

- постоянно проповедует свои замыслы;

- не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;

- увлекается бумаготворчеством;

- малодоступен территориально и во времени.

Не имеет готовых решений, предлагаемых персоналу производственных задач.

Успех неформальных отношений с подчинёнными, без чего невозможно чувство уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Психологическая предпосылка этого принципа - аксиома социальной психологии, согласно которой не один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчинённом не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но избегать советов в этой области.

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; не жалуются на своих подчинённых и если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчинённым одинаковые требования, ко всем относится ровно, никого не выделяя, и при посторонних обращаться к сотрудникам, вне зависимости от их возраста, по имени и отчеству. Недопустимо читать нотации, учить персонал, если руководитель сам не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

Типичная ошибка молодых руководителей - стремление стать “своим” среди подчинённых. Лучше всё же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства, в противно случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен. Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию и вместе с тем обязан пресекать сплетни и доносы.

Любой руководитель сталкивается с жалобами со стороны подчинённых по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчинённого. Недопустимо игнорировать обращения подчинённых, поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики - не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая вам о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а не наказания.

Если жалоба касается другого сотрудника, следует обязательно выслушать обе стороны, так как нередко бывают, неправы и та, и другая сторона. Если жалуются на вас - не препятствуйте этому, но предупредите о жалобе руководство. В том случае, если вы не в силах решить проблему, поручите это начальству или третьему, достаточно авторитетному лицу.

Литература

1. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы Сони. - М.: Прогресс, 1993.

2. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. - М.: Автор 1993.

3. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность. Карьера. Успех. - М.: Прогресс, 1993.

4. Ягер Джен. Деловой этикет: как выразить и преуспеть в мире бизнеса. - М.: Джон Уайли энд Санз, 1994.