Антикризисное управление на предприятии
Антикризисные стратегии управления предприятием, основанные на системе мер по предотвращению или преодолению кризиса, отвечающие целям организации и соответствующие объективным тенденциям ее развития, включающий анализ и оценку кризисных ситуаций.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 18.05.2009 |
| Размер файла | 712,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
1
Содержание
Введение
1. Стратегии и тактики в антикризисном управлении предприятиями.
1.1 Методика и этапы антикризисного управления предприятиями
1. 2 Роль стратегии в антикризисном управлении
1.3 Разработка антикризисной стратегии организации
1.4 Реализация выбранной антикризисной стратегии
1.5 Организация осуществления антикризисной стратегии
2. Оценка и анализ деятельности ОАО «Янтарный сказ»
2.1 Общая характеристика ОАО «Янтарный сказ»
2.2 Технико-экономическая характеристика предприятия
2.3 Характеристика микро- и макросреды предприятия
2.3.1 Модель пяти сил конкуренции М.Портера и карта стратегических групп
2.3.2 Стратегические аспекты при анализе внутренней среды предприятия
2.3.2.1 «Дерево» целей предприятия ОАО «Янтарный сказ»
2.3.2.2 Организационная структура предприятия
2.3.2.3 Экспертная оценка конкурентных позиций и построение профилограммы для ОАО «Янтарный сказ»
2.3.2.4 Матрица стратегических ресурсов
2.3.2.5 SWOT - анализ ОАО "Янтарный сказ"
3 Обоснование и оценка выбора типовой стратегии предприятия ОАО
3.1 Выбор стратегии предприятия ОАО «Янтарный сказ» с учетом анализа портфеля бизнеса
3.1.1 Матрица Бостонской Консалтинговой Группы
3.1.2 Матрица МакКинси
3.1.3 Матрица Томпсона-Стрикленда
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Управление системами в состоянии неравновесия и дисбаланса, требует от руководителей освоения практических навыков предвидения и распознавания кризисов, устранения отрицательных последствий возникающих негативных факторов. Антикризисное управление включает комплекс методов, применяемых в разных функциональных подсистемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, разработка сложных инвестиционных проектов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации -- применяются в комплексе для своевременного предупреждения и преодоления кризисов.
Антикризисное управление включает совокупность знаний и результаты анализа практического опыта, которые направлены на оптимизацию механизмов регуляции систем, выявления скрытых ресурсов, потенциала развития на сложном этапе развития. Специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия сложных управленческих решений в условиях ограниченных финансовых средств, большой степени неопределенности и риска. Менеджер, решающий подобные задачи, сталкивается с необходимостью действовать своевременно и быстро, растет уровень его ответственности. Кризисное состояние финансов в компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления сложившейся ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью компании. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.
Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Таких показателей существует огромное множество.
Актуальность данной темы выражается в особенности антикризисного управления организацией в связи в повышенной сложности управленческих процессов. Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии. В российских компаниях антикризисные мероприятия часто сводятся к мерам финансового оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Хотя предприятия, имеющие значительную кредиторскую задолженность, не всегда могут выйти из "долговой ямы". Кризисное финансовое состояние компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия.
Цель курсовой работы - рассмотрение антикризисных стратегий управления и обоснование и оценка выбора типовой стратегии на примере ОАО «Янтарный сказ».
Задачи курсовой работы следующие: рассмотреть особенности стратегии и тактики антикризисного управления, разработать программу антикризисного управления, провести оценку и анализ деятельности ОАО «Янтарный сказ» и обосновать выбор типовой стратегии для повышения конкурентоспособности данного предприятия.
1 Стратегии и тактики в антикризисном управлении предприятиями
1.1 Методика и этапы антикризисного управления предприятиями
Антикризисное управление -- это и деятельность, и профессия; его содержанием является помощь организациям в решении кризисных ситуаций.
Несмотря на несомненную важность антикризисного управления для российской экономики и определенные успехи в данной отрасли, оно еще находится на начальной стадии развития. Недостаточные знания научных основ управления, навыков управленческой культуры и опыта руководства компанией в кризисной ситуации часто мешают руководителям вовремя обнаружить «болевые точки» организации и найти правильные решения.
Существенную помощь в решении возникающих вопросов может оказать антикризисное управление, которое постепенно расширяется, охватывая не только промышленность, но и сельское хозяйство, транспорт и строительство.
Вместе с тем неверно преувеличивать роль и возможности как антикризисного управления в целом, так и каждого консультанта по антикризисному управлению, абсолютизировать их знания и оказываемые ими услуги.
Антикризисное развитие -- это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития. Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами (рис. 1). Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций и их диагностики. Это непростое дело -- своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. Антикризисное управление решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.
Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации.
Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера.
Третья группа проблем -- дифференциация технологий управления. Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.
Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.
Антикризисное управление по составу своих типичных проблем является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками.
Основной задачей антикризисного управления являются расшивка неплатежей и погашение просроченной кредиторской задолженности.
Необходимо отметить, что в отношении стадий и этапов проведения антикризисного управления российских компаний в литературе нет единой точки зрения.
В основу концепции разработки программы выхода из кризисной ситуации положен следующий принцип: любая задача решаема, если есть три ресурса и два граничных условия:
· ресурс первый -- достаточное время на решение задачи;
· ресурс второй -- достаточный объем полномочий кризисных управляющих по выбору методов решения задачи;
· ресурс третий -- достаточные финансы для решения задачи;
· 1-е граничное условие -- ни один из ресурсов не должен быть равен нулю;
· 2-е граничное условие -- недостаток одного ресурса восполняется увеличением двух других; недостаток двух ресурсов восполняется увеличением оставшегося.
Изучение и обобщение опыта антикризисного управления в России и за рубежом позволяют выявить общие закономерности, а также наметить этапы предотвращения кризиса или его преодоления для всех типов предприятий и возможных ситуаций.
На базе вышеизложенной проблематики антикризисного управления авторы разработали и используют следующую методологию антикризисного управления, которая подразделяется на ряд этапов (рис. 1.2):
· 1-й этап -- комплексная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
· 2-й этап -- выработка стратегии развития организации (стратегическое планирование);
· 3-й этап -- разработка программы выхода из кризисной ситуации (тактическое планирование);
· 4-й этап -- внедрение (сопровождение программных мероприятий);
· 5-й этап -- оценка результатов антикризисных мероприятий;
· 6-й этап -- корректировка стратегии развития организации с поправкой на результаты реализованной антикризисной программы;
· 7-й этап -- разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.
С учетом того, что обычно процедуры антикризисного управления на начальной стадии (диагностика, выработка стратегии развития организации и разработка программы выхода из кризисной ситуации) протекают в сжатые сроки, консультантам по антикризисному управлению необходимо иметь четкую программу действий и готовую команду финансовых аналитиков и юристов.
1. 2 Роль стратегии в антикризисном управлении
Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Например, по данным статистики, в результате глубокого экономического кризиса в Российской Федерации число убыточных предприятий составляет 80%. В результате этого в России неплатежи достигли астрономической величины (более 800 трлн. руб.), что, в свою очередь, привело к большому объему бартерных сделок (более 80%). Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. Вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 1% количества всех предприятий. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению.
Почему ранее благополучные предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы. Только на стыке 60-70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса (рис. 1.3).
Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).
Рис. 1.3 - Эволюция организации и принципов управления
Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:
· внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (рис. 4);
· внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.
Рис. 1.4 - Анализ внешних факторов кризисного развития
Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров.
Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек -- это затраты на энергоносители.
При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара Г.В.Савицкая. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия». - М.: Финансы, Юнити, 1998. С. 245
. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия.
На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.
1.3 Разработка антикризисной стратегии организации
В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.
Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия -- первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.
Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа Дихтль и Хершген. Практический маркетинг - Москва: ИНФРА - М, 1999. С. 157 - 165
:
· анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.
· анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.
Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии -- это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.
Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.
Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации: наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.
Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии -- признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.
Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. С. 198 - 210
.
1. Эффективность текущей стратегии.
Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.
2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.
Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании -- SWOT-анализ. Сила -- это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).
Слабость -- это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.
3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.
Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рис. 5).
Рис. 1.5 - Цепочка ценностей Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Высш. шк., 1994.С. 345-349
Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.
4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.
Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.
5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.
Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия нужно систематизировать. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.
Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.
Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации:
1. Стратегические показатели деятельности предприятия Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. - СПб.: Формика., 1992. С. 214-225
1. доля на рынке
2. объем продаж уменьшается увеличивается
3. размер прибыли
4. доходность акций
5. другое
2. Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности
3. Конкурентные переменные
1. качество/характеристики товара
2. репутация/имидж
3. производственные возможности
4. технологические навыки
5. сбытовая сеть
6. маркетинг
7. финансовое положение
8. издержки по сравнению с конкурентами
9. другое
4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами
5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием
Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:
1. Провозглашение убеждений и ценностей.
2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).
3. Рынки, на которых будет работать предприятие:
o способы выхода на рынок;
o технологии, которые будет использовать предприятие;
o политика роста и финансирования.
Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.
Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.
Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:
· собственников предприятия;
· сотрудников предприятия;
· покупателей;
· деловых партнеров,
· общества в целом.
Если миссия -- это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) -- желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.
Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей (рис. 6).
Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.
Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации. Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными (рис. 1.6).
Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.
1.4 Реализация выбранной антикризисной стратегии
Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.
Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.
Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:
· окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
· более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
· приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
· принятие решения по поводу организационной структуры.
При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.
На рис. 1.7 показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.
Рис. 1.7 - Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию
Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.
Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.
Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.
Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.
На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия. В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис. 1.8).
Рис. 1.8 - Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении
Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов могут показывать, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).
«Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также должны быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять.
На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.
Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.
1.5 Организация осуществления антикризисной стратегии
Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.
Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических -- определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных -- формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.
При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.
Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке. Например, принципиальные нововведения Ли Яккоки в управлении фирмой Сhrysler не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в один доллар, и нашел новое рекламное агентство. Эти трансформации привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии.
2. Оценка и анализ деятельности ОАО «Янтарный сказ»
2.1 Общая характеристика ОАО «Янтарный сказ»
Федеральное государственное унитарное издательско-полиграфическое предприятие “Янтарный сказ” было создано в августе 1947 года на базе военной типографии и редакции газеты “Калининградская правда”. Ранее функции учредителя предприятия осуществляли Министерство имущественных отношений РФ и Министерство РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций в соответствии с действующим законодательством. На данном этапе с 29 сентября 2005 года предприятие изменило форму собственности на ОАО «Янтарный сказ», внесло соответствующие поправки в Устав, определило величину Уставного капитала на конец 2005 г в размере 48315 тыс. руб, общее количество акций 483150 номиналом 100руб каждая. Все акции - обыкновенные именные. ОАО «Янтарный сказ» создано в соответствии с ГК РФ распоряжением Правительства РФ от 15,08,2004г №1165-Р и Распоряжением Минимущества России от 19,09,2004г №4106Р. Единственным учредителем ОАО «Янтарный сказ» является Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом.
Общество является коммерческой организацией. Расположено по адресу: 236000 г. Калининград, ул. К.Маркса, 18. По данному адресу располагается исполнительный орган общества (см. Приложение В).
Предприятие зарегистрировано 13.08.91 г. администрацией Центрального района г. Калининграда, свидетельство № 0232 серия ЦНР, перерегистрировано 09.02.2001 г. администрацией Центрального района г. Калининграда под тем же номером в связи с переименованием предприятия (из ГИПП «Янтарный сказ» - в ФГУИПП «Янтарный сказ») и регистрацией нового Устава. Перерегистрировано 29.09.2005г в МРИ ИФНС России №8 по г. Калининграду в связи с реорганизацией предприятия в форме преобразования в открытое акционерное общество и регистрацией нового Устава. Предприятие имеет пять филиалов, имеющих отдельный баланс и расчетные счета в банках, занимающихся оптовой и розничной торговлей книжной продукцией, канцелярских и аналогичных товаров и редакционно-издательскими работами для головного предприятия (Санкт-Петербургский филиал).
2.2 Технико-экономическая характеристика предприятия
Издательская деятельность, которой предприятие занимается с 1992 г., включает в себя разработку и печать собственных проектов. К настоящему времени предприятие располагает значительным ассортиментом самостоятельно изданных и отпечатанных книг. ОАО «Янтарный сказ» выпускает в свет и самостоятельно реализует книги для детей и юношества, учебную, общеобразовательную, научно-популярную, краеведческую, художественную литературу; альбомы по культуре, искусству и другую печатную продукцию.
Сфера коммерческой деятельности «Янтарного сказа» включает в себя оптовую и розничную торговлю. Первая из них ориентирована на российский рынок, в первую очередь, рынок Москвы. Используются различные формы распределения книг. Так, в случае предоплаты предприятие получает живые деньги. Кроме этого существует система бартера, т.е. обмен своей продукции на книги других российских издательств. На предприятии данный вид деятельности складывается из реализации собственных изданий и покупных печатных изданий (как оптом, так и через собственную розничную торговую сеть).
Изготовлено собственной продукции (сдано на склад готовой продукции) за 2005 год на общую сумму 15 млн. рублей.
Покупных товаров приобретено в 2005 году на общую сумму 9,6 млн. руб., в том числе по договорам купли-продажи, в обмен на поставляемую, в качестве оплаты за типографские работы продукции других фирм и издательств на сумму 4,2 млн. рублей.
Выручка от реализации продукции и товаров по головному предприятию в 2005 году составила 25,9 млн. руб. (по продажным ценам).
в том числе:
реализовано товаров через розничную торговлю - 17,1 млн. руб.;
реализовано товаров через оптовую торговлю - 8,8 млн. руб.
Выручка от реализации продукции по филиалам составила 13,9 млн. руб. (по продажным ценам).
В сфере производственной деятельности произведено в 2005 году товарной продукции на сумму 71,9 млн. руб. (продукция заказчика 56,9 млн. рублей, собственная продукция 15 млн. рублей), в том числе по видам продукции (с учетом натуральных показателей). Данные представлены в таблице 2.1
Таблица 2.1 - Производство продукции по видам
|
Виды продукции |
Ед. измерения (в натуральном выражении) |
Количество произведенной продукции |
Сумма товарной продукции, в млн. руб. |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
1. книжная продукция |
млн. л./отт. |
16,7 |
32,7 |
|
|
2. книжная изобразительная |
- “ - |
1,3 |
7,9 |
|
|
3. изобразительная листовая |
- “ - |
0,2 |
1,6 |
|
|
4. этикеточная |
- “ - |
0,1 |
0,1 |
|
|
5. бланочная |
- “ - |
0,6 |
1,6 |
|
|
5. прочая |
- “ - |
1,5 |
3,7 |
|
|
6. газеты |
- “ - |
240,2 |
24,3 |
Отгружено за 2005 год печатной продукции по договорам о выполнении полиграфических работ на сумму 57,5 тыс. руб.
По сравнению с 2004 годом произошло увеличение объема произведенной продукции на 2,1 млн. рублей.
Кроме того, «Янтарный сказ» находится в экономически более сложном положении по сравнению с другими полиграфическими предприятиями страны (значительные транспортные и таможенные расходы по доставке печатной продукции в центральную часть России, повышенные расценки на энергоносители и т.п.). Единственно возможным вариантом сохранения и развития производства является продолжение выпуска высококачественной продукции, конкурирующей с лучшими зарубежными образцами, предназначенной как для российского рынка, так и на экспорт продукции. Для этого крайне необходимо осуществить перевооружение производства.
2.3 Характеристика микро- и макросреды предприятия
Наиболее важной составляющей макроокружения на сегодняшний день является правовая характеристика. Это связано с особенностями месторасположения издательства: основные партнеры находятся в Москве и других регионах России, поэтому доставка продукции осложняется пересечением двух границ - Литвы и Белоруссии. Даже незначительное изменение условий транзита через эти страны может повлечь за собой резкое изменение условий доставки: изменение сроков, повышение стоимости доставки. В связи с этим необходим постоянный мониторинг таможенного законодательства, условий декларирования грузов и т.д.
Влияние экономических факторов на издательско-полиграфические предприятия принципиально не отличается от влияния на предприятия других отраслей, также оценивают темп инфляции, ставку рефинансирования для оценки условий кредитования.
Около 40 % рынка делят между собой три издательства: ЭКСМО, АСТ, Росмэн.
Ассортимент литературы, предлагаемой этими издательствами, довольно однообразен:
Серия «Детская библиотека» у «АСТ» и серия «Полная энциклопедия» у «ЭКСМО»; серия «страшилки» у «ЭКСМО» и серия «Ужасы» у издательства «АСТ»; серия «Библиотека приключений» у «АСТ» и аналогичная у «ЭКСМО» и др. Одни и те же авторы, тексты, иллюстраторы создают высокую конкурентную среду для издателей, поэтому определяющим фактором при выборе покупателем книги того или иного издательства становится цена.
Таким образом, для современного читателя наиболее интересны такие темы, как: системы оздоровления и диеты, различные способы заработать деньги и эффективно организовать свою работу, психологические тренинги, цветоводство и российские детективы.
2.3.1 Модель пяти сил конкуренции М.Портера и
карта стратегических групп
В стратегическом анализе внешней среды главную роль играет изучение микросреды фирмы: поставщиков, конкурентов, потребителей, а также товаров-заменителей, - которое можно осуществить, используя модель пяти сил конкуренции М.Портера.
Для анализа конкурентов необходимо разделить оптовую и розничную торговлю. Конкурентами в оптовой торговле являются ведущие издательства и издательские группы России. Конкуренты в розничной сети - книжные магазины и мелкооптовые книжные базы Калининградской области. Определенным прорывом можно считать выпуск издательством ещё в 2002 году книги В. Карпова «Генералиссимус». Эта книга была издана тиражом 50 000 и была реализована примерно за полгода, причем практически полностью по сто процентной предоплате. Такие показатели очень высоки и еще ни одна книга издательства не пользовалась таким успехом. Такую популярность можно объяснить неоднозначностью оценки этой книг критиками и историками, а также постоянными дискуссиями о ней в средствах массовой информации.
Распределение издательских групп на книжном рынке представлено в таблице 2.2
Таблица 2.2 - Рыночные доли издательских групп
|
Группа |
Доля рынка % |
||
|
по тиражу |
по количеству наименований |
||
|
«Эксмо» |
13,76 |
11,45 |
|
|
«АСТ» |
14,29 |
10,37 |
|
|
«Олма-пресс» |
9,89 |
8,32 |
|
|
«Инфра-М» |
7,59 |
9,58 |
|
|
«Феникс» (Ростов-на-Дону) |
5,61 |
8,17 |
|
|
«Центрополиграф» |
3,91 |
7,30 |
|
|
«Питер» |
2,43 |
5,07 |
|
|
«Радуга» |
11,28 |
2,39 |
|
|
«Росмэн» |
1,49 |
1,65 |
|
|
«Оникс» |
6,18 |
4,38 |
|
|
Прочие |
23, 57 |
31,32 |
Положение того или иного издательства можно оценить на основании рейтинга ста крупнейших издательств, который ежемесячно составляет журнал «Книжный бизнес». Ежемесячно журнал «Книжное обозрение» составляет рейтинг ведущих издательств России. К сожалению, за все время подсчета данного рейтинга ОАО «Янтарный сказ» так и не поднялся выше 84 места.
Поставщики. В то же время часть поставляемых книг приобретается по бартеру. Таким образом, основные конкуренты - крупнейшие издательства России - одновременно являются и основными поставщиками, и покупателями издательства «Янтарный сказ». Расходные материалы закупаются как в России, так и за границей. Основные поставщики книжной и канцелярской продукции представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Поставщики расходных материалов
|
Расходные материалы |
Страна-поставщик |
|
|
Бумага газетная |
Россия |
|
|
Бумага |
Литва, Германия, Нидерланды, Финляндия, Россия |
|
|
Краски |
Россия, Германия |
|
|
Материалы для переплета |
Россия, Германия, Нидерланды |
|
|
Клей |
Россия (Санкт-Петербург), Литва |
|
|
Пленка для обложек |
Болгария |
|
|
Фотопленка |
Германия, Болгария |
|
|
Проявители |
Германия, Болгария |
|
|
Картон |
Нидерланды (г. Каппа), Россия (г. Серпуховск Ленинградской обл., г. Балахно Нижегородской обл.) |
Поскольку ФГУИПП «Янтарный сказ» занимается не только издательско-полиграфической, но и книготорговой деятельностью, поставщиками являются как производители расходных материалов, необходимых для изготовления продукции, так и ведущие издательства, предоставляющие свои книги для реализации конечному потребителю через сеть розничных магазинов «Янтарного сказа».
Потребители. Реализация продукции производится через сеть фирменных магазинов и филиалов (реализация конечным потребителям), через посреднические организации, которые производят оптовые закупки продукции «Янтарного сказа» непосредственно в издательстве или в одном из филиалов, также продукция реализуется через Интернет магазин. Розничная сеть: филиалы в городах: Москва, С.-Петербург, Черняховск, Светлогорск, Светлый, Балтийск; фирменный магазин “Янтарный сказ” в г. Калининграде; торговые точки в г. Калининграде на ул. Молодёжной, ул. Беговой, ул. Горького, пр. Победы. Оптовая торговля: филиалы в г. Москва, г. С.-Петербург; фирменный магазин “Янтарный сказ” в г. Калининграде. Получение и обработка заказов производится в основном через электронную почту, Интернет - магазин (www.yantskaz.ru).
Основными формами реализации книг являются реализация по 100% предоплате (используется при реализации книг через Интернет, либо если спрос на книгу превышает возможности издания) и частичная предоплата. Предоставление книг на реализацию - книготорговым предприятиям на срок около 60 дней (стандартный договор - 60 дней, но возможны варианты) предоставляются книги издательства, оплата производится по мере реализации книг. Реализация книг по обмену - форма бартера, для обмена составляются специальные прайс-листы, скидки не действуют, цены могут быть несколько выше, чем в обычных прайс - листах, нельзя заказать новинки книги, пользующиеся повышенным спросом.
Подобные документы
Понятие и особенности кризисов в экономике. Природа кризиса на предприятии. Факторы и критерии, влияющие на стратегию компании. Выбор стратегии в кризисных ситуациях. Стратегия международной диверсификации. Антикризисное управление предприятием.
контрольная работа [45,2 K], добавлен 26.03.2010Основные причины возникновения кризисных ситуаций. Антикризисное управление и регулирование. Профилактика возникновения кризисных ситуаций. Рассмотрение кризисной ситуации и ее преодоление на примере нефтяной компании "КомТЭК".
курсовая работа [49,4 K], добавлен 08.04.2006Характеристика и специфические особенности антикризисного управления в переходный период. Разработка маркетинговой стратегии и системы контроллинга в антикризисном управлении предприятием. Стадии выхода из кризиса и механизм антикризисного управления.
курс лекций [116,4 K], добавлен 16.10.2010Понятие антикризисного управления как комплекса мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению. Причины возникновения кризисных ситуаций на предприятии. Направления антикризисного управления при угрозе банкротства.
реферат [15,5 K], добавлен 25.10.2015Причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Типология кризисов. Необходимость антикризисного управления. Государственное регулирование кризисных ситуаций. Диагностика банкротства как часть политики антикризисного финансового управления.
курс лекций [339,0 K], добавлен 16.07.2010Сущность концепции антикризисного управления и особенности применения ее принципов на современном предприятии. Государственное регулирование кризисных процессов на предприятии. Формирование стратегии выхода из кризиса. Признаки и процедура банкротства.
дипломная работа [104,5 K], добавлен 03.08.2010Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента. Приоритетные средства антикризисного управления. Аналитическая основа государственного регулирования кризисных ситуаций. Анализ внешней и внутренней среды организации, ее SWOT-анализ.
контрольная работа [39,8 K], добавлен 22.05.2015Фазы кризисного процесса на предприятии. Антикризисное управление как комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса. Процесс реализации антикризисных процедур. Алгоритм выбора методов оздоровления.
реферат [114,8 K], добавлен 20.06.2012Разработка антикризисной стратегии организации. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. Реализация выбранной антикризисной стратегии и организация ее внедрения. Тактика управления, этапы стратегического антикризисного планирования.
контрольная работа [684,7 K], добавлен 18.02.2010Антикризисное управление в регионе в современных условиях. Диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах региона и методы финансового оздоровления. Выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением.
реферат [24,3 K], добавлен 11.03.2009
