У 2003 році річний фонд заробітної плати склав для:

- робітників - 4044228,30 грн.;

- керівників - 473709,03 грн.;

- спеціалістів - 344101,09 грн.;

- службовців - 28172,48 грн.;

- МОП - 50643,65 грн.

З даних таблиці 2.2. видно, що додатковий фонд заробітної плати у 2003 році становить для:

- робітників - 1761014,0 грн.;

- керівників - 108325,37 грн.;

- спеціалістів - 101306,18 грн.;

- службовців - 7025,82 грн.;

- МОП - 10766,25 грн.

Інші компенсаційні та заохочувальні виплати у 2003 році становили для:

- робітників - 397888,77 грн.;

- керівників - 16446,68 грн.;

- спеціалістів - 2674,08 грн.;

- службовців - 1393,27 грн.;

- МОП - 19025,98 грн.

З метою спонукання працівників до якихось конкретних дій підприємство використовує преміювання. Частка премій в загальному заробітку повинна становити не менше 10%. Механізм преміювання повинен виконувати стимулюючу функцію і залежати від результатів діяльності підприємства. Премії для кожного працівника можуть розраховуватись з урахуванням його трудового вкладу.

Будь-яка-преміальна система включає в себе такі параметри: показники преміювання, умови преміювання, розміри і шкалу преміювання, коло працівників. Щодо показників преміювання, то вони мають бути конкретними, чітко сформульованими, легко обліковуватися. Крім того, їх не повинно бути більше, ніж 2-3, інакше увага працівника може розсіюватися по кількох показниках. Тому в кожному конкретному випадку треба вибирати найважливіші виробничі показники. Показник преміювання займає центральне місце у преміальних системах і практично визначає решту елементів.

Умови преміювання виконують, власне кажучи, контрольну функцію. Вони вводяться для того, щоб преміювання з вибраними показниками не було відірване від інших істотних показників виробничої діяльності. Невиконання умов преміювання позбавляє працівника прав на отримання премії цілком або позбавляє її частини.

Розмір та шкала преміювання визначають розмір самої премії, її установлення розпочинається з визначення вихідної бази преміювання, тобто ступеня виконання показника преміювання, з якого починається нарахування премії.

Коло працівників, що охоплює система преміювання, повинно включати лише тих працівників, котрі мають безпосереднє відношення до показників преміювання.

У таблиці 2.3 наведено розрахунок суми премії слюсаря 5 розряду з 8% шкідливими умовами праці.

Таблиця 2.3 Розрахунок суми премії слюсаря 5 розряду з 8% шкідливими умовами праці

Для керівних працівників підприємства конкретні показники, розміри й терміни преміювання встановлюються щороку відповідними міністерствами та відомствами за погодженням з галузевими профспілковими органами. При цьому передбачене окреме преміювання за кожний основний показник господарської діяльності. Підставою для виплати премій є дані статистичної та бухгалтерської звітності.

Організація преміювання різних функціональних груп спеціалістів і службовців має суттєві відмінності. Так, спеціалістів основних виробничих підрозділів рекомендується преміювати виходячи з конкретних завдань, що стоять перед цим підрозділом, незалежно від загальних підсумків роботи підприємства в цілому Спеціалістів допоміжних цехів і дільниць доцільно преміювати за показниками, що характеризують діяльність відповідних підрозділів, однак з обов'язковим урахуванням загальних підсумків роботи підприємства.

Вельми різноманітними є підходи до організації преміювання спеціалістів і службовців функціональних підрозділів. Ці підрозділи створюються для виконання відповідних управлінських функцій, що сприяють ефективній діяльності. Показники преміювання працівників функціональних підрозділів слід тісно пов'язувати з кінцевими результатами господарської діяльності цілого підприємства.

У таблиці 2.4. наведено варіанти вибору показників і умов преміювання спеціалістів і службовців провідних технічних та економічних служб підприємства.

Важливим матеріальним методом мотивації праці є доплати за умови праці. За роботу в нічний час, вечірні та недільні зміни.

Відповідно до КЗпП, а іакож галузевої угоди на підприємстві встановлено відповідні доплати: за нічний час для основних цехів, які обслуговують технологічне обладнання, а також помічникам майстрів та майстрам доплату в розмірі 75% від годинної тарифної ставки присвоєного розряду (посадового окладу). Для працівників допоміжних цехів та дільниць в розмірі 40% від годинної тарифної ставки присвоєного розряду (посадового окладу).

Таблиця 2.4 Умови і показники преміювання провідних технічних і економічних відділів підприємства

Оплата за роботу в неділю - в розмірі 50% від годинної тарифної ставки присвоєного розряду за графіком безперервного робочого тижня.

За роботу в шкідливих умовах праці встановлено відповідні доплати

4% - 10 коп. за год.

8% - 18 коп. за год.

12%-28 коп. за год.

16% - 36 коп. за год.

Для працівників невиробничої сфери за роботу в нічний час - 35% від тарифної ставки, окладу кожного працівника. Для працівників ремонтно-будівельного цеху у зв'язку з використанням ЕНіР за діючими на них розцінками застосовують коефіцієнт 0,971. Даний коефіцієнт застосовується всіма підрозділами підприємства при встановленні ремонтно-будівельних та монтажних робіт по технічному переозброєнню.

Працівники підприємства по можливості забезпечуються спецодягом, спецвзуттям і засобами індивідуального захисту. На них у 2003 р. витрачено 54255 грн. Відповідно до угоди працівники, які працюють в шкідливих умовах праці, в дні, коли вони працювали, отримували спецхарчування. На це у 2003 р. витрачено 32435 грн.

Матеріальну допомогу надавали категорії малозабезпечених сімей та в інших випадках по заявах. З профбюджету в 2003 р. надали матеріальну допомогу 2618 чол. на суму 84709 грн., з фонду споживання 212888 грн.

Сильний мотиваційний вплив на трудову поведінку працівника має володіння акціями і усвідомлення того, що вони є співвласниками підприємства, визначають його основні напрямки діяльності. Так, ВАТ «Волиньнафтопродукт» залучає своїх працівників до управління підприємством шляхом продажу їм акцій. Під час приватизації працівники мали одержати акції підприємства, вклавши свої приватизаційні сертифікати, а також придбати частину акцій за пільговими цінами. Таким шляхом підприємство посилило мотивацію працівників: працівники стали співвласниками ВАТ, і їх доходи на власність - дивіденди по акціях - залежать від результатів їх же роботи.

Вартість однієї акції становить - 0,25 грн. 48510080 акцій або 24,9% належать трудовому колективу, вартість їх власного майна розподілені між членами колективу, згідно положення про персоніфікацію.

Продано працівникам підприємства на пільгових умовах 10200360 акцій, це 5,24%. Членам трудового колективу належать 58710440 акцій або 30,14%.

2.3 Аналіз нематеріальних методів мотивації праці

Поряд з матеріальною мотивацією, заслуговує на увагу й моральна мотивація до праці. Людина працює не тільки й не стільки для задоволення першочергових матеріальних Інтересів, скільки для комплексного забезпечення широкого кола потреб соціального, культурного, духовного характеру.

Система нематеріальної мотивації праці повинна ефективно вирішувати одне загальне, найважливіше і найскладніше завдання - забезпечити суспільне визнання кожної особистості, повагу до кожного без винятку працівника. Кожне підприємство прагне успіху і йому слід втілювати цю Ідею І життя. Це можна робити завдяки множині стратегічних пристосувань, систем, стимулів, цінностей, причому всі вони повинні посилювати один одного.

Підприємство може досягнути високих результатів з допомогою звичайних людей. Підприємству необхідно поставити перед людиною розумні і чіткі завдання, забезпечити їй самостійність, потрібну для того, щоб вона могла проявити себе і безпосередньо внести свій вклад в доручену справу.

Вагомим регулятором у вихованні самомотиващї працівників, їхньої саморегуляції слугує атестація. Робота по атестації включає наступні етапи:

1) підготовка до проведення атестації;

2) проведення атестації;

3) прийняття рішень по результатах атестації.

Графік проведення атестації доводиться до осіб, які атестуються не пізніше як за місяць до початку атестації, а необхідні документи на них подаються в атестаційну комісію не пізніше як за два тижні до атестації. Атестаційна комісія розглядає подані документи на працівника, який проходить атестацію, заслуховує дані про його роботу, досягнуті успіхи і недоліки та на основі цих даних і з врахуванням обговорення, шляхом голосування дає одну із наступних оцінок:

1) відповідає даній посаді;

2) відповідає даній посаді при умові покращення роботи і виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атестацією через рік;

3) не відповідає даній посаді;

4) По підсумках атестації видається наказ, яким затверджуються заходи, зміни в розстановці кадрів, зарахування перспективних працівників в резерв на керівну посаду. Атестація на підприємстві проводиться раз у п'ять років.

Одним із способів мотивації персоналу є контрактна форма трудового договору. У ринкових економічних умовах щораз поширюється контрактна форма трудового договору. В контракті дається не тільки поелементна характеристика всіх обов'язків працівників, а й визначається конкретний результат, якого треба домогтися. Це може бути виконання певної програми робіт, досягнення якихось конкретних показників і т ін. Контракт має строковий характер та укладається в письмовій формі. Контрактна форма трудового договору створює взаємну матеріальну відповідальність кваліфікації, умови праці, її безпосередні результати, інші обов'язки. Передбачає орієнтацію на конкретні результати роботи, дозволяє забезпечити стабільну якість пращ, зростання її ефективності. Упровадження додаткової відповідальності працівника і роботодавця за виконання обов'язків за контрактом сприяє чіткому й ретельному виконанню трудової функції, виявленню ініціативи та самостійності працівником і створенню роботодавцем сприятливих умов працівникові для виконання трудових функцій. Справедливим є твердження, що контрактна форма трудового договору спрямована на максимальне використання індивідуальних здібностей працівника, створення додаткових стимулів до високо продуктивної праці, підвищення відповідальності. Так, ВАТ «Волиньнафтопродукт» укладає контракт з своїми працівниками на 1 рік.

Значний мотивуючий вплив на працівників має видача нагород, використання різних форм визнання. У ВАТ застосовують путівки в санаторій-профілакторій, статті у внутрішній газеті, подяки, професійне навчання працівників з метою дальшого просування по службі. За рахунок коштів соціального страхування в санаторії-профілакторії за період з 1997 року оздоровлено 1387 працівників.

Організація професійного навчання підтримує зацікавленість і участь підприємства в розвитку у співробітництві професійних якостей, створюючи тим самим відповідний інтерес і обличчя підприємства. Становлення і розвиток професіоналізму, самовдосконалення як якості діяльності й управління ними - інтегральна основа генезису мотивації персоналу й одночасно критерій її спрямованості. Якщо в індивіда є впевненість, що підприємство, в якому він працює, сприятиме в становленні його як особистості, як професіональна та у просуванні по службі, тим важливіше стає роль праці саме на цьому підприємстві, а отже, і вища його трудова активність.

Одним із способів мотивації персоналу є планування кар'єри. Стабільність зайнятості, чітка перспектива зростання - безперечно пріоритетні потреби й мотивуючі чинники трудової діяльності. А відтак плануванню кар'єри слід приділяти першочергову увагу. Вона має безпосереднє відношення до реалізації цілої низки потреб і впровадження в дію трудових, статусних мотивів персоналу.

Кар'єра - це успішне просування по службі в обраній сфері діяльності, досягнення більш високого статусу, престижу і влади. Перспектива кар'єри має велике психологічне значення для тих, хто намагається просуватися по ієрархічній драбині в трудовому колективі та в суспільстві. Вона виступає рушієм духовного і професійного самовдосконалення особистості. Загальноприйнятими є чотири стадії кар'єри:

1. стадія становлення. Починається з початком трудової діяльності і закінчується у віці 25-30 років, тобто після того, як працівники визначили свої життєві орієнтири;

2. стадія просування. Має місце приблизно у віці 30-45 років. За цей період люди проявляють менший інтерес до задоволення потреб і більшу зацікавленість до просування по службі, досягнення поваги до себе, домагаються права на самостійність;

3. стадія закріплення. Характеризується зусиллям людини по стабілізації напрацювань минулого. Однією з важливих потреб людини на стадії закріплення є досягнення поваги до себе і самореалізації;

4. стадія виходу на пенсію.

На рис. 2.3. наведений приклад загальної моделі ділової кар'єри спеціалістів підприємства.

Однією з нагальних потреб кожної людини є вільний час і сприятливий режим робочого часу. Враховуючи це, до пріоритетних напрямів посилення мотивації трудової діяльності можна віднести регулювання робочого часу та заохочення вільним часом. Основним підходом до регулювання робочого часу та заохочення вільного часу є надання додаткового вільного часу. Цей засіб зовнішньої мотивації реалізується диференціацією (зміною) тривалості основної та різноманітних додаткових відпусток, їх дробленням на певні частини (наприклад, надання влітку та взимку), надання можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень, скорочення робочого періоду тощо. Практика свідчить про значний стимулюючий ефект додаткових відпусток за специфічні умови праці, за результатами праці, що суттєво відрізняються від нормативних.

У ВАТ «Волиньнафтопродукт» щорічні відпустки (основні та додаткові) було надано 4220 чол.; переведено на скорочений робочий день, тиждень - 2516 чол.; відпустки за ініціативою адміністрації - 2557 чол.

Рис. 2.3 Приклад загальної моделі ділової кар'єри спеціалістів підприємства

Нематеріальна мотивація праці передбачає застосування покарань за. порушення трудової дисципліни на виробництві.

За значні порушення (уживання алкоголю на роботі, бійка на роботі. крадіжка або навмисне пошкодження майна, неявка на роботу без попередження протягом 3 днів, груба непокора) призводить до:

- тимчасові усунення від роботи;

- звільнення.

За 2003 р. на ВАТ «Волиньнафтопродукт» було скоєно 23 крадіжки. Крадіжки дрібні. До порушників були вжиті такі заходи дисциплінарного стягнення:

1. Звільнено з роботи по п. 8 ст. 40 - 3 чол.;

2. Звільнено з роботи по п. 4 ст. 40 - 2 чол.;

3. Оголошено догану і позбавлено 100% преміальної оплати - 18 чол.

Мали місце, незважаючи на неритмічну роботу підприємства, такі порушення як скоєння 7 прогулів 3 робітниками підприємства. Всі прогульники звільнені з роботи по п. 4 ст. 40 КЗпП України.

Робітники компанії, які допустили запізнення або ранній вихід з роботи, понесли дисциплінарні стягнення: їм була оголошена догана і знижений розмір премії частково або повністю.

Глибокі зміни в структурі і якості робочої сили, у змісті праці, вичерпання резервів зростання ефективності праці за рахунок фізичних можливостей потребують нетрадиційних підходів до посилення мотивації праці. При цьому, завдання полягає в тім, щоб привести в дію ті можливості людини, які пов'язані з її майстерністю, освітою та підготовкою, установками, розвитком трудового потенціалу, прагненням до творчості, самореалізації.

3. Мотивація пращ та її значення в сучасному управлінні персоналом

3.1 Вплив кадрової політики на мотивацію праці та формування ефективного кадрового резерву в ВАТ «Волиньнафтопродукт»

Далеко не усі крупні підприємства в Україні змогли стартувати і продовжити функціонувати у постприватизаційний період без крупних іноземних інвестицій, самостійно планувати норму прибутку і розпоряджатися нею. Тільки ті, хто безперервно шукає шляхи ефективного розвитку свого підприємства, пристосовуючи його до сучасних умов, а також ретельно підбирає кадри і розумно планує всі види діяльності, можуть гордо заявити, що вони справжні господарі своєї долі.

Відкрите акціонерне товариство «Волиньнафтопродукт» зробило ставку на професіоналізм і компетентність фахівців і керівників, тобто на стратегічну кадрову політику. Такий підхід керівництва підприємства сприяв ефективному функціонуванню всього підприємства, оскільки від помилок при управлінні людськими ресурсами залежить доля підприємства, де ці люди працюють. Тільки підібравши кваліфікованих працівників, керівництво забезпечило якість і результативність роботи.

Весь комплекс питань роботи з кадрами передбачений затвердженою в кінці 1997 року програмою «Кадрова політика підприємства: 1998-2000 рр.», яка є планом перспективного розвитку кадрової політики підприємства і містить поточне (до одного року) планування робіт.

У перспективному плані розвитку передбачені такі заходи:

v вдосконалення кадрового складу робітників, фахівців і керівників;

v підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів. створення системи утворення персоналу;

v виховання кадрів.

Поточний план, що є конкретизацією перспективного плану, відображає питання комплектування підрозділів необхідними працівниками, їх розподіл і навчання, оцінку діяльності і підвищення кваліфікації, контроль за раціональним використанням робочого часу і здійснення запланованих заходів щодо роботи з кадрами.

На основі вказаної програми розробляються місячні і особисті денні плани працівників. Плани коректуються протягом вказаних періодів, і в цьому беруть участь всі зацікавлені працівники від робітників до голови Правління.

Основними методами формування кадрового резерву на підприємстві ВАТ «Волиньнафтопродукт» є:

v Прицільний пошук кандидатів на конкретну посаду із заздалегідь окресленими функціональними обов'язками (конкретні відбори, тісна співпраця зі службою зайнятості, заявки на випускників в 5 учбових закладах, випробувальний термін для знову прийнятих, запрошення на роботу через засоби мас-медіа).

v Пошук кандидатів на заміну вакантних (або перспективно вакантних) посад серед працівників підприємства (накопичення інформації за особистим даними кожного працівника, навчання перспективних працівників з метою просування по службі).

v Перепідготовка кадрів; підготовка персоналу відповідно до нових зовнішніх і внутрішніх умов; внутрішнє сумісництво і активне заохочення переміщень працівників всередині підприємства.

v Відповідність конкретного працівника посаді або роботі, що виконується (здійснюється також оцінка загальної освіти, досвіду і здібностей персоналу).

v Підготовка кваліфікованих працівників з числа знову прийнятих з невеликим досвідом і недостатньою кваліфікацією.

Для підвищення координації роботи відділів на базі відділу кадрів, відділу праці і зарплати, відділу охорони праці і техніки безпеки в III кварталі 1998 року був створений відділ управління персоналом (ВУП).

Методи формування кадрового резерву, створення ВУП, виконання програми «Кадрова політика підприємства: 2002-2003 рр.» визнані ефективними, оскільки дозволили сформувати стабільний, гнучкий колектив, який високо оцінюється як колегами по галузі, так і споживачами продукції і постачальниками.

З підвищенням рівня компетентності і освіти робітників з'явилася можливість для досягнення складніших цілей: випуск фруктових соків, що відповідають світовим стандартам, і вихід на європейський ринок.

Поліпшення діяльності по управлінню персоналом підтверджується даними анкетних опитів. Приведемо деякі їх результати.

На питання «Як Ви відчуваєте себе в колективі ВАТ «Волиньнафтопродукт» були отримані такі відповіді (% до загальної чисельності) (табл. 3.1).

Таблиця 3.1 Результати анкетного опитування

Приведені в табл. 3.1 дані свідчать про позитивні тенденції в формуванні персоналу. Відділом управління персоналом сплановано проведення ряду заходів, направлених на подальше поліпшення цих показників, зокрема в питаннях адаптаційних процесів в колективі, вивчення якості праці працівника, а також етично-психологічного клімату в колективі.

Керівники даного підприємства вважають, що головними моментами в роботі з персоналом повинні бути:

а) ресурсна орієнтація, тобто використання Індивідуальних здібностей працівників у відповідності зі стратегічними цілями підприємства (насамперед для оволодіння новими технологіями);

б) інтеграція прагнень, потреб працівників із зацікавленістю підприємства.

Наприклад, організоване навчання здібних слюсарів-ремонтників і електриків для обслуговування нової техніки.

За результатами проведеного на підприємстві анкетування виявлено, що стимул до роботи і. відповідно, до підвищення продуктивності праці з'являється у співробітників тільки тоді-коли вони відчувають увагу до себе і повагу до своїх здібностей. Тому на підприємстві створено гурток якості і група «Цікаві ідеї», які об'єднали людей робочих професії і їх безпосередніх керівників.

Вони можуть виступати з пропозиціями по технологічному процесу, з питань якості виробів, брати участь в раціоналізації виробництва і все це використати на практиці, попередньо погодивши нововведення з керівництвом.

Так, робітниками створене нове пристосування до подачі комплектуючих на конвеєр, вантажники беруть участь в коректуванні логістичних критеріїв управління складом.

На підприємстві практикується залучати персонал до розв'язання питань удосконалення виробництва шляхом колегіальної розробки рекомендацій. Створена і функціонує система управління удосконалення, яка передбачає виконання стратегічних та оперативних функцій управління, а саме встановлення проблем, аналіз, прогнозування, оцінка, розробка програм (планів), нормування, організація і координація, контроль, облік і звітність, інформаційне забезпечення.

При введенні змін у виробництво і для здійснення контрою за цим процесом на заводі створена експертна група, в яку входять провідні фахівці і керівники різних структурних підрозділів підприємства. Ця група визначає ефективність змін.

Перед впровадженням вдосконалень здійснюється експертиза передбаченого удосконалення і з урахуванням цієї експертизи ухвалюється рішення. Беруться до уваги не тільки прямі витрати, але і результат, віддалений у часі. На основі щомісячних зведених звітів робляться найбільш доцільні зміни в процесах, нововведення і їх вплив на досягнення намічених результатів.

У рамках виконання проектів удосконалень пов'язаний з них персонал проходить цільову підготовку. Так, при впровадженні змін у виробничому процесі створюються групи робітників, які після закінчення навчання здають залік. Аналогічно проводиться навчання фахівців при впровадженні нового програмного забезпечення. У залежності від процесу впровадження працівників підприємства направляють на навчання у відповідні учбові заклади.

Річні плани підготовки персоналу розробляють, враховуються якість і професіоналізм робітників, а також конкуренцію у всіх сферах діяльності. Для учбово-методичної роботи на підприємстві створена методична рада, очолювана головним інженером, оскільки план технічного переозброєння, встановлення нового обладнання і впровадження нових принципів управління приводять до перегляду планів навчання.