Таблиця 3.4 Окремі показники вдосконалень персоналу (категорія - робітники)

Приведені в табл. 3.2-3.4 дані свідчать про поліпшення умов праці і підвищення рівня оплати праці на підприємстві. Таку оцінку дали працівники всіх категорій.

Доступність керівників є на підприємстві принциповим положенням, тому не викликає у працівників сумнівів.

Перспектива кар'єри більш усього оцінена фахівцями, в основному молодшими, але і робітники бачать перспективу підвищення тим більше, що цьому є хороший приклад. У 2001 році ініціативний оператор конвеєра, підвищивши свій освітньо-кваліфікаційний рівень, став начальником одного з цехів і проявив пізніше себе як здібний керівник. Також у 2002 році фахівець з маркетингу (технолог по спеціальності), виявив організаторські здібності і високий інтелект, після спеціального навчання став високопрофесійним начальником відділу маркетингу.

Умови для навчання оцінені 64, 71 і 61% в основному через причини, які не залежать від підприємства - висока вартість навчання. Найздібнішим працівникам посилаючи в учбові заклади підприємство оплачує навчання.

Намітилася тенденція підвищення оцінки організації правління. Керівництво підприємства спільно з фахівцями і робітниками активно шукає можливості для цього.

Найважливіший чинник успіху підприємства - це кадровий потенціал. Тому керівництво відноситься до персоналу підприємства досить відповідально. Адже успіх підприємства визначається передусім як здібності працівників створювати капітал - фінансовий, творчий, інтелектуальний і розумно його використати.

Основні напрямки кадрової політики підприємства ВАТ «Волиньнафтопродукт»:

v розроблена Правлінням система виховання власних кадрів;

v максимальне використання потенціалу досвідчених фахівців, навчання і висунення для їх заміни тільки тих працівників, які сьогодні здатні високопрофесійно працювати в умовах ринкової економіки;

v виявлення тих, хто по яких-небудь причинах може утруднити процес виробництва;

v висунення на керівні пости власних працівників, а не запрошених зі сторони;

v інтенсивний обмін ідеями;

v розвиток і підтримка здібностей працівників;

v задоволення потреб колективу;

v турбота про співробітників.

Керівництво компанії переконане, що ставка на професіоналізм і компетентність працівників завжди буде виграшною, адже кадри - це наш капітал.

3.2 Мотивація праці в нових економічних умовах

Мотивація праці в сучасний період переходу України до ринкової економіки є одним із найважливіших факторів, вміле використання якого може сприяти розв'язанню всього комплексу соціально-економічних проблем.

Суть мотивації полягає у розробці такої системи стимулів, яка б задовольняла найкращим чином усі потреби працівника і зацікавлювала його досягти кращих результатів своєї діяльності. Ця система включає в себе оплату пращ, створення нормальних умов для відтворення трудової енергії, робочої сили, тобто забезпечення працівника житлом, послугами охорони здоров'я, освіти та ін.

Із цього комплексу мотивації найважливіша роль належить оплаті пращ. Форми і системи заробітної плати дають можливість стимулювати працівника на різних етапах трудової діяльності, досягати вищих її результатів. Однак ця можливість залежить від способу виробництва, форм власності, політичної організації суспільства.

Економічні реформи у виробництві, розподілі супроводжуються трансформацією відносин людей до праці, породжують мотиви позаекономічного характеру. Так, перестає діяти принцип тоталітарної системи - всезагального обов'язку до праці. Керівник підприємства не міг звільнити працівника, який не справлявся зі своїми функціями або став зайвим у результаті автоматизації виробництва. За такої ситуації робоча сила використовувалася не повною мірою, гальмувався технічний процес. Але досягалася повна зайнятість.

У ринковій економіці безробіття розглядається як природне явище. На ринку праці йде конкурентна боротьба за робоче місце. Зайнявши його, працівник намагається працювати якісно і результативно.

На сучасному етапі переходу до ринкових відносин в Україні не використовуються належним чином і економічні стимули до праці. І тут мають місце крайнощі. В період адміністративно-командної системи ігнорувались економічні закони. Держава централізувала управління всіма елементами економіки та на всіх рівнях. Формально держава проголосила принцип розподілу за працею. А фактично діяв принцип зрівняльного розподілу. Вартість робочої сили була заниженою. Низький рівень зарплати, хронічний дефіцит товарів породили такі форми нелегального розподілу, як крадіжка виробленого продукту. Рівень кваліфікації, виконавської дисципліни були також низькими. Не допускалась підприємницька ініціатива. Усі працівники підганялися під усереднений стандарт щодо міри пращ і міри її оплати.

Українська держава в умовах переходу до ринку відмовилася від тоталітарного управління економікою і розподілом і переклала ці процеси на ринок дикої конкуренції і лібералізму. Держава визначала тільки мінімальну заробітну плату, декларувала її обов'язковість. Підприємства самі вибирали форми і системи заробітної плати, визначали її рівень. В результаті виникла величезна різниця в оплаті праці. Наприклад, у банківській системі рядовий працівник одержував зарплату в декілька разів вищу від зарплати професора. Керівники банків, інших комерційних підприємств встановлювали собі оклади, які в 50 і більше разів перевищували зарплату рядового працівника. Директори підприємств місяцями не виплачували працівникам зарплату. Щоб платити менші внески у пенсійний фонд, підприємства приховували реальні суми заробітної плати.

Таким чином, існуюча система розподілу, оплати пращ, присвоєння доходів не відповідає економічним законам, принципам соціальної економіки. Спрямована не на стимулювання виробництва, а, навпаки, його консервацію, поглиблення економічної кризи. Понад 80% населення знаходиться на межі бідності. Отже, необхідна докорінна реформа системи стимулювання, створення такої системи, яка б пов'язувала одержання доходів із працею, досягненням кращих її результатів.

Вдосконалення системи розподілу слід розглядати як основну стратегічну мету економічної політики держави, розв'язання якої дасть змогу підняти виробництво, забезпечити платоспроможний попит, підняти життєвий рівень не тільки працюючого, але й всього населення.

Під час реформування системи оплати праці необхідно використовувати кращий досвід країн ринкової економіки. Досвід розвинутих країн засвідчує, що в сучасних умовах там економіка регулюється і ринком, і державою. Уряди, розробляючи економічну політику, спираються на економічні теорії, які найкращим чином відображають прогресивні тенденції, дають наукові рекомендації щодо поліпшення організації виробництва, розподілу та ін. Виходячи із реальної ситуації, вони однаковою мірою використовують вчення месіанства, неокласицизму, монетаризму, інституціоналізму та інших напрямів економічних теорій. Спираючись на ці вчення, економічні закони, держава встановлює «господарський порядок», тобто своєрідні правила гри. Кожний господарюючий суб'єкт може організовувати виробництво, використовувати робочу силу, застосовувати системи мотивації праці в своїх інтересах, але не порушувати «господарського порядку». У цій формулі дуже вдало поєднуються інтереси підприємців і працівників, а також суспільства в цілому. Необхідно встановити обґрунтоване співвідношення між мінімальною і середньою заробітною платою. В розвинутих країнах співвідношення між мінімальною і середньою заробітною платою становить 50-70%. Тут діє принцип: чим нижча мінімальна зарплата, тим більша різниця із середньою. Тому в Україні ця різниця буде більшою, але коли мінімальна заробітна плата досягне мінімального прожиткового рівня, та різниця має бути в межах 70-80%.

У більшості країн розвинутої економіки регулюється й максимальна заробітна плата. У Франції, наприклад, це робиться через систему «допустимих меж», які фіксуються у планах, а у Великій Британії - в урядових орієнтирах. Завдяки такому регулюванню співвідношення між мінімальною і максимальною заробітною платою становить 14 і менше.

Необхідно підвищити тарифні ставки, посадові оклади. При цьому тарифні ставки і посадові оклади мають становити не менше 70-75% заробітної плати. Треба рішуче відмовлятися від різноманітних доплат, які часто перевищують тарифну ставку чи оклад. Змінну частину заробітної плати мають становити премії за досягнення кращих показників виробництва, таких як зростання продуктивності праці, економія матеріалів, енергії, зниження втрат виробництва, підвищення якості продукції, послуг тощо Премія в складі зарплати мас становити 25-30%.

Слід запровадити таку ефективну систему мотивації, як «участь у прибутках». В залежності від одержання фірмою прибутку працівники одержують відповідну його частину у формі цінних подарунків акцій, внесків на їх пенсійні рахунки. Ця система стимулює краще працювати, закріплює працівника за фірмою.

Паралельно із поліпшенням оплати праці необхідно поліпшувати й її організацію. Перш за все треба підняти вимоги до кваліфікаційного рівня робітників, службовців, інженерів, їх майстерності, вміння виконувати роботу своєчасно, якісно, надійно. Без цих якостей робочої сили не вдасться з нашими товарами вийти на конкурентоспроможний ринок. І в цьому питанні необхідно використовувати іноземний досвід. Там широко використовується система оцінки заслуг, яка враховує продуктивність, якість праці, фахові знання, сумлінність, відданість своїй фірмі, схильність до спілкування, творчої співпраці. На основі цих ознак визначається шкала оцінок працівників у балах.

Найважливіше джерело коштів - виробництво. Держава практично не займається питаннями реконструкції, створення нових підприємств. Навпаки, через високі податки майже повністю вилучає прибутки і використовує на споживання. Проїдаються кошти від приватизації, іноземні кредити.

Держава повинна розраховувати на власні сили, кредитувати підприємства, особливо малі і середні. Як свідчить досвід розвинутих країн, саме малі підприємства забезпечують створення робочих місць, збільшують зайнятість.

Необхідно сміливіше проводити політику протекціонізму: захищати вітчизняного виробника, обмежувати доступ іноземних товарів, забезпечувати тим самим обіг грошової маси на внутрішньому ринку.

Для проведення кардинальних змін у виробництві, розподілі необхідні нові кадри, необхідна політична воля найвищого керівництва держави.

3.3 Мотиваційний моніторинг як умова ефективного впливу на поведінку персоналу

Для того, щоб мотиваційний процес був керованим, необхідно створити певні передумови: по-перше, треба мати повну й достовірну інформацію про об'єкти управління; по-друге, постійно мати уявлення про стан і динаміку мотиваційної спрямованості персоналу; по-третє, ретельно стежити за соціально-економічними наслідками управлінських рішень і вміти їх прогнозувати. Досвід свідчить, що традиційні методи збирання даних щодо мотиваційної спрямованості персоналу вже не задовольняють потреби практики управління. Необхідно запровадити на кожному підприємстві систему мотиваційного моніторингу, яка б створила нову інформаційну базу для прийняття управлінських рішень у сфері мотивації трудової діяльності.

Мотиваційний моніторинг - це система постійного спостереження І контролю стану мотивації трудової діяльності з метою його оперативної діагностики й оцінки в динаміці, прийняття кваліфікованих управлінських рішень в інтересах підвищення ефективності виробництва [55, 27]. Враховуючи те, що на мотиваційне настановлення працівників впливають чинники-мотиватори на рівні регіону й держави, стає необхідним проведення мотиваційного моніторингу й на таких високих рівнях. З цією метою мають бути створені відповідні служби мотивації або принаймні призначені відповідні фахівці.

Головною метою моніторингу в Україні на національному й регіональному рівнях має стати підготовка інформаційно-аналітичних матеріалів про фактичний стан мотивації трудової діяльності населення в розрізі окремих регіонів, розробка рекомендацій для подолання виявлених недоліків, прогнозування можливого загострення найбільш болючих проблем у сфері трудових відносин.

На рівні підприємства робота служб мотивації (окремих фахівців) має бути спрямована на вивчення потреб, що постійно змінюються, інтересів, ціннісних орієнтацій працівників у сфері праці, мотивів їх трудової діяльності, мотиваційного потенціалу і ступеня його використання у трудовому процесі, виявлення змін у структурі мотивів і прогнозування їх розвитку та впливу на результати діяльності.

Мотиваційний моніторинг має сприяти визначенню найбільш дійових в даний період важелів і стимулів впливу на поведінку конкретних працівників з метою досягнення їх цілей і цілей організації.

Запровадження мотиваційного моніторингу є актуальним для більшості підприємств, адже на сьогодні вивчення потреб, інтересів, мотиваційної спрямованості персоналу здійснюється в Україні епізодично і вкрай поверхнево За таких умов чинні на підприємствах системи матеріальної і нематеріальної мотивації приречені на низьку ефективність.

Наведемо приклад з зарубіжної практики, який свідчить, по-перше, що в структурі потреб і мотивів робітників справді відбуваються докорінні зміни, а по-друге, про неглибоке, навіть помилкове уявлення керівників про структуру, ієрархію мотивів підлеглих.

У 1946 р. в одній з американських фірм провели опитування робітників яких просили ранжувати в порядку першості запропоновані десять видів винагород за роботу. Робітники розмістили запропоновані винагороди в такій послідовності [36, 80]:

1. повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи;

2. почуття належності до справ фірми;

3. співчутливе ставлення з боку менеджерів (інтерес до особистих проблем робітників, бажання допомогти);

4. стабільність зайнятості;

5. добра оплата;

6. цікава робота;

7. просування по службі;

8. особисті контакти з менеджерами;

9. сприятливі умови праці;

10. дисципліна праці.

Схоже опитування проведене наприкінці 80-х років, засвідчило, що в ієрархії мотивів робітників відбулися суттєві зміни. При цьому зазначені мотиви вже розмістилися в такій послідовності:

1. цікава робота;

2. повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи;

3. почуття належності до справ фірми;

4. стабільність зайнятості;

5. добра оплата;

6. просування по службі;

7. сприятливі умови праці;

8. особисті контакти з менеджерами;

9. дисципліна праці;

10. співчутливе ставлення з боку менеджерів.

Зміни в ієрархії мотивів сталися під впливом підвищення рівня життя, зростання професійно-кваліфікаційного рівня робітників та їх орієнтації на потреби вищого рівня.

Одночасно з опитуванням робітників провели аналогічне за змістом опитування майстрів у тій самій фірмі. Але їх просили проранжувати за ступенем важливості потребою своїх підлеглих. Цікаво, що як у 40-ві, так і в 80-ті роки оцінки майстрів щодо першорядності потреб своїх підлеглих були однаковими й розмістилися таким чином:

1. добра оплата;

2. стабільність зайнятості;

3. просування по службі;

4. сприятливі умови пращ;

5. цікава робота;

6. особисті контакти з менеджерами;

7. дисципліна праці;

8. повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи;

9. допомога у вирішенні особистих проблем;

10. почуття належності до справ фірми.

Це як свідчить, що майстри не змінили своєї думки щодо ієрархії потреб підлеглих і не мають достовірного уявлення про неї.

Мотиваційний моніторинг передбачає проведення регулярних опитувань індивідів на аналіз наявної економічної, соціологічної, психологічної інформації. Для оцінки предмета дослідження - мотивації трудової діяльності в динаміці, взаємодомовленості і взаємозв'язку із соціально-економічними процесами важливо мати набір ключових характеристик (показників), до яких належать:

а) характеристики трудової діяльності і якості трудового потенціалу; професійно-кваліфікаційний склад працівників; якість професійної підготовки та перепідготовки робочої сили на підприємстві, в регіоні; стан зайнятості; оцінка конкурентоспроможності працівників; форми і методи матеріального стимулювання трудової діяльності працівників та їх дійовість, форми і методи нематеріальної мотивації та їх ефективність; умови й організація пращ; рівень продуктивності праці; роль і місце праці в ціннісних орієнтаціях працівника; рівень задоволення працею та результатами трудової діяльності; основні мотиви трудової діяльності і зміни в їх структурі тощо;

б) показники рівня життя: номінальна і реальна заробітна плата; структура доходів; диференціація доходів; структура витрат; реальний бюджет працівників та їх сімей; рівень забезпечення диплом, послугами медицини, освіти, культури; екологічна ситуація, особиста безпека тощо;

в) характеристика стану суспільної думки щодо ефективності соціально-економічної політики держави, соціальної спрямованості ринкових перетворень.

Таким чином, створення і використання в управлінській діяльності мотиваційного моніторингу дасть змогу оцінити і за потреби підвищити дієвість системи стимулювання щодо досягнення високих результатів підприємства, а також розвитку творчої ініціативи, можливостей працівників.

3.4 Зарубіжний досвід мотивації, актуальність і можливість його застосування у вітчизняній практиці

За нових економічних умов набуває реального значення застосування зарубіжного досвіду матеріального стимулювання персоналу, який донедавна мав для нас суто інформаційний, пізнавальний характер, і з відомих причин впровадженню не підлягає. Втім змушені визнати, що сьогодні не всі підприємства можуть скористатися наданими правами в галузі оплати праці, передовим зарубіжним досвідом і запровадити найбільш раціональні підходи до побудови тарифної системи, вибору форм і систем заробітної плати, застосовувати прогресивні норми трудових затрат. Перешкодою є низка причин об'єктивного і суб'єктивного характеру.

На нинішньому етапі трансформації економіки України на організацію заробітної плати, рівень та динаміку останньої впливають чинники, які у звичних, нормальних умовах взагалі не стосуються стану оплати праці. Йдеться про кризу платежів, заборгованість із заробітної плати, «бартеризацію» економіки, значний податковий пресинг взагалі і у частині, що стосується нарахувань на фонд оплати праці зокрема. Проте рано чи пізно закон вартості і ринок усе розставлять на свої місця. В ринково-конкурентній боротьбі виживуть ті підприємства, для яких мотивація трудової поведінки персоналу буде не теоретичною абстракцією, а практичною справою, об'єктом номер один у повсякденних турботах. Тоді нарешті по-справжньому буде оцінено зарубіжний досвід країн з розвиненою ринковою економікою. Проте вичікувати становлення стабільних ринкових відносин і не змінювати традиційних методів матеріальної мотивації не слід. Більше того, консервація діючих неефективних методів мотивації праці гальмує становлення економіки ринкового типу. Попри всі негаразди кожен підприємство має скористатися результатами наукових досліджень, передовим досвідом задля відпрацювання власної, найбільш прийнятної системи матеріального стимулювання для вирішення двоєдиного завдання:

1. забезпечити оплату праці кожному працівникові відповідно до кількості, якості і результатів його праці та вартості послуг робочої сили на ринку праці;

2. забезпечити роботодавцю досягнення в процесі виробництва такого результату, який дозволив би йому відшкодувати витрати, отримати прибуток та закріпити свої позиції на ринку.

З огляду на те, що методи матеріальної мотивації в зарубіжних країнах здебільшого носять «інтернаціональний» характер, виділяють найсуттєвіші складові цього досвіду:

1. Відсутність шаблонного мислення, повна самостійність і простір для експерименту, наближене право вибору в рамках дозволеного законом. Єдине обмеження - це економічна доцільність, що оцінюється не тільки з позиції сьогодення, а й з погляду у день завтрашній.

2. Об'єктивна зацікавленість у сприятливій перспективі власника підприємства, менеджера, найманого працівника. Кожний остерігається втратити своє джерело доходу, тому ніхто не намагається проїдати все зароблене, навпаки, прагнуть більше вкласти в нові технології, у підвищення кваліфікації, в науку. Це одна з причин ефективного функціонування механізму соціального партнерства.

3. Використання тарифної системи як інструменту диференціації оплати праці залежно від складності, умов праці, відповідальності за роботу, що виконується, в різноманітних її модифікаціях (єдина тарифна сітка, гнучкий тариф, пайова тарифна система тощо). При цьому на тарифну систему одночасно покладається і функція диференціації оплати праці залежно від загальноприйнятих зарплатоутворюючих чинників, і функція відтворення здатності до пращ та підвищення її результативності.

Досвід країн з розвиненою ринковою економікою свідчить про переважне застосування єдиних тарифних сіток для робітників, спеціалістів і службовців. Це пов'язано з можливістю запровадження єдиного, уніфікованого підходу до тарифікації різних категорій працюючих, спрощенням порядку ведення переговорів між сторонами соціального партнерства при укладенні колективних договорів і угод, зниженням конфронтації між «синіми» і «білими» комірцями при формуванні тарифних умов оплати праці на виробничому рівні.

Що стосується «технології» побудови єдиних тарифних сіток, їх різновидів, то для зарубіжної практики характерна значна їх строкатість.

Кожна галузь, як правило, розробляє свої тарифні сітки, які в свою чергу модифікуються на рівні фірм.

В Італії у різних галузях число розрядів у тарифній сітці коливається від шести (у взуттєвій промисловості, будівництві) до одинадцяти (в хімічній і поліграфічній галузях, банківській сфері, зв'язку»). На рівні підприємства додатково вводяться проміжні розряди, особливо у верхній частині сітки.

Так, на фірмі «Оліветті» використовується 20-розрядна тарифна сітка, яка розроблена в межах 9-розрядної галузевої сітки.

В американській автомобільній корпорації «Форд моторс» застосовується 23-ступенева тарифна сітка. На підприємствах вугільної промисловості Франції всі працівники (за виключенням директора) класифікуються за 22-розрядною шкалою і відповідно застосовується 22-розрядна тарифна сітка.

Суттєві відмінності мають тарифні сітки, що застосовуються у фірмах Японії. До 70-х рр. у цій країні в основу оплати пращ найманих працівників була покладена тарифна система, визначальними елементами якої були ставки і оклади, що залежали від віку і стажу працівника. У 70-х рр. японські фірми спробували запровадити американську систему тарифних сіток, що ґрунтувалася на кваліфікації, але успіху це не мало.

Сьогодні японські фірми у більшості випадків застосовують синтезовану систему визначення заробітної плати. При цьому традиційна ставка визначається на основі врахування віку і стажу, а так звана трудова ставка - на кваліфікації (розряду або категорії) і результативності праці. Фактор віку і стажу у 80-х рр. на фірмах Японії визначав приблизно 60% тарифної заробітної плати, але поступово його значення почало зменшуватися.

4. Переважне застосування погодинної форми заробітної плати в різних її модифікаціях.

Поширення погодинної форми оплати праці в зарубіжних країнах більшість вітчизняних спеціалістів пов'язують виключно із змінами в техніці і технології виробництва, підвищенням рівня механізації і автоматизації, необхідністю підвищення якості продукції.

5. Поважне ставлення до нормування праці, як важливого засобу його організації. Сфера нормування праці постійно розширюється і охоплює все нові й нові контингенти працівників не тільки фізичної, а й розумової праці як у матеріальній, так і нематеріальній сферах виробництва. Спільне дослідження, проведене у другій половині 80-х рр. Європейською Асоціацією продуктивності, свідчить про те, що підприємці провідних країн (США, Англії, Швеції, Японії, Італії та ш.) не тільки не знижують вимоги до нормування праці, а й розширюють сферу застосування і підвищують якість діючих норм праці. Так, у США, за вибірковими даними, нормування парці здійснюється на всіх підприємства машинобудування, на 80% підприємствах харчової промисловості, 93% підприємств текстильної, 85% підприємствах хімічної промисловості [45, 17]. Великі корпорації не шкодують коштів для створення й розвитку власної нормативної бази із застосуванням, автоматизованих систем проектування технології і норм витрат праці. Впровадження такої системи в корпорації «Нортен телеком» економить майже 1 млн. дол. в рік.

Таблиця 3.5 Форми її системи заробітної плати в промисловості деяких країн Заходу у 70-80 рр., % охоплення

6. Почасова форма оплати праці як головна в зарубіжній практиці і відрядна, що є другорядною, мають багато найрізноманітніших систем застосування. Це, як правило, системи. Що передбачають преміювання за якісні показники роботи.

Звертаючись до практики преміювання в конкретних фірмах зарубіжних країн, наведемо такі приклади. У фірмах США вже тривалий час досить поширеними є дві системи - система Скенлона і Рапера. Перша застосована на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення ефективності праці. Ця економія розподіляється у пропорції 1 до 3 між компанією і працівниками.

Система Рапера базується на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно чистої продукції у розрахунку на один долар заробітної плати. Застосування цієї системи передбачає встановлення так званого стандарту Рапера - частки фонду оплати праці в обсязі умовно чистої продукції, яка визначається як середня величина за останні роки.

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є заохочення нововведення. Так, на більшості західноєвропейських фірм формуються преміальні фонди за створення освоєння і випуск нової продукції, їх розмір пов'язується з приростом обсягу продажу нової продукції, питомою вагою нової продукції в загальному обсязі виробництва тощо. Наприклад, у німецькій фірмі «Сіменс» діє норматив, згідно з яким 25% обсягу продажу має припадати на нову продукцію.

Широко використовується преміювання за створення нової продукції у відомій компанії «Фіат». Тут, починаючи з середини 80-х рр., під гаслом «Ризик - відповідальність - винагорода» відбувалася перебудова системи преміювання, а саме: підвищення дієвості стимулювання за створення нових зразків продукції. При цьому поширилося застосування так званих відкладених премій. Це означає, що за створення нової продукції встановлюються премії для персоналу, залученого до процесу нововведення, але виплата їх відкладається на фіксований термін, наприклад на один або два роки. Після закінчення цього терміну попередньо встановлений розмір премії коригується на коефіцієнт від 0 до 1,4 залежно від «поведінки» нової продукції на ринку, оцінки її споживачем та комерційних результатів від продажу цієї продукції.

Система «відкладених премій» є надбанням не тільки компанії «Фіат», вона знайшла своє застосування в різноманітних варіантах на фірмах ФРН, Франції, Англії та інших країн. У Франції, наприклад, працівникам багатьох підприємств залежно від якості і ефективності праці нараховується щорічна премія, яка виплачується лише через п'ять років. Впродовж цього часу винагорода зберігається на банківському рахунку, проценти за якими не підлягають оподаткуванню. Це створює додаткову зацікавленість у роботі на підприємстві.

7. Пріоритет якісних показників підтверджується також яскраво вираженою перевагою в оплаті розумової пращ порівняно з фізичною.

Так, заробітна плата працівників розумової праці в середньому перевищує заробіток робітників: у ФРН - а 20%; Італії і Данії - на 22%; Люксембург - на 44%; Франції і Бельгії - на 61%. Майстри порівняно з кваліфікованими робітниками одержують більше: у ФРН - на 15%, Нідерландах - на 23%, Франції - на 30%, Бельгії - на 40%.

8. Стійка тенденція до Індивідуалізації заробітної плати, що базується на оцінці заслуг. Головна ідея політики індивідуалізації заробітної плати полягає ось у чому працівники фірми, які мають однакову кваліфікацію за освітою і займають одну й ту саму посаду або виконують роботу за певною професією, завдяки своїм природним здібностям, мотивам, стажу, настановам тощо можуть досягати різних результатів в роботі. Ці відмінності мають знайти відображення і в рівні заробітної плати конкретних працівників.

Зарубіжна практика свідчить, що оцінка заслуг і індивідуалізація оплати пращ спочатку стосувалися керівників і службовців та згодом поширилася і на робітників. Нині в США оцінюють заслуги керівників *. спеціалістів у 80% компаній, а робітників - приблизно у 50%. У Франції індивідуалізація заробітної плати, як особливий метод врахування заслуг використовується переважно для управлінського персоналу і спеціалістів.

9. Щораз більше ціниться кваліфікація і знання як «білих», так «синіх комірців». Підприємці і менеджери виходять з того, що працівники широким професійним профілем чутливіші до нововведень, активніше плідніше беруть участь в управлінні, раціоналізації виробництва, а тому оплаті пращ слід враховувати рівень кваліфікації «запас» знань персонал фірми. Реакцією на підвищення значення кваліфікації, знань персоналу стан поширення системи «оплати за кваліфікацію», яка охоплює, як правилі висококваліфікованих робітників, а також керівників середньої і вищої ланок.

Запровадження системи, як свідчить зарубіжний досвід, супроводжується збільшенням витрат роботодавця на навчання персоналу на втрат - робочого часу в зв'язку з навчанням. Проте фахівці вважають, що додаткові витрати на робочу силу компенсуються рядом переваг, здобутків, які отримує як роботодавець, так і працівник. У ході опитування, проведено Міністерством пращ США, встановлено такі основні переваги в системі «оплати за кваліфікацію»; забезпечення більшої мобільності робочої сили на підприємстві на основі ротації робочих місць; підвищення задоволеності працею; швидке освоєння нових операцій (робіт) завдяки «запасу» знань, навичок; зменшення плинності кадрів; як результат - підвищення продуктивності парці і якості продукції.

10. Поширення застосування нетрадиційних методів матеріального стимулювання персоналу. Йдеться про участь найманих працівників у прибутках підприємства, в «успіхах фірми», безоплатну передачу акцій, продаж акцій зі знижкою на певний відсоток від поточного ринкового курсу акцій, продаж привілейованих акцій без права голосу, заснування товариства з пайкою участі співробітників, накопичення коштів на спеціальних рахунках. Такий напрям розвитку мотивації праці дістав назву «стратегії залучення і партнерства». Вона витісняє стратегію підпорядкування і жорстокого контролю.

Про масштаби застосування нетрадиційних форм матеріального стимулювання свідчать такі дані. У середні 80-х рр. у Франції в прибутках брало участь понад 5 млн. осіб. На початку 90-х рр. ця система участі набула характеру стійкої колективної заінтересованості у більшості західних фірм. Премії - бонуси досягають 18-20% середньомісячної заробітної плати.

Для всіх країн з розвиненою ринковою економікою характерним є збільшення частки акціонерів - співробітників в акціонерному капіталі фірм І відповідне зростання величини доходів від участі у капіталі. У США кількість внутрішніх акціонерів вже перевищила 12 млн. осіб. Однією з основних причин збільшення частки акціонерів - співробітників є надання акцій на пільгових умовах.

У Франції на багатьох підприємствах створено індивідуальні ощадні фонди із коштів працівників І відрахувань підприємців. За рахунок цих фондів працівникам видають на пільгових умовах або безкоштовно акції, встановлюють доплати до пенсій.

Таблиця 3.6 Частка найманих працівників в акціонерному капіталі кількох, великих німецьких фірм і банків

За оцінкою фахівців західних фірм, запровадження зазначених форм матеріального стимулювання сприяє формуванню у персоналу підприємницького мислення, зацікавленості у розвитку фірми, залучення до процесу прийняття рішень.

Характерною особливістю зарубіжного досвіду участі працівників в прибутках є те, що це винагорода у більшості випадків не може бути використана відразу. Передбачається направлення її на депозит І отримання згодом за певних умов: виходу на пенсію, фінансових ускладнень, пов'язаних з хворобою, витратами на освіту, необхідністю покращення житлових умов тощо.

Наведене дає змогу переконатися у тому, що зарубіжний досвід мотивації персоналу дійсно заслуговує на увагу і широке практичне застосування. Однак необхідно зважити і на те, що на підприємствах України склалися багаторічні традиції, свій досвід матеріального стимулювання персоналу, який не можна повністю ігнорувати, особливо на перехідному етапі до ринку. Тому на нинішньому етапі найбільш прийнятним є поєднання і доповнення вітчизняного і зарубіжного досвіду в сфері мотивації праці персоналу.

Висновки

На нинішньому етапі реформування суспільства в Україні проблема мотивації поведінки й діяльності особистості набула важливого значення, тому що вирішення завдань, які постають перед суспільством залежить від людини, головним ланцюгом дії якої є її мотивація. Нові форми господарської діяльності й власності надають широкі можливості для формування і практичного використання різних мотивів і стимулів з метою підвищення продуктивності праці персоналу.

Проте механізм мотивації праці ще недостатньо вивчений. Особливу актуальність набуває створення науково обґрунтованого механізму мотивації праці персоналу, який би зміг за допомогою дійових важелів і стимулів підвищити заінтересованість працівників продуктивно і якісно працювати, розвинути їх конкурентоспроможність, забезпечити якісне оновлення трудового менталітету.

В науковій літературі поняття «мотивація праці» трактується неоднаково, хоча більшість визначень подібні зі своєю суттю. В кінцевому підсумку мотивація виявляється в активізації внутрішніх стимулів до праці, вона є рушійною силою поведінки людини.

В основі мотиваційного механізму лежать потреби: усвідомлені (інтереси) чи неусвідомлені (інстинкти). Потреби викликають певну поведінку, але і сама поведінка може впливати на потреби. Для створень ефективної мотиваційної системи необхідно враховувати механізм формування інтересів і поведінки особистості.

В процесі розвитку суспільства змінюються підходи до мотивації праці, про що свідчить існування різноманітних теорій мотивації Змістовні теорії мотивації пов'язані з ідентифікацією внутрішніх потреб, визначають структуру потреб людини і виявляють через них ті, що мають пріоритетне значення.

Процесуальні теорії стверджують, що поведінка людини формується не тільки під впливом потреб, а є також функцією її сприйняття і очікувань.

На сучасному етапі необхідно враховувати все те позитивне, що мають в собі всі теорії мотивації. Керівництво підприємства має враховувати як матеріальні, так і нематеріальні стимули для збільшення зацікавленості робітників і підвищення ефективності їх діяльності.

ВАТ «Волиньнафтопродукт» й по сьогодні залишається прибутковим у значній мірі завдячуючи власній досить ефективній мотивації, а також умілому застосуванню прийомів менеджменту кар'єри працівників.

Керівництво ВАТ «Волиньнафтопродукт» зробило ставку на професіоналізм і компетентність фахівців і керівників, тобто на стратегічну кадрову політику.

Так, на підприємстві в 2000 році було впроваджено комплексну програму «Кадрова політика підприємства: 2001-2003 рр.», котрою передбачались наступні заходи:

v вдосконалення кадрового складу робітників, фахівців і керівників;

v підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів, створення системи утворення персоналу;

v виховання кадрів.

На основі програми розроблялись місячні загально організаційні і особисті денні плани працівників. Плани корегувались протягом вказаних періодів, і в цьому брали участь усі зацікавлені працівники від робітників до голови Правління.

В загальному, методи формування кадрового резерву, створення ВУП, виконання програми «Кадрова політика підприємства. 2001-2003 рр.» оцінені нами як ефективні, оскільки дозволили сформувати стабільний, гнучкий і водночас стійкий, компетентний та висококваліфікований колектив, який високо оцінюється як колегами по галузі, так і споживачами продукції і постачальниками. Існуюча система мотивації праці на ВАТ «Волиньнафтопродукт» представлена двома методами: матеріальними і нематеріальними методами мотивації праці. До основних методів матеріальної мотивації праці відносять: оплату праці, преміювання, додаткові виплати, матеріальні допомоги, залучення своїх працівників до правління підприємством шляхом продажу їм акцій.

Основними методами нематеріальної мотивації праці, що застосовуються на ВАТ «Волиньнафтопродукт» є: подяки, професійне просування по службі, надання путівок у санаторій-профілакторій, регулювання робочого часу на заохочення вільним часом, проведення атестації на підприємстві, застосування покарань за постійне порушення трудової дисципліни на виробництві, а також застосування контрактної форми трудового договору, що передбачає орієнтацію на конкретні результати роботи, дозволяє забезпечити стабільну якість парці, зростання її ефективності.

Перед колективом стоїть завдання щодо подальшою підвищення конкурентоспроможності продукції і ефективності виробництва, подолання скрутного фінансового становища та задоволення персоналу результатами праці, уникнення проблеми несвоєчасної виплати заробітної плати, на що й спрямовано вдосконалення системи мотивації праці.

Для вдосконалення системи мотивації на підприємстві пропонується:

1. Вдосконалити методи формування кадрового резерву, в т. ч.:

v створити системи пошуку кандидатів на конкретну посаду (вакантну або перспективно вакантну) серед працівників підприємства або за його межами;

v перепідготовка працівників;

v підвищення кваліфікації;

v стимулювання просування по службі.

2. Вдосконалення матеріального стимулювання, в т. ч.:

v вдосконалення системи організації заробітної плати з метою підвищення її затяжності від кінцевих результатів;

v вдосконалення системи преміювання станом створення гнучкого преміального положення;

v запровадити участь в прибутках персоналу підприємства.

3. Вдосконалення нематеріального стимулювання, в т. ч.:

v поширення участі робітників в управлінні;

v покращення умов праці і відпочинку;

v вдосконалити методи управління;

v вдосконалити оцінку ділових якостей і трудового вкладу кожного робітника.

4. Впровадити на підприємстві систему мотиваційного моніторингу.

Підводячи підсумки, насамперед слід зазначити, що для ефективного управління персоналом необхідна цілісна система мотиваційних чинників, що виражають основні потреби людини: матеріальні, духовні (професійна самореалізація, задоволеність від виконуваної роботи), соціальні (потреба в спілкуванні, належності до групи). Зрозуміло, що мотивація - це не статична і задана структура. Вона змінюється і повинна змінюватись під впливом економічної ситуації в країні, зростання професіоналізму і життєвого досвіду працівників.

Головним своїм завданням вона ставить опрацювання інструментарію впливу на творчий потенціал, цінності, соціальну орієнтацію людини, спробу за допомогою опосередкованих методів, через маніпулювання різними зовнішніми, у тому числі організаційними чинниками, спрямувати індивідуальне і групове поводження людей у потрібне русло для досягнення цілей підприємства.

Список використаної літератури

1. Кодекс законів про працю України.

2. Закон України «Про відпустки».

3. Закон України «Про оплату праці».

4. Закон України «Про встановлення розміру мінімальної заробітної плати на 2000 рік».

5. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учебное пособие. - К.: МЗУУП, 1994.

6. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: Изд-во МГУ, 1990.

7. Виноградський М.В. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник. - К.: ІСДО, 1994.

8. Виханский О.С., Наумов Л.И. Менеджмент: Учебник. - М: Фирма «Горзарика», 1996.

9. Жигалов В.Т., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. - К.: Вища школа, 1994.

10. Завадський Й.С. Менеджмент Т.1 - К.: Укр. Ін-тут менеджменту і бізнесу, 1997.

11. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. Посібник. - К.: КНЕУ, 1998.

12. Комінко С., Куралет Л, Самборська О., Фезотюк Т., Ніколенко С. Психологія в менеджменті: Навчальний посібник. - Тернопіль, 1999.

13. Кредісов А.І. та ін. Менеджмент для керівників. - К.: Знання, 1999.

14. Кузьмін О.Е., Андрушків Б.М. Основи менеджменту. - Львів: Світ, 1995.

15. Ладанов И.Д. Практический менеджмент: Пособие для руководителей: В 3-х част. - М., 1992.

16. 16. Лозниця В С. Психологія менеджменту Навч. Посібник. - К.: Національний університет, 1997.

17. Мельник Я.П. Психологія управління: Курс лекцій. - К.: МАУП, 1999.

18. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцева, Н.А. Саламатин и др. - М.: Инфра, 1996.

19. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

20. Мотиваційні основи ефективної праці в умовах ринкової трансформації економіки: 36. наук, праць / Д.П. Богиня та ін. Інститут економіки. - К.: 1996.

21. Мотивационный механизм формирования трудовой активности / Под ред. М.И. Воейкова, Т.Я. Четверниной. - М.: ИЗ, 1989.

22. Мотивація праці та формування ринку робочої сили / За ред. Т.К. Саблука. - Урожай, 1993.

23. Мотивация и поведение человека в сфере труда. - М.: НИИ труда, 1990.

24. Одегов ЮГ., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финстатинформ, 1997.

25. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Курс лекцій. Навч. Посібник для студ. спец. «Менеджмент організацій». - Житомир,: ЖІТІ, 1998.

26. Питер Э. Ленд Менеджмент - искусство управлять / Пер. с англ. - М.: ИНФРА, 1995.

27. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Феникс, 1997.

28. Стец В.А., Стец І.І., Костючик М.Ю. Менеджмент персоналу. Навчальний посібник для студентів економічних спеціальностей. - Лілея, Тернопіль, 1996.

29. Тарнавська Н.П., Пушкар P.M. Менеджмент: теорія та практика. Підручник для вузів. - Тернопіль: Карт-бланш, 1997.