Совершенствование системы адаптации персонала в образовательном учреждении (на примере ГОУ СПО "ОХПК")

Федеральное агентство по образованию

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Центр делового образования

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ

(НА ПРИМЕРЕ ГОУ СПО «ОХПК»)

Омск - 2006 г.

Содержание

Введение

1. Адаптация персонала в организации. Основы построения системы адаптации

1.1 Сущность и типология адаптации

1.2 Этапы, методы и программы адаптации

1.3 Особенности управления системой адаптации

2. Анализ системы управления и адаптации персонала в ГОУ СПО «ОХПК»

2.1. Общие сведения об организации

2.2. Анализ системы управления ГОУ СПО «ОХПК»

2.3. Анализ системы управления персоналом

2.4. Анализ системы адаптации персонала в ГОУ СПО «ОХПК»

3. Совершенствование системы адаптации в ГОУ СПО «ОХПК»

3.1. Методика проектирования системы адаптации персонала

3.2. Определение функций управления адаптацией

3.3. Программа адаптации сотрудников ГОУ СПО «ОХПК»

3.4. План реализации проекта

Заключение

Список литературы

Введение

В современных условиях управление персоналом играет ключевую роль в любой организации, так как эффективность использования трудового потенциала предприятия обусловливает его рыночную устойчивость, успешность функционирования и перспективы развития.

Необходимым звеном системы управления персоналом является адаптация сотрудников на рабочем месте. Правильно выстроенный процесс адаптации с одной стороны снимает многие негативные факторы внутренней среды организации, а с другой - является хорошим мотивационным инструментом.

В современной России не уделяется достаточно внимания вопросу адаптации персонала и связанным с ним проблемам. Многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Это справедливо и для системы среднего профессионального образования, в которой осуществляет свою деятельность государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования «Омский художественно - промышленный колледж», выбранное нами для анализа, проектирования и внедрения системы адаптации персонала. Общая ситуация в профессиональной школе характеризуется противоречием между количеством, качеством труда и его вознаграждением. Социально-экономический кризис российского образования отражается в первую очередь на кадрах ССУЗов. Массовый отток молодых и перспективных специалистов в другие сферы, общее старение персонала требуют актуализации основных ресурсов управления образовательными организациями.

Цель выпускной работы - разработка проекта совершенствования системы адаптации в ГОУ СПО «ОХПК».

Задачи, решаемые в ходе реализации проекта:

· проанализировать теоретические аспекты адаптации;

· изучить и оценить данный процесс в ГОУ СПО «ОХПК»;

· обосновать методы и технологию адаптации сотрудников в ГОУ СПО «ОХПК»;

· выработать практические рекомендации по созданию системы адаптации в колледже.

Объектом исследования является адаптация персонала в государственном образовательном учреждении среднего профессионального образования «Омский художественно-промышленный колледж».

Предметом исследования выступает управление системой адаптации персонала в ГОУ СПО «ОХПК».

Методологическую основу выпускной работы составляют важнейшие положения системного подхода к управлению персоналом (Л. фон Берталанфи, В.П. Половинко, И. Пригожин, В.П. Симонов), которые рассматривают адаптацию как объективный элемент системы, взаимодействующий с другими элементами в динамике их развития.

Информационной базой выпускной работы являются фактические материалы, опубликованные в научной литературе, научно-популярных изданиях и периодической печати.

При изучении системы адаптации в колледже использовались следующие методы: анализ статистической информации, анкетирование различных категорий персонала организации, наблюдение за трудовым поведением сотрудников, анализ кадровой документации колледжа.

1. Адаптация персонала в организации. Основы построения системы адаптации

1.1 Сущность и типология адаптации

Прямым продолжением процессов отбора и приема новых сотрудников в организацию является процесс адаптации. Вхождение работника в новые условия труда ставит его перед необходимостью включения в систему внутриорганизационных отношений. Организация, в свою очередь, заинтересована в том, чтобы принятый на работу в оптимальный срок освоил свои функциональные обязанности и начал работать с максимальной отдачей. Решить эти проблемы, призваны процедуры адаптации.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [4; 176].

С позиции системного подхода адаптация как элемент системы управления персоналом

выполняет внутрисистемные функции [6; 78]:

· определение темпа роста результативности труда;

· формирование микрогрупп;

· формирование социальной роли адаптанта.

реализует принципиальные цели:

· уменьшение стартовых издержек;

· снижение озабоченности и неопределенности у новых работников, сокращение текучести рабочей силы;

· экономия времени руководителя и сотрудников;

· развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой [4; 181].

способствует интеграции работника в организацию.

В самом общем виде задача адаптации - сбалансировать, привести в соответствие взаимные нормы и ценности, а также требования, предъявляемые организацией и сотрудником друг к другу. Типология адаптации может быть представлена в виде таблицы [5; 103]:

Таблица 1.1 Типология адаптации

№ п/п	Критерии типологии	Типы адаптации персонала
1	Компоненты системы адаптации персонала	Профессиональная(производственная), психофизиологическая, организационная, социально-психологическая, экономическая, внеорганизационная
2	Наличие опыта профессиональной или служебной деятельности	Первичная, вторичная
3	Сферы адаптации	Адаптация в новой организации, адаптация в новой должности
4	Субъекты адаптации	Адаптация работника, адаптация работы к человеку

1. Компоненты системы адаптации:

· профессиональная(производственная) адаптация - освоение сотрудником своих функциональных обязанностей на рабочем месте; цель - формирование профессионально важных качеств личности;

· психофизиологическая адаптация - приспособление работника к психофизиологическим нагрузкам и условиям труда; цель - приведение в соответствие возможностей работника и условий труда;

· организационная адаптация - формирование представлений о роли и статусе рабочего места (должности) в организационной структуре компании; цель - усвоение сотрудником стандартов, формальных и неформальных норм и правил компании;

· социально - психологическая адаптация - вовлечение нового сотрудника в систему взаимоотношений коллектива; цель - преодоление сотрудником неуверенности в новой организации;

· экономическая адаптация - формирование удовлетворенности системой оплаты труда и материальных поощрений;

· внеорганизационная адаптация - общение с коллегами в нерабочее время по нерабочим вопросам.

2. Наличие опыта профессиональной деятельности:

· первичная адаптация - приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

· вторичная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

3. Сферы адаптации:

· адаптация в новой организации - приспособление работников, впервые устроившихся в организацию, независимо от занимаемой должности;

· адаптация в новой должности - приспособление сотрудников:

- работающих в организации и получивших новую должность;

- занимающих в новой организации, какую-либо должность впервые в своей профессиональной деятельности.

4. Субъекты адаптации:

· адаптация работника - освоение профессиональной деятельности;

· адаптация работы к сотруднику - организация рабочего места в соответствии с эргономическими требованиями, регулирование режима и условий труда.

Из приведенной типологии видно, что компоненты системы адаптации взаимосвязаны, взаимозависимы и выполняют свои функции в постоянном взаимодействии. Выстраивая в организации процесс адаптации сотрудников, необходимо учитывать все типы адаптации и влияние ее компонентов на такие целевые объекты управления персоналом, как отношение к труду, трудовое поведение и результативность труда.

В.Р. Веснин отмечает, что сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности [1; 207].

1.2 Этапы, методы и программы адаптации

Современные теории управления адаптацией выделяют в указанном процессе четыре ключевых этапа [7; 240].

1. Этап оценки уровня подготовленности новичка позволяет разработать наиболее эффективную программу адаптации, учесть опыт профессиональной деятельности работника в других компаниях для коррекции срока адаптации.

2. Этап ориентации включает работника в практическое знакомство с компанией, подразделением, общими требованиями и своими функциональными обязанностями.

3. Этап действенной адаптации помогает сотруднику приспособиться к своему статусу, начать строить отношения с коллегами и руководителем, от теоретической ориентации перейти к практической.

4. Этап функционирования завершает процесс адаптации, преодолеваются производственные и межличностные проблемы, происходит переход к стабильной работе.

Тщательно разработанная процедура введения нового сотрудника в организацию может нивелировать проблемы, связанные с временным периодом вхождения в должность, производительностью труда и социально - психологическим издержками.

Рассматривая этапы трудовой адаптации нельзя не сказать о факторах, влияющих на ход, сроки, темпы и результаты этого процесса. С.А. Карастелин и Г.Б. Поляк делят их на две группы: личностные и производственные [3; 200].

Таблица 1.2 Факторы адаптации

Личностные	Производственные
Социально - демографические (стаж, возраст, образование, квалификация, социальное происхождение)	Профессиональные (содержание трудовой деятельности)
	Социально-гигиенические (условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, руководство)
Психологические (уровень притязаний, восприятие самого себя)	Организационно-управленческие (возможности повышения квалификации, участия в обсуждении принимаемых решений)
Социологические (степень профессионального интереса, степень материальной заинтересованности, наличие установки на обучение, знание производственных перспектив)	Виды, способы и продолжительность передвижения на работу
	Экономические (система оплаты труда и материального стимулирования)
	Социально - психологические (климат в коллективе, стиль руководства, система нематериальных поощрений)

Существует большое разнообразие методов адаптации, которые можно разделить на три основные группы.

1. Экономические методы обеспечивают предоставление льгот в первые месяцы работы в виде понижения:

- норм выработки для рабочих;

- требований для специалистов и управленческих работников.

2. Организационно - административные методы устанавливают контроль хода адаптации работника и применение корректирующих действий.

3. Социально - психологические методы вовлекают работника в различные связи и взаимодействия в коллективе, способствуют более быстрому введению в должность.

Применяемые в организациях адаптационные программы делятся на общие и специализированные [4; 185].

Общая программа адаптации касается в целом всей организации и дает представление о компании, ее политике, структуре, оплате труда, дополнительных льготах, охране труда, профсоюзе, службе быта.

Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные с конкретным подразделением, рабочим местом и формирует представления о производственных функциях, обязанностях и ответственности, правилах и предписаниях.

А.Я. Кибанов отмечает, что при составлении программ адаптации, следует учитывать такие категории работников, как специалисты без опыта работы, сотрудники старшего поколения, инвалиды, вернувшиеся с учебных курсов, вышедшие из отпуска по уходу за ребенком женщины, так как им зачастую труднее вписаться в должность и коллектив.

1.3 Особенности управления системой адаптации

Под управлением адаптацией понимается процесс целенаправленного воздействия на факторы, определяющие эффективность взаимного приспособления работника и организации. Разработка механизма управления адаптацией строится по трем основным направлениям:

· закрепление структурных функций управления адаптацией - подразумевает создание службы адаптации или назначение ответственного работника с целью организации, координации и контроля процесса; возможные варианты:

- создание соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом;

- распределение специалистов, осуществляющих адаптацию по подразделениям;

- осуществление наставничества.

· разработка технологии процесса управления адаптацией - определяет, кто и каким образом будет использовать различные методы, формы и инструменты адаптации на основных этапах процесса;

· информационное обеспечение управления адаптацией - включает сбор и оценку показателей степени и продолжительности адаптации; к таким показателям относятся:

- объективные - характеризуют эффективность профессиональной деятельности работника;

- субъективные - определяют удовлетворенность работника своей профессией, условиями труда и коллективом.

Источниками информации о показателях адаптации служат документация организации (отчеты о движении рабочей силы, количественном и качественном составе работников, причинах движения работников и т.д.) и результаты опросов адаптантов и их непосредственных руководителей (об удовлетворенности работой, выполнении норм, качестве труда, дисциплине и т.д.).

Очевидно, что функции управления адаптацией в организации распределяются между линейным руководителем, наставником и службой управления персоналом. При этом значительная часть обязанностей и полномочий лежит на руководителе и наставнике. За службой управления персоналом остается функция администрирования и контроля процесса адаптации [11; 31].

Вывод: адаптация как подсистема системы управления персоналом имеет четкую структуру, обладает экономически и социально обусловленными технологиями воздействия на персонал. Адаптация несет значительную нагрузку в сфере кадрового обеспечения организации и тесно связана со всеми остальными элементами системы управления персоналом. Ее содержание выработано в процессе практики работы с кадрами и включает основные принципы функционирования и развития целостной системы управления персоналом.

2. Анализ системы управления и адаптации персонала в ГОУ СПО «ОХПК»

2.1 Общие сведения об организации

Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования «Омский художественно - промышленный колледж» был создан в 1973 году как среднее профессионально - техническое училище №66. За тридцатитрехлетнюю историю учреждение претерпело три реорганизации: в 1992 году - объединение с СПТУ №8; в 1996 году - преобразование в художественный лицей; в 2002 году - в художественно - промышленный колледж.

Колледж является юридическим лицом, имеет в оперативном управлении обособленное имущество, имеет самостоятельный баланс, лицевые счета, для учета операций по исполнению расходов федерального и других бюджетов, а также средств, полученных от предпринимательской и иной, приносящей доход деятельности.

Учредителем ГОУ СПО «ОХПК» является Федеральное агентство по образованию Министерства образования и науки Российской Федерации. Отношения между колледжем и учредителем регламентируются действующим законодательством Российской Федерации, а также заключаемым между ними договором.

В ГОУ СПО «ОХПК» ведется подготовка по трем специальностям среднего профессионального и четырем профессиям начального профессионального образования.

Колледж осуществляет образовательную деятельность:

а) подготовку специалистов по программам среднего и начального профессионального образования за счет бюджета государственных заданий (контрольных цифр);

б) подготовку специалистов по программам среднего и начального профессионального образования сверх финансируемых за счет бюджета государственных заданий (контрольных цифр) в пределах, установленных лицензией;

в) платные дополнительные услуги, не предусматриваемые соответствующими образовательными программами и государственными образовательными стандартами.

Колледж осуществляет предпринимательскую деятельность:

а) сдача в аренду основных фондов и имущества;

б) реализация различных видов услуг и производственной продукции, полученной в результате учебно-производственной деятельности;

в) оказание информационно-консультационных услуг.

Финансирование колледжа осуществляется из Федерального бюджета и из внебюджетных источников.

Таблица 2.1 Источники и объемы финансирования ГОУ СПО «ОХПК»

Года	Средства Федерального бюджета (тыс. руб.)	Средства дополнительного финансирования, полученные в виде арендной платы (тыс. руб.)	Внебюджетные средства (тыс. руб.)
2003	8897,9	146,6	898,5
2004	13794,3	191,1	2205,1
2005	14460,5	187,4	3173,5

Таблица 2.2 Источники и объемы внебюджетных средств колледжа

Года	Платные образовательные услуги (тыс. руб.)	Добровольные пожертвования (тыс. руб.)	Прочие поступления (тыс. руб.)
2003	356,6	310,8	231,2
2004	1585,8	139,0	400,3
2005	2099,8	664,7	409,0

Внебюджетные средства формируются за счет поступающей платы за оказываемые образовательные услуги и за счет добровольных пожертвований юридических и физических лиц.

Средства Федерального бюджета и внебюджетных источников расходуются на обеспечение образовательного процесса, согласно утвержденным на финансовый год сметам доходов и расходов.

Таблица 2.3 Статьи расходов

Статьи расходов	Процент от общих расходов
	20003	2004	2005
Заработная плата Начисления на заработную плату	36 13,0	29,7 10,6	35,9 9,4
Стипендия	7,3	8,2	7,1
Питание, обмундирование	12,8	19,1	7,3
Оздоровление студентов	-	0,3	1,4
Коммунальные услуги	17,6	12,3	12,0
Учебные расходы	2,1	0,6	1,7
Хозяйственные расходы	2,9	1,2	3,5
Ремонт	3,7	7,0	11,0
Транспорт	2,4	6,2	5,1
Развитие материально-технической базы (приобретение основных средств)	2,2	4,8	5,6

ГОУ СПО «ОХПК» осуществляет все виды оперативного учета, отчетности и контроля, установленные законодательством Российской Федерации для бюджетных учреждений.

Специфика деятельности колледжа делает основным его ресурсом кадры. Анализ персонала показывает, что во всех группах сотрудников доминируют женщины (таблицы 2.4 и 2.5).

Таблица 2.4 Численность персонала по подразделениям и службам

Подразделение (служба)	Всего на конец 2005 года	В том числе	Пенсионеры
		Женщины	Мужчины	Женщины	Мужчины
Административно - управленческий персонал	17	13	4	1	1
УЧЕБНАЯ ЧАСТЬ
Профессорско-преподавательский состав	28	21	7	5	3
Учебно-вспомогательный персонал	12	11	1	-	-
УЧЕБНО-ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СЛУЖБА
Инженерно - педагогические работники	13	13	-	3	-
Учебно-вспомогательный персонал	3	1	2	-	1
ОРГАНИЗАЦИОННО - ВОСПИТАТЕЛЬНАЯ СЛУЖБА
Педагоги дополнительного образования	3	3	-	-	-
Социально - психологическая служба	2	2	-	-	-
Воспитатели общежития	3	2	1	-	-
НАУЧНО - МЕТОДИЧЕСКАЯ СЛУЖБА
Методист	1	1	-	1	-
АДМИНИСТРАТИВНО - ХОЗЯЙСТВЕННАЯ СЛУЖБА
Рабочие из числа обслуживающего персонала по учебному корпусу	14	13	2	1	2
Рабочие из числа обслуживающего персонала по общежитию	12	9	3	4	2
Учебно-вспомогательный персонал	1	1	-	-	-
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СЛУЖБА
Бухгалтерия	3	3	-	-	-
ВСЕГО	115	94	21	15	9

Таблица 2.5 Сведения о движении персонала.

Контингент сотрудников	Сентябрь 2004 г. (2004-2005 уч. г.)	Прибыло	Выбыло	Август 2005 г. (2004-2005 уч. г.)
	Всего	Женщин	Мужчин			Всего	Женщин	Мужчин	Пенсионеры
									Женщин	Мужчин
Руководители + совместители	15 -	13 -	2 -	3 -	1 -	17 -	13 -	4 -	1 -	1 -
Преподаватели + совместители	29 27	23 19	6 8	10 8	11 7	28 28	21 18	7 10	4 3	1 2
Мастера п/о + совместители	11 -	11 -	- -	4 2	2 -	13 2	13 1	- 1	3 -	- -
Учебно-вспомогательный персонал + совместители	26 -	25 -	1 -	9 -	7 -	28 -	25 -	3 -	5 -	1 -
Обслуживающий персонал + совместители	28 -	25 -	3 -	4 -	6 -	26 -	20 -	6 -	6 -	5 -
Всего + совместители	109 27	97 19	12 8	30 10	27 7	112 30	92 19	20 11	19 3	8 2

Таблица 2.6 Возрастной состав персонала

Категория персонала	Всего (чел.)	По возрасту (человек)
		До 35 лет	До 40 лет	41-50 лет	51 - 65 лет	65 лет	Средний возраст
Административно-управленческий персонал	17	1	3	8	4	1	47,1
Профессорско-преподавательский персонал	56	17	6	13	20	-	43,9
Инженерно-педагогические работники	15	7	2	3	3	-	39
Учебно-вспомогательный персонал	28	10	6	4	7	1	41,5
Обслуживающий персонал	26	3	-	8	11	4	51,8
Всего	142	38	17	36	45	6	44,6

Довольно велик удельный вес работников пенсионного возраста. Кадровый состав по подразделениям свидетельствует, что число работающих пенсионеров в административно-управленческом аппарате составляет 11%, в профессорско-преподавательском составе - 17,8%, среди инженерно-педагогических работников - 27%, в научно - методической службе - 28% и наибольшее число лиц пенсионного возраста в административно - хозяйственной службе 42%.

Как следует из таблицы 2.6, средний возраст профессорско-преподавательского состава составляет 43,9 лет. Тенденция старения коллектива в основном объясняется достаточно низким показателем средней заработной платы и непопулярностью отрасли. В 2004-2005 учебном году средняя заработная плата составляла 4997,46 рублей с учетом более высокого уровня зарплаты руководителей колледжа. Другими словами заработная плата многих работников ниже приведенной величины.

Число принятых на работу в 2004-2005 учебном году составляет 28%, а удельный вес уволенных - 23,9% от общего числа работников (с учетом совместителей). Текучесть кадров довольно высока. По данным статистических отчетов колледжа за рассматриваемый период из каждых пяти принятых один уже уволился, что составляет 20% всех принятых.

Проведенный анализ показывает, что кроме низкой заработной платы и непопулярности отрасли очевидно наличие серьезных проблем в системе адаптации персонала в ГОУ СПО «ОХПК».

2.2 Анализ системы управления ГОУ СПО «ОХПК»

Согласно Уставу, колледж создан в целях удовлетворения потребностей личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии посредством получения среднего профессионального образования и удовлетворения потребностей общества в квалифицированных специалистах со средним профессиональным образованием.

Задачам колледжа соответствует его организационная структура линейно-функционального типа. Такая структура в достаточной мере сочетает линейные подразделения, выполняющие основной объем деятельности со службами, реализующими непосредственно функции управления. Функциональное разделение управленческой деятельности колледжа позволяет руководству решать задачу рационального взаимодействия с внешней и внутренней средой.

Общее руководство образовательным учреждением осуществляет Совет колледжа, избранный на общем собрании трудового коллектива. Непосредственное управление деятельностью колледжа осуществляет директор. В соответствии с Уставом в образовательном учреждении создан педагогический совет, объединяющий педагогический коллектив и работников административно - управленческого аппарата.

В колледже сформированы структурные подразделения на основе группировки осуществляемых в колледже функций, определяющих содержание его деятельности по осуществлению образовательного процесса.

Таблица 2.7 Содержание организационной структуры ГОУ СПО «ОХПК»

Наименование подразделений колледжа	Руководители подразделений	Состав подразделений по должностям
Научно - методическая служба	Заместитель директора по научно - методической работе	· заведующий научно-методическим центром; · методист; · председатели цикловых методических комиссий; · руководители временных проектных групп.
Учебно-производственная служба	Заместитель директора по учебно-производственной работе	1) учебные мастерские: · старший мастер; · мастера производственного обучения; 2) производственные мастерские: · заведующий мастерскими; · инструментальщик; · мастера производственного обучения.
Учебная часть	Заместитель директора по учебной работе	· заведующие отделениями; · заведующий практикой; · преподаватели; · библиотекарь.
Организационно - воспитательная служба	Заместитель директора по организационно - воспитательной работе	1) учебно-воспитательный сектор: · педагоги дополнительного образования; · кураторы групп; · руководитель физвоспитания; 2) социально - психологический сектор: · социальный педагог: · педагог - психолог; · секретарь приемной комиссии; 3) социально - бытовой сектор: · комендант общежития; · воспитатели общежития; · рабочие из числа обслуживающего персонала.
Экономическая служба	Главный бухгалтер	· экономист; · бухгалтерия: - бухгалтеры; - кассир.
Административно - хозяйственная служба	Заместитель директора по административно - хозяйственной части	· медицинский работник; · комендант корпуса; · кладовщик; · рабочие из числа обслуживающего персонала.

Общее руководство деятельностью подразделений осуществляет директор колледжа, непосредственное - руководители подразделений. Координация деятельности осуществляется посредством проведения периодических совещаний руководителей подразделений.

Административно - управленческий аппарат колледжа в основном имеет педагогическое образование. С одной стороны это позволяет руководству хорошо разбираться в специфике образовательной деятельности, а с другой ограничивает спектр управленческих и организационных возможностей. В частности, в организации практически не находят применения научные методы и современные технологии управления. Управленческие решения в большинстве случаев носят интуитивный характер. Действующие с колледже системы управленческого учета, контроля и финансирования не обеспечивают достаточного качества управления.

Наглядно организационная структура государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования «Омский художественно - промышленный колледж» представлена на рисунке 1.

2.3 Анализ системы управления персоналом

Система управления персоналом в колледже не имеет четкой формально закрепленной структуры ввиду небольшой численности персонала (115 человек) и наличия единственного кадрового работника - инспектора по кадрам. Традиционно сложилось так, что основные функции управления персоналом закреплены за руководителями подразделений, а кадровый документооборот - за инспектором по кадрам. Такой подход направлен на то, чтобы высшее руководство - директор и его заместители решали стратегические задачи, задавали цели, а линейные руководители - заведующие отделениями, старший мастер, методисты отвечали за персонал и результаты деятельности. Специфика деятельности колледжа и его персонала требуют дифференцированного подхода к управлению различными категориями и группами сотрудников, что также влияет на кадровую политику организации.

Очевидно, что эффективность такого управления зависит от персонального фактора, то есть от линейных руководителей и непосредственно от работников.

Для функций управленческого цикла, представленных в рисунке 2, выполняемых руководством колледжа определено следующее содержание:

· подбор и расстановка кадров - привлечение необходимого персонала и его распределение по подразделениям и службам;

· организация труда - определение содержания и объема трудовых функций работников, требований к качественным и количественным показателям труда, обеспечение условий труда;

· развитие персонала - организация обучения, оценки, аттестации и продвижения сотрудников;

· стимулирование персонала - создание механизмов материального и нематериального удовлетворения потребностей сотрудников с целью формирования необходимых норм трудового поведения;

· кадровый документооборот - нормативно-правовое обеспечение, учет и контроль

трудовых взаимоотношений с сотрудниками.

Анализ функциональных взаимосвязей в управлении персоналом колледжа приведен в таблице 2.8. Как видно из рисунка 2 и таблицы 2.8 структура управления персоналом ориентирована на поддержание функциональных подразделений и служб колледжа.

В схеме функциональных взаимосвязей подразделений ГОУ СПО «ОХПК», представленной в таблице 2.8, применены следующие шифры:

· руководящие должности:

А - директор колледжа;

Б - заместитель по научно-методической работе;

В-заместитель по учебно-производственной работе;

Г - заместитель по учебной работе;

Д - заместитель по организационно - воспитательной работе;

Е - заместитель по административно - хозяйственной части;

Ж - главный бухгалтер;

З - инспектор по кадрам;

· коды подразделений:

1. Финансовая служба

2. Учебная часть

Заведующие отделениями

Заведующий практикой

Заведующий учебной частью

2. Учебно-производственная служба

Старший мастер

Инженер-инструментальщик

4 Научно-методическая служба

4.1 Методисты

4.2 Председатели цикловых методических комиссий

5 Психолог

6 Комендант общежития.

· Условные обозначения в таблице:

О - отвечает за выполнение данной функции;

П - предоставляет исходные данные, информацию для выполнения функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

Р - принимает решения, подписывает документ;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции;

К - контролирует выполнение функции.

2.4. Анализ системы адаптации персонала в ГОУ СПО «ОХПК»

Система адаптации персонала в ГОУ СПО «ОХПК» сформирована в виде отдельных элементов, таких как обучение и консультирование новых сотрудников и ориентирована только на профессорско-преподавательский состав и инженерно-педагогических работников.

Существующая система носит формальный характер, так как отсутствует детально разработанная технология адаптации и необходимая к ней документация, не закреплен руководитель процесса адаптации, не определен круг специалистов, вовлеченных в систему адаптации.

Для выявления наиболее эффективных форм воздействия на адаптантов в колледже было проведено небольшое исследование. В ходе исследования выяснялась необходимость формализации и содержание адаптационных программ, степень участия должностных лиц в адаптационных процедурах, а также критерии оценки эффективности адаптации. В исследовании участвовали руководители всех подразделений и служб, руководители цикловых методических комиссий и сотрудники, работающие в колледже менее года - всего 63 человека.

Согласно полученным данным все респонденты (100%) признают необходимость разработки формализованной программы адаптации.

Изучение эффективности ознакомления новых сотрудников с различными аспектами нового места работы (должности) выявило, что новичка, прежде всего, интересует социально-экономическая сфера и в меньшей степени нормы и правила, регламентирующие основную деятельность колледжа (таблица 2.9).

Таблица 2.9 Оценка респондентами информации, необходимой адаптанту (в % от числа упомянутых)

Содержание информации	Оценка эффективно	Оценка неэффективно	Затруднились оценить
Система оплаты труда	75	17	8
Традиции колледжа	74	3	23
Функциональные обязанности	70	3	27
Система социального обеспечения	68	15	17
Неформальные правила поведения	65	12	23
Правила внутреннего распорядка	65	8	27
Характеристика коллектива	65	4	31
Охрана труда	59	17	24
Техника безопасности	51	25	24
Структура и система управления	48	12	40
История колледжа	41	21	38

Из таблицы видно, что для новичков по значимости на первые места выходит информация, необходимая для нормального самоощущения и чувства сопричастности - система оплаты труда и традиции колледжа (соответственно 75 и 74%). Затем необходима информация о непосредственной деятельности - функциональных обязанностях - 70%. Далее опять выходит на первый план «социальный блок» - система социального обеспечения - 68%, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 65% в каждом случае. Информация, касающаяся охраны труда, техники безопасности, структуры и системы управления, истории колледжа по эффективности для новичков менее важны (соответственно 59, 51, 48 и 41%).

Таблица 2.10 Оценка респондентами эффективности участия должностных лиц в адаптации (в % от числа упомянутых)

Ответственный	Оценка эффективно	Оценка неэффективно	Затруднились оценить
Инспектор по кадрам	55	2	43
Непосредственный руководитель	75	12	13
Директор	41	10	49

Как видно из таблицы 2.10 эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации новых сотрудников снижается в зависимости от иерархического уровня между адаптантом и ответственным за адаптацию. Другими словами, респонденты сходятся во мнении, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность является одной из функциональных обязанностей и кто непосредственно связан с рабочим местом нового сотрудника.

Таблица 2.11 Оценка респондентами эффективности используемых критериев адаптации (в % от числа упомянутых)

Предмет оценки	Оценка эффективно	Оценка неэффективно	Затруднились оценить
Результаты выполнения поставленных задач	75	0	25
Уровень знаний	74	5	21
Освоение функциональных обязанностей	71	5	24
Иное	65	4	31

С точки зрения респондентов наиболее эффективной является оценка результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач - 75% и фактический уровень знаний - 74%, а также то, на сколько новичок освоил свои функциональные обязанности - 71%.

Вывод: основные проблемы политики управления кадрами в колледже связаны с недооценкой социальной и психологической стороны организационных отношений. Адаптацией в ОХПК занимаются отдельные работники разных подразделений, но контроль процесса адаптации практически не осуществляется, данные не собираются и не анализируются. Проблемы текучести кадров на аппаратных совещаниях не обсуждаются. В колледже практически не используются иные, кроме материальных, способы стимулирования сотрудников, что также представляется существенным фактором, влияющим на текучесть новых работников и общее «старение» коллектива.

3. Совершенствование системы адаптации в ГОУ СПО «ОХПК»

3.1 Методика проектирования системы адаптации персонала

Методика проектирования системы адаптации определяет:

· выбор подхода к созданию системы адаптации с учетом потребностей, ресурсов и потенциала колледжа;

· формирование структуры процесса адаптации;

· разработку необходимой документации;

· планирование внедрения системы адаптации персонала.

Указанная методика позволяет реализовать на практике теоретические положения, изложенные в главе 1 выпускной работы.

Весь комплекс работ по выстраиванию системы адаптации, согласно данной методике, условно делится на пять блоков: предпроектная подготовка, разработка документов и предложений, обучение, мониторинг, корректировка [9; 75-77]. Содержание блоков рассматривается в таблице, приведенной ниже.

Таблица 3.1. Построение системы адаптации персонала

№ п/п	Наименование блока	Содержание работ	Результаты
1	Предпроектная подготовка	Определение цели и ожидаемых результатов внедрения программы адаптации. Разработка плана работ по внедрению программы. Определение круга специалистов, войдущих в рабочую группу. Закрепление руководителя процесса адаптации.	· определены цели и разработан подробный план внедрения программы; · сформирована рабочая группа; · определен руководитель процесса.
2	Разработка документов и предложений	Выстраивание логики всей процедуры адаптации - от подготовки к приходу до завершения адаптационного периода. Описание последовательности процесса адаптации с определением всех необходимых форм и приложений. Разработка Положения об адаптации и справочных материалов об организации.	· Положение об адаптации новых сотрудников; · систематизированы все существующие элементы адаптации; · разработаны необходимые приложения (формат плана, справочники, буклеты, программа адаптационного семинара).
3	Обучение	Разъяснение руководству актуальности внедрения процедуры адаптации и ее роли в решении существующих проблем управления персоналом. Проведение ряда обучающих семинаров для линейных руководителей и наставников с целью освоения ими инструментов адаптации.	· проведены обучающие семинары; · руководители понимают и поддерживают программу адаптации.
4	Мониторинг	Запуск программы адаптации персонала. Подведение промежуточных итогов и отслеживание контрольных точек, из которых поступает информация о ходе и проблемах процесса. Анализ всех элементов процедуры адаптации на основе обратной связи новых сотрудников, их руководителей и наставников. Коллективное обсуждение участниками процесса промежуточных итогов адаптации.	· каждый новый сотрудник встречается и адаптируется по новым правилам; · получена обратная связь по процедуре адаптации; · подведены промежуточные итоги; · выработаны решения проблемных моментов.
5	Корректировка	Введение в программу адаптации необходимых изменений.	· индивидуализация отдельных элементов процедуры адаптации.

Формируемая структура системы адаптации персонала в ГОУ СПО «ОХПК» основывается на стандарте адаптации персонала, включающем четыре этапа:

1. Этап общей ориентации - знакомство с организационными и функциональными особенностями колледжа, корпоративной этикой, системой коммуникаций, правилами поведения (осуществляет инспектор отдела кадров);

2. Этап вхождения в должность - практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностям и предъявляемыми к нему требованиями; непосредственным руководителем проводится общая программа адаптации, включающая информацию по направлениям:

- общее представление о колледже;

- политика колледжа;

- оплата труда;

- дополнительные льготы;

- охрана труда и соблюдение техники безопасности;

- отношения работников с профсоюзом;

- служба быта;

- экономические факторы.

После общей программы проводится специализированная, включающая следующие вопросы:

- функции подразделения;

- трудовые обязанности и ответственность;

- требуемая документация и отчетность;

- процедуры, правила, предписания.

3. Этап действенной адаптации - за новым сотрудником закрепляется наставник.

4. Этап функционирования - завершает процесс адаптации, является переходом к стабильной работе, предполагает анализ показателей адаптации.

Стандарт адаптации является единым для всех категорий работников колледжа, а содержание адаптационных программ может быть различным.

Разработка необходимой документации позволяет систематизировать негласно существующие и поддерживаемые в организации элементы адаптации и транслировать их единые стандарты, существенно облегчая тем самым процедуру внедрения новой системы адаптации.

Таблица 3.2. Документы, сопровождающие адаптационный процесс

Локальные акты	Методические материалы
Положение об адаптации персонала; Программа адаптации персонала; инструкция по введению в должность.	справочники; планы работы с новыми сотрудниками; анкеты обратной связи.

3.2 Определение функций управления адаптацией

Создание службы адаптации персонала или введение такой должности избыточно для масштабов ГОУ СПО «ОХПК». Управление процессом адаптации здесь может быть построено на введении в функциональные взаимосвязи подразделений элементов организации труда для того, чтобы создать необходимые условия трудовой адаптации на конкретных рабочих местах и в организации в целом. Кроме того, управление адаптацией требует отлаженной системы морального и материального стимулирования труда.

Функциональные взаимосвязи в управлении адаптацией персонала отражены в таблице 3.3. шифры руководителей и подразделений организации даны в соответствии с шифрами, принятыми нами в таблице 2.8.

Таблица 3.3 Функциональные взаимосвязи в управлении адаптацией персонала

Выполняемые функции

Подразделения - исполнители

Работы утверждают

1

2

3

4

5

6

2.1

2.2

2.3

3.1

3.2

4.1

4.2

А

Б

В

Г

Д

Е

Ж

З

Назначение руководителя процесса адаптации

У

У

У

У

У

Р К

С

С

С

С

С

С

О

Назначение наставников

У

О

У

У

О

У

О

У

У

О К

С

Р К

Р К

Р К

Р К

Р К

С К

С

Совершенствование материального стимулирования работников

О

У

У

У

У

У

У

У

У

У

Р

С

С

С

С

С

П К

С

Разработка и корректировка программ адаптации

У

О

У

У

О

У

О

У

П

О

С

С К

С К

С К

С К

С К

С К

Р К

Обучение работников и руководителей основам адаптации в коллективе

О

П

У

У

П

У

П

У

П

П

Р

С

С

С

С

С

С

О К

Осуществление мониторинга

У

О

У

У

О

У

О

У

П

О

Р

С К

С К

С К

С К

С К

С К

О К

При разработке и внедрении системы адаптации необходимо учесть ряд существенных моментов:

1) обязательно формально закрепить руководителя процесса адаптации, отвечающего за процесс, разъяснение и продвижение процедуры адаптации новых сотрудников в организации;

2) успешность внедрения системы адаптации во многом зависит от степени вовлеченности (осознания своей роли и задач) линейных руководителей;

3) важно выстроить оптимальным образом информационные потоки внутри организации,

чтобы необходимые данные своевременно предоставлялись всем участникам программы адаптации.

Наглядно систему управления адаптацией персонала колледжа можно показать в виде организационной схемы, представленной на рисунке 1.

Рисунок 1. Система управления адаптацией персонала колледжа

3.3 Программа адаптации сотрудников ГОУ СПО «ОХПК»

Программа адаптации новых сотрудников содержит две части - общую и индивидуальную и завершается подробным отчетом о результатах деятельности обеих сторон.

В целом и общая, и индивидуальная части программы адаптации рассчитаны на период испытательного срока, в колледже он составляет месяц для специалистов и шесть месяцев для руководителей, но особенности и содержание педагогического труда, а также практика адаптации специалистов в организации показывают необходимость «ведения» новых сотрудников в течение года. В особую категорию адаптантов можно выделить специалистов - практиков, выработавших на производстве определенный профессиональный стаж, но незнакомых с особенностями образовательной деятельности, так как для них возникает необходимость обучения основам педагогики и методики.

Эти проблемы в колледже решает Школа молодого педагога, действующая постоянно согласно ежегодно утверждаемым планам работы, под руководством методиста.

Таблица 3.4 Программа адаптации сотрудников в ГОУ СПО «ОХПК»

№ п/п	Наименование мероприятия	Содержание мероприятия	Ответственный
1. О Б Щ А Я Ч А С Т Ь
ЭТАП 1	1.1	Вводное ориентационное собеседование	1. Место колледжа на рынке образовательных услуг (реализуемые виды и формы образования, виды образовательных программ). 2. Ближайшие и долгосрочные цели развития. 3. История развития колледжа. 4. Сведения о функциональных подразделениях. 5. Система управления колледжем (разграничение полномочий, порядок принятия решений). 6. Система материального и морального стимулирования (полная информация о размере заработной платы). 7. Система обучения и развития персонала. 8. Охрана труда и техника безопасности.	Инспектор отдела кадров
ЭТАП 1	1.2	Личное ознакомление с колледжем и его сотрудниками	1. Представление сотрудника персоналу подразделения. 2. Показ основных помещений. 3. Показ расположения основных служб.	Инспектор по кадрам
ЭТАП 2	1.3	Ознакомление с рабочим местом	1. Детальное описание образовательного процесса и внутренних функциональных взаимосвязей. 2. Должностные обязанности и ответственность (отдельно - виды деятельности). 3. Описание текущей работы и ожидаемых результатов. 4. Разъяснение важности данной должности и того, как она соотносится с другими в подразделении и в организации в целом. 5. Нормативы качества выполняемой работы и способов ее оценивания. 6. Расписание и режим рабочего дня (отдельно в каникулярное время). 7. Виды отчетной документации и правила ее заполнения. 8. Дополнительные ожидания (замена отсутствующего работника, участие в учебно-производственных программах).	Заведующие отделениями для преподава-телей; старший мастер для мастеров производственного обучения; директор для руководителей; инспектор по кадрам для остальных.
ЭТАП 2	1.4	Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем	1. Разъяснение задач и требований к работе. 2. Ответы на вопросы. 3. Обсуждение предложений (пожеланий) нового сотрудника.	По схеме, указанной в п. 1.3
2. И Н Д И В И Д У А Л Ь Н А Я Ч А С Т Ь
ЭТАП 2	2.1	Вхождение в должность	1. Освоение видов деятельности: · образовательной; · методической; · организационной. 2. Освоение норм и правил поведения в организации и коллективе.	Наставник, председатель ЦМК
ЭТАП 3	2.2	Назначение наставника	1. Помощь в планировании и сопровождении работы. 2. Оценка деятельности нового специалиста.	По схеме, указанной в п. 1.3
ЭТАП 3	2.3	Включение в программу «Школа молодого педагога»	1. Участие в адаптационных семинарах, посвященных организационным, методическим и коммуникационным проблемам. 2. Получение обратной связи.	Методист, психолог, заведующие отделениями, ст. мастер
3. С О С Т А В Л Е Н И Е О Т Ч Е Т А
ЭТАП 4	3.1	Составление отчетов по итогам адаптации	1. Отчет о степени адаптированности нового сотрудника. 2. Отчет о выполнении заданий.	Наставник, адаптант

3.4 План реализации проекта

Представленный проект может быть внедрен в течение года. Такой временной период обусловлен необходимостью решить следующие вопросы:

· создать программу и систему управления адаптацией;

· закрепить у сотрудников позитивное отношение к внедрению системы;

· разработать схему финансовой поддержки проекта;

· обеспечить проект методическими материалами.

Таблица 3.5. План - график внедрения проекта в 2006 г. в ГОУ СПО «ОХПК»

Месяц	Мероприятие	Ответственный
Сентябрь	Подбор и назначение руководителя процесса адаптации и закрепление за ним функций.	Директор
Октябрь	Утверждение стандарта адаптации. Создание рабочей группы и разработка программ адаптации.	Руководитель процесса адаптации
Ноябрь	Учреждение наставничества. Обучение наставников.	Линейные руководители
Декабрь - август	Создание методических материалов; разработка схемы материального и морального стимулирования адаптационных программ; разъяснительная работа в коллективе; обратная связь сотрудников колледжа о готовности к внедрению системы; запуск системы.	Руководитель процесса адаптации

Проект не требует капитальных затрат. Вся сумма затрат за год составит 35380 рублей. Это объясняется тем, что в проекте предложены наиболее экономичные способы внедрения системы адаптации в ГОУ СПО «ОХПК».

Вместо введения специалиста по адаптации мы предлагаем расширить функции инспектора по кадрам, назначив ему доплату 800 рублей в месяц.

Доплаты за наставничество будут производиться четырем наставникам в размере 200 рублей ежемесячно, что составит 7% от средней заработной платы работников за 2004 год.

Расходы на разработку трех программ (две специализированных - для преподавателей и мастеров производственного обучения и одна общая часть) определены из расчета 420 рублей, что составит 15% от средней заработной платы работников за 2004 год.

На разработку и изготовление методических материалов выделяется 3000 рублей один раз в год.

Расходы на совершенствование системы материального стимулирования определены оценочно, так как этот процесс связан с системой премирования. На обучение отпущено 1920 рублей в год. Из них 420 рублей - разовая выплата за разработку программы обучения и 1500 рублей на само обучение, которое будет проводиться в колледже.

Смета расходов на внедрение системы адаптации и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6. Затраты на реализацию проекта

№ п/п	Наименование операции	Затраты, руб. в год	Удельный вес статьи затрат, %
1	Назначение ответственного за адаптацию	9600	27.13
2	Разработка методического сопровождения адаптации	4260	12.01
3	Назначение наставников	9600	27.13
4	Совершенствование системы материального стимулирования	10000	28.3
5	Обучение	1920	5.43
ВСЕГО	35380	100

Затраты, приведенные в таблице, являются примерными, без учета налоговых отчислений.

Подготовка персонала к внедрению проекта заключается в формировании позитивного отношения к внедрению системы адаптации у всех работников колледжа и готовности принять участие в реализации проекта.

Таблица 3.7. План подготовки персонала к внедрению проекта

№ п/п	Мероприятие	Ответственный исполнитель	Сроки
1	Назначение руководителя процесса адаптации	Директор	Первая стадия внедрения проекта
2	Утверждение стандарта адаптации	Инспектор отдела кадров	Первая стадия внедрения проекта
3	Утверждение инструкции по адаптации. Разработка и утверждение программ адаптации.	Директор, инспектор отдела кадров; линейные руководители, руководитель процесса адаптации	Первая стадия внедрения проекта
4	Учреждение наставничества. Обучение наставников	Инспектор отдела кадров; руководитель процесса адаптации	Первая стадия внедрения проекта
5	Разъяснительная работа в колледже	Руководители подразделений, руководитель процесса адаптации	Постоянно
6	Методическое обеспечение системы адаптации персонала в колледже	Руководитель процесса адаптации	Постоянно
7	Совершенствование материальной заинтересованности в труде	Директор, Главный бухгалтер, руководитель процесса адаптации	Постоянно
8	Обеспечение обратной связи с работниками на предмет их готовности к внедрению системы	Руководитель процесса адаптации	Постоянно

Вывод: в современных условиях существование стабильной и экономически эффективной организации невозможно без продуманной и хорошо отлаженной системы адаптации. Как всякая система, система управления персоналом не поддается расчленению и «исправлению» по частям. Поэтому подсистему адаптации нужно строить исходя из целостности управления, учитывая взаимосвязи с другими элементами и процессы изменений всей системы.