Управление конфликтами в организации

45

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«Ярославский государственный технический университет»

Кафедра «Экономики и управления»

Курсовая работа защищена

с оценкой

_______________

Руководитель

( ) А.В.Кольцова

14.12.2008

Управление конфликтами в организации

Расчетно-пояснительная записка к курсовой работе

по дисциплине “Менеджмент”

УП 080502.62 - 002 КР

Нормоконтролер Работу выполнил

преподаватель студент гр. ДСЭ-36

( ) А.В. Кольцова ( ) С.С. Алексеева

14.12.2008 14.12.2008

2008

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Ярославский государственный технический университет»

Кафедра экономики и управления

ЗАДАНИЕ № 2

на курсовое проектирование

Студенту Алексеевой С.С., факультет дополнительного профессионального образования, курс 3, группа ДСЭ-36

Тема проекта и исходные данные

Управление конфликтами в организации (на примере ООО “ЗПИ-ЯЗТА”)

Представить следующие материалы:

- пояснительная записка;

Рекомендуемая литература и материалы (список прилагается)

Дата выдачи задания «__» ___________ 2008г.

Срок сдачи законченного проекта «14» декабря 2008г.

Отметка о явке на консультацию:

«___»_____________2008г.

«___»_____________2008г.

«___»_____________2008г.

«___»_____________2008г.

«___»_____________2008г.

«___»_____________2008г.

Руководитель работы _______ преподаватель Кольцова А.В.

Заведующий кафедрой _______ к.х.н., профессор Сухов В.Д.

РЕФЕРАТ

38с.,9 рис., 2 табл.,8 источников

КОНФЛИКТ, КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ, КОНФЛИКТНЫЙ ЦИКЛ, МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ.

Объектом исследования является составление методики управления конфликтами ООО “ЗПИ-ЯЗТА”.

Цель работы - управление конфликтами в организации.

В процессе работы проводилось изучение теоретических основ управления конфликтами, а также виды конфликтов, причины и источники возникновения конфликтов, конфликтный цикл. Рассмотрены основные методы управления конфликтами на предприятии.

В результате работы изученные методики управления конфликтами были применены для решения конфликтных ситуаций ООО “ЗПИ-ЯЗТА” и сделаны соответствующие выводы о применении определенного метода

Содержание

Введение

1 Основные понятия, виды, причины и пути преодоления конфликтов

1.1 Основные понятия конфликта

1.2 Виды конфликтов

1.3 Причины конфликтов

1.4 Пути преодоления конфликтов

2 Анализ и совершенствование конфликтов на ООО «ЗПИ-ЯЗДА» (Завод прецизионных изделий ЯЗДА)

2.1 Краткая характеристика ООО «ЗПИ-ЯЗДА»

2.2 Анализ конфликтов

2.3 Выявленные недостатки

3 Предложения по преодолению конфликтов на ООО «ЗПИ-ЯЗДА»

3.1 Предложения по совершенствованию

3.2 Реализация предложений

3.3 Эффективность предложений

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В данной курсовой работе я выбрала тему «Управление конфликтами в организации», потому что как мне кажется, на сегодняшний день она является наиболее актуальной. Конфликты постоянно присутствуют в нашей жизни, без них не обходится ни один человек, ни одна организация. И потому даже самые лучшие методы управления организацией не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Слово “конфликт” в буквальном переводе означает “столкновение”. У каждого человека в жизни есть свои цели. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, которые работают вместе в одной организации сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который переводит людей в эмоции, а не разум. Одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, - предотвращение возникнове-ния, сглаживание последствий конфликта. Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отло-жить, что не дает полного решения проблем в деловом коллек-тиве. Вообще, как мне кажется, конфликт был, есть и в ближайшем будущем будет одним из решающих факторов, влияющих на работоспособность и процветание организаций.

Целью данной курсовой работы является изучение конфликтов и путей их преодоления. Для наиболее полного изучения темы рассмотрю конфликты на ООО «ЗПИ-ЯЗДА» (Завод прецизионных изделий ЯЗДА).

Для раскрытия мной темы «Конфликты и пути их преодоления» я рассмотрела перечень вопросов по ней. Для структурированного изучения выбранной темы я начала разбирать ее с основных понятий и видов конфликтов, далее рассмотрела причины и пути преодоления конфликтов и сделала соответствующие выводы.

В практической части данной курсовой работы я сначала дам краткую характеристику ООО «ЗПИ-ЯЗДА», затем буду исследовать, анализировать и выявлять недостатки по рассматриваемым конфликтам на ООО «ЗПИ-ЯЗДА» и делать соответствующие выводы.

Так же в курсовой работе я представлю предложения по преодолению конфликта на ООО «ЗПИ-ЯЗДА», а именно: предложения по совершенствованию, реализацию предложений и эффективность предложений.

1 Основные понятия, виды, причины и пути преодоления

конфликтов

1.1 Основные понятия конфликта

Работающие в организациях люди различны между собой, поэтому по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация носит конфликтный характер. В жизни работников, организации могут возникать конфликты: производственные, политические, социальные и т.д. Самое общее определение конфликта (от лат. столкновение) - столкновение противоречивых или несовместных сил. Более полное определение - противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт - это факт человеческого существования. Конфликт, возникающий в организации называется организационным, в частности это конфронтации и противоречия. Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог). Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов [6;410].

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.

В связи с тем, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. Менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая ”загнивает”. Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфликтов, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера - спроектировать конструктивный, решаемый конфликт, отсюда конфликты - это нормальное явление. Для организации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что, в конечном счете, отрицательно сказывается на развитии организации. Модель процесса конфликта показана на рисунке 1 [4;237].

В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация состоит из участников конфликта и объекта конфликта, т. е. причины, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Участников конфликта называют оппонентами (от лат. “возражающий”), иногда соперниками. Это и есть база конфликта. Оппоненты вступают в конфликт, обладая разной ”силой”, которая и определяет возможность победы. Характеристика ”силы” называется рангом оппонента. Оппонентом первого ранга называют человека, выступающего от собственного имени и преследующего личностные цели. Оппонентом второго ранга называют личность, преследующую групповые цели, оппонентами третьего ранга - структуры, организации и т.д.

45

Рис. 1. Модель процесса конфликта

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности. Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться ”по наследству”, переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но им без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

Однако не всякое столкновение перерастает конфликт. В развитии каждого конфликта можно фиксировать наличие конфликтной ситуации, возникновение инцидента, развитие конфликта. Изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта, а возможно, и к началу нового (см. рис.2) [3;34].

45

Рис. 2. Конфликтный цикл

Признаками конфликта являются:

– наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной,

– неделимость объекта конфликта, т.е. объект конфликта не может быть поделен между участниками конфликтного взаимодействия;

– желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей, а не выход из создавшейся ситуации.

Конфликтное противостояние предполагает определение области (проблемы) противоречия, т.е. предмета конфликта. Предмет конфликта - объективно существующая или воображаемая проблема, служащая причиной раздора между сторонами (проблема власти, взаимоотношений, первенства сотрудников, их совместимости). Это именно то противоречие, из-за которого возникает конфликт. В конфликте важны не слова, а намерения, от которых зависит протекание конфликта, поведение участников конфликта и способы их действия. Важный элемент конфликта составляет психологический барьер. Барьеры могут быть внутренними и внешними. Решится на что-то действовать - значит, преодолевать барьер.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Поэтому нужно знать не только природу, но и виды конфликтов.

1.2 Виды конфликтов

Существует четыре основных вида конфликта (рис. 3) [2;279].

45

Рис. 3. Основные виды конфликтов

1. Внутриличностный конфликт. Этот вид конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Этот пример говорит о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В данном случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, подчиненный давно планировала в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт. Этот вид конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

В свою очередь межличностные конфликты делятся на горизонтальные (конфликты между сотрудниками одного уровня) и вертикальные - между руководителем и подчиненным.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рис.4.) [7;520].



45

 Рис.4. Межгрупповой конфликт

 

Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

По скорости протекания конфликты делятся на быстротечные и затяжные. Быстротечные в свою очередь могут быть остродинамичными (опасными для жизни) и динамичными (опасными для здоровья). Затяжные конфликты делятся на остростатичные (опасные для психологического состояния) и статичные (снижающие активность личности).

Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них ”сдают” нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

1.3 Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать (рис.5) [2;281].

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часто столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения, которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

45

Рис. 5. Источники возникновения конфликтов

2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого явления двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

– сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

– требовать этого от своего непосредственного руководителя;

– хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликтов.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнения отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются ”доверенные лица” и ”любимчики”. Такое положение всегда провоцирует конфликт.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

9. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных и т.п.

11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т. д.).

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причинами конфликта могут быть резкость и грубость руководителя в обращении с подчиненными.

Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт.

1.4 Пути преодоления конфликтов

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их решения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис. 6.) [2;283].

Рис. 6. Действия руководителя при разрешении конфликтов

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвуют в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться против менеджера.

При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие, лежащее в его основе. Только около 62% конфликтов между руководителями и подчиненными разрешаются или регулируются. В 38% конфликтов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает в 6% случаев, перерастает в другой - 15% или устраняется административным путем - 17% [8;469].

Существуют три точки зрения на конфликт:

– менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт - это всегда плохо, дело менеджера - устранить его любым способом;

– сторонники второго подхода считают, что конфликт - нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

– менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (рис. 7) [2;284].



45

Рис. 7. Управление конфликтами

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурные методы разрешения конфликта.

1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания отделов. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

- напористость, настойчивость - характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижения собственных, часто меркантильных целей;

- кооперативность - характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для тог, чтобы пойти на встречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов (рис. 8) [2;285].

45

Рис. 8. Стратегии поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая ситуация предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбой за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предлагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою току зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: «Не стоит ссорится, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов: 1) определите проблему в категориях целей, а не решений; 2) после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон; 3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; 4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией; 5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Процесс развития конфликта можно представить графически (рис. 9). Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема - 46%; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко [2;289].

Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.



Рис. 9. Развитие конфликта

2 Анализ и совершенствование конфликтов на ООО «ЗПИ-ЯЗДА»

(Завод прецизионных изделий)

2.1 Краткая характеристика ООО «ЗПИ-ЯЗДА»

Общество с ограниченной ответственностью «Завод прецизионных изделий ЯЗДА» находится по адресу: (150051) г. Ярославль пр. Машиностроителей, 81. ООО «ЗПИ ЯЗДА» - дочернее предприятие ОАО «ЯЗДА». Учредитель - 100% ОАО «ЯЗДА». Главной функцией прецизионного производства является выпуск прецизионных изделий для комплектации насосов высокого давления различных модификаций.

В состав ООО «ЗПИ ЯЗДА» входят два производства: 1) производство прецизионных изделий; 2) термогальваническое производство. Производство прецизионных изделий (ПЛИ) является структурным подразделением ООО «ЗПИ ЯЗДА», которое включает в себя цех форсунок (ЦФ), цех прецизионных деталей (ЦПД), цех мелких серий прецизионных изделий (ЦМС ПИ). К основной номенклатуре производства прецизионных изделий в дальнейшем (ППИ) для топливоподающих систем дизельных двигателей относятся: форсунка, распылитель, плунжерная пара, клапанная пара. Термогальваническое производство (ТГП) является структурным подразделением ООО «ЗПИ ЯЗДА», которое включает в себя термический и гальванический цеха. Оборудование, установленное в термическом цехе, позволяет производить почти все виды термической обработки: нормализацию, отжиг, объемную закалку, цементацию, нитроцементацию, газовое азотирование, изотермическую закалку, закалку с нагревом в ТВЧ, отпуск, старение, терморихтовку, нитропарооксидирование, обработку глубоким холодом, пайку медью. Имеются установки для дробеструйной очистки деталей. В гальваническом цехе производится цинкование, оксидирование, фосфатирование, хромирование, травление, размеднение, пассивирование. С целью более полной загрузки имеющегося оборудования ТГП обрабатывает детали по договорам машиностроительных предприятий г. Ярославля (ЯМЗ, ТМЗ, ЯЗТА, «Холодмаш» и др.), Ярославской области и других областей.

Положение на рынке: ООО «ЗПИ ЯЗДА» прецизионные изделия самостоятельно на рынок продвигать не имеет права. Реализацией продукции занимается ООО «Торговый дом «Ярославская аппаратура». Рынки: ОАО ЯЗДА (ММЗ, КамАЗ, ЯМЗ); ОАО ЯЗТА; ЗАО «Национальный продукт; ООО УПТК «Топливоподающие системы ОАО ЯЗТА».

Конкурентами ООО «ЗПИ ЯЗДА» являются Алтайский завод прецизионных изделий и Начинский завод прецизионных изделий.

Таблица 1- Численность персонала. Фонд оплаты труда по категориям, численность в разрезе предприятий

№ п/п	Показатели	Единицы измерения	ЗПИ
1. 2. 3.	Списочная численность - всего В т.ч. рабочих ИТР и служащих Годовой фонд оплаты труда В т.ч. рабочих ИТР и служащих Среднемесячная заработная плата 1-го В т.ч. рабочих ИТР и служащих	чел. чел. чел. т.руб. т.руб. т.руб. руб. руб. руб.	1409 1187 222 86086 66167 19919 5090 4645 7477

Организационная структура управления и уровни принятия решений. Организационная структура ООО «ЗПИ ЯЗДА» представлена на схеме (Приложение А).



Схема 1. Уровни принятия решений.

Таблица 2. Динамика основных показателей, производимой на заводе продукции

с 01.01.02 по 31.12.02
Отгрузка прочей продукции и оказанные услуги
продукция	(все предприятия)	ОАО ЯЗДА	ООО "ТЗК ЯЗДА"	ООО "Торговый Дом "Ярославская аппаратура"	ООО"Торговый дом"Ярославская аппаратура"
			г.Ярославль	г. Ярославль	г.Ярославль	г. Нижний Новгород
	кол-во (шт.)	сумма (руб.)	кол-во (шт.)	сумма (руб.)	кол-во (шт.)	сумма (руб.)	кол-во (шт.)	сумма (руб.)	кол-во (шт.)	сумма (руб.)
Прочая продукция	718266,1	12154148,9	594877,1	9390721,51	380	-109917	120407	1848378	125	25200
Услуги	3337789,8	33782256,5	114814	22119589,9
ИТОГО:		45936405,4		31510311,4		-109917		1848378		25200



с 01.12.03 по 31.12.03
Отгрузка за декабрь 2003 г.
продукция	(все предприятия)	ОАО ЯЗДА	ОАО"ЯЗТА"	ЗАО "Национальный продукт"	ООО "УПТК "Топливоподающие системы"
			г.Ярославль	г.Ярославль	г. Москва	г.Ярославль
	кол-во (шт.)	сумма (руб.)	кол-во (шт.)	сумма (руб.)	кол-во (шт.)	сумма (руб.)	кол-во (шт.)	сумма (руб.)	кол-во (шт.)	сумма (руб.)
Топливная аппаратура	19316	6156786,4	0	0	0	0	19316	6156786,4	0	0
Запчасти	229188	18861682,7	0	0	0	0	136119	10411073,2	93069	8450609,5
Прочая	175483	13470931,24	115218	8925471,74	60265	4545459,5	0	0	0	0
Услуги	0	180191,41	0	178945,78	0	0	0	0	0	1245,63
ИТОГО:	423987	38669591,75	115218	9104417,52	60265	4545459,5	155435	16567859,6	93069	8451855,13

2.2 Анализ конфликтов

Конфликты возникают по всюду и завод прецизионных изделий не исключение. Конфликты происходят на заводе по разным причинам, так как там присутствует множество проблем, как и на любом другом заводе, которые связаны и с производством, и с сотрудниками завода. Конфликтов на заводе, конечно же, много и затронуть их все в одной работе не удачно, поэтому рассмотрю наиболее явные и актуальные из них на сегодняшний день.

Основные конфликты, возникающие на заводе в настоящее время происходят из-за того, что нет нового оборудования для производства продукции и поэтому служащим приходится работать на старом оборудовании, которое давно уже сношено и его пора менять. Так же инструменты для станков, производимые на инструментальном производстве и поставляемые на завод и используемые в производстве плохого качества. У рабочих по этому поводу к руководству завода начинают поступать жалобы, которые часто перерастают в конфликты. Но у руководства на решение этого вопроса, то есть на замену старого оборудования новым хоть частично, нет ни времени, ни денежных средств.

Из-за старого оборудования сотрудники производят продукцию несоответствующего качества и не успевают в сроки выполнять производственный план. Потребители производимой на заводе продукции начинают высказывать недовольства руководству из-за плохого качества продукции и из-за того, что продукцию иногда предоставляют им не в договоренные сроки. На этой почве у руководства ООО «ЗПИ-ЯЗДА» с поставщиками возникают и возникали раньше неоднократные конфликты, которые иногда перерастают в расторжение заключенных договоров. Самыми яркими примерами такой ситуации на заводе на сегодняшний день могут служить конфликты потребителей продукции завода прецизионных изделий с Минским Моторным заводом (УП ММЗ) и с ОАО «КАМАЗ-Дизель». У данных потребителей продукции разгораются конфликты с ООО «ЗПИ-ЯЗДА» из-за качества поставляемой им продукции. От этих потребителей постоянно на завод прецизионных изделий поступает множество рекламаций, связанных с качеством поставляемой им продукции. И дело дошло до того, что с нового года ОАО «КАМАЗ-Дизель» настроен расторгнуть заключенный договор с ООО «ЗПИ-ЯЗДА» из-за качества продукции, и заключит договор с другим поставщиком. Дело идет к тому, что из-за качества продукции Минский Моторный завод также расторгнет договор с заводом прецизионных изделий. Из-за расторжения договоров с поставщиками на заводе начнется сокращение сотрудников, вследствие чего по этому поводу начнут возникать новые конфликты между руководством и сотрудниками завода.

Из-за недовольства поставщиков руководство начинает конфликтовать с рабочими по поводу того, что они производят некачественную продукцию и иногда не успевают в сроки выполнять план. Рабочие в свою очередь начинают обвинять руководство в том, что на заводе им приходится производить продукцию на старом оборудовании следствием чего и является продукция несоответствующего качества. По этому поводу постоянно начинают разгораться конфликты между руководством и рабочими завода.

В свою очередь руководство для выполнения производственного плана часто в буквальном смысле слова «заставляет» сотрудников завода работать в полагающиеся им по трудовому законодательству выходные дни. Сотрудников не устраивает такая ситуация и некоторые из них начинают конфликтовать с руководством, в некоторых случаях дело доходило и до увольнения конфликтующего с руководством сотрудника.

Конфликты на заводе между начальством и сотрудниками также возникают из-за трудовой дисциплины сотрудников. Начальство часто конфликтует с сотрудниками из-за того, что последние в свою очередь опаздывают на работу или уходят домой пораньше. Опоздание сотрудников с обеденного перерыва связаны с тем, что на территории ООО «ЗПИ-ЯЗДА» нет столовой, и сотрудникам приходится в обеденный перерыв ходить до ближайшей столовой и там еще стоять огромные очереди. По этому поводу начальство делает выговоры сотрудникам, в некоторых случаях даже лишает их премий.

Так же конфликты неоднократно возникали во время реорганизации завода прецизионных изделий. Например, во время последней реорганизации возник конфликт из-за того, что одному высококвалифицированному сотруднику вместо прежней занимаемой им должности предложили работу с низшей квалификацией, а соответственно, и с меньшим окладом. Этот конфликт между руководством и данным сотрудником завода закончился увольнением сотрудника.

Конечно же, множество конфликтов на заводе происходит не только между руководителями и сотрудниками, но и между самими сотрудниками по личным мотивам. Такие конфликты рассмотреть не удастся, потому что они не столь явные и открытые.

Вообще естественно каждый конфликт, который возникает на заводе индивидуален и зависит от самих сотрудников, руководителей и поставщиков, от их характера и других факторов, которые могут вызвать конфликт.

2.3 Выявленные недостатки

Недостатков на ООО «ЗПИ-ЯЗДА» конечно же не мало. Одним из явных недостатков является недопонимание или в некоторых конкретных случаях вообще непонимание между руководителями и сотрудниками. Именно из-за недопонимания происходит множество конфликтов на заводе прецизионных изделий. Начальство почти никогда не выслушивает каких-либо производственных предложений сотрудников, а если и выслушает их, то никогда к ним не прислушивается и все равно делает все по-своему, даже если это достойные предложения, которые могут повысить качество продукции и ее производительность.

Одним из явных недостатков завода, из-за которого возникает множество конфликтов, является то, что сотрудникам приходится работать на старых, сношенных станках, которые давно пора заменить на новые или хотя бы их часто ремонтировать и с некачественными инструментами для станков. Из-за того, что рабочим приходится работать на старом оборудовании, снижается производительность и качество производимой на заводе продукции. Хотя начальство спрашивает с работников сдавать производственные планы в сроки без задержек и по соответствующему качеству.

В связи с этим возникают конфликты с потребителями продукции, следовательно, уменьшается прибыль завода, так как потребители отказываются покупать продукцию, которая предоставляется им не во время и некачественная. Например, из-за конфликта, и вследствие предвиденного расторжения договора ОАО «КАМАЗ-Дизель» с ООО «ЗПИ-ЯЗДА» упадут доходы завода прецизионных изделий. Следствием этого будет сокращение сотрудников на заводе и уменьшение заработной платы. Так же из-за некачественной продукции на завод поступает множество рекламаций, следствием чего также является уменьшение прибыли завода, так как приходится переделывать некачественную продукцию и тратить на это новые средства.

Из-за невыполнения производственных планов и из-за поступления на завод рекламаций от потребителей продукции, по результатам которых приходится производить продукцию заново, рабочих лишают выходных дней, причем оплата производится не в дойном размере.

Так же недостатком, из-за которого нарушается трудовая дисциплина, и вследствие чего возникают конфликты между начальством с сотрудниками, является отсутствие на территории завода прецизионных изделий заводской столовой.

Еще один недостаток, который присутствует на ООО «ЗПИ-ЯЗДА» это не сплоченность трудовых коллективов. Из-за этого недостатка тоже происходит много конфликтов, если бы коллективы были сплоченными, то и конфликтов бы возникало меньше и, следовательно, производительность была бы больше. Но для сплочения трудовых коллективов руководство ничего не предпринимает.

3 Предложения по преодолению конфликтов на ООО «ЗПИ-ЯЗДА»

3.1 Предложения по совершенствованию

Для того чтобы разрешить конфликты уже присутствующие на заводе или предотвратить те, которые уже возникли, нужно применять следующие предложения по совершенствованию.

Во-первых, для того, чтобы у начальства не было конфликтов с сотрудниками и поставщиками нужно наладить производительность и качество продукции. Этого можно добиться, производив отделом главного механика ежемесячно текущий ремонт станков и раз в год капитальный ремонт станков. Также нужно закупать инструменты для станков на каком-то другом производстве, где они качественные, а то закупаемые заводом прецизионных изделий инструменты на инструментальном производстве ЯЗДА плохого качества. Вследствие этого улучшится качество продукции, уменьшится время на ее изготовление, увеличится производительность, производственный план будет выполняться в сроки.

Во-вторых, для того чтобы ООО «ЗПИ-ЯЗДА» не конфликтовать с потребителями производимой на заводе продукции из-за качества продукции и невыполнения ее в договоренные сроки нужно уменьшить число договоров, заключаемых заводом с потребителями продукции. Вследствие уменьшения числа потребителей, продукции нужно будет производить меньше и за более длительное время и тогда рабочие будут больше следить за качеством, а не количеством производимой продукции. Таким образом, потребителям будет предоставляться качественная продукция, и они не будут посылать на завод рекламации, следствием которых всегда является переделывание предоставляемой им продукции. А если потребителей много рабочие начинают делать все, чтобы уложиться в производственный план и пытаются сделать нужное количество продукции, забывая о качестве.