2.1 Краткая характеристика организации

Юридическая форма - Закрытое Акционерное Общество «Челны-хлеб». Форма собственности - частная. Характер производства - производство хлебобулочных и кондитерских изделий. Предприятие занимается следующими видами деятельности: разработка комплексных рекламных компаний, размещение и закупка носителей, теле-видео реклама, наружная реклама и полиграфия, проведение презентаций. Предприятие с точки зрения технологии является массовым.

Миссия организации «Челны-хлеб» состоит в повышении уровня качества продукции на рынке и формирование у населения хорошего вкуса. Предприятие в силу своего структурного построения является одним из социальных институтов. Оно осуществляем коммуникационную функцию в обществе, способствуя повышению качества предлагаемых товаров и услуг, а так же является работодателем, что само по себе немаловажно.

К основным целям деятельности предприятия в современных условиях можно отнести:

- завоевание “своей ниши” на рынке сбыта;

- увеличение объёма товаров;

- конкурентоспособность за счет увеличения доли использования новых средств;

- улучшение качества предоставляемых товаров и услуг;

- закрепление имиджа фирмы;

- создание новых возможностей накопления капитала.

В качестве приоритетной цели политики ЗАО «Челны-Хлеб» в области качества руководство предприятия определяет совершенствование процессов организации для достижения наиболее полного удовлетворения запросов и ожиданий потребителей, получения устойчивой прибыли и развития предприятия.

Для достижения поставленной цели предприятие должны решить следующие задачи:

1) изучить требования и ожидания потребителя; освоить выпуск новых видов продукции, услуг и работ;

2) усовершенствовать процесс планирования, производства и испытаний выпускаемой продукции, внедрить передовые технологии;

3) обучить персонал ЗАО «Челны-хлеб» по вопросам в области качества; поощрять деятельность работников ЗАО «Челны-хлеб», направленную на повышение качества продукции;

4) внедрить статистические методы учета информационных потоков и их автоматизации;

5) снизить затраты на производство продукции, услуг и работ;

6) создать, внедрить и поддерживать систему менеджмента качества.

Долгосрочной задачей предприятия в области качества является постепенный переход предприятия к всеобщему управлению качеством, которое охватывает все структуры компании, все виды деятельности и направлено на оптимальное использование материально-технических и производственных ресурсов.

Решая поставленные задачи, руководство ЗАО «Челны-хлеб» будет руководствоваться следующими принципами:

- конструктивные и доверительные отношения с партнерами по бизнесу;

- никаких компромиссов в ущерб качеству;

- каждый работник ЗАО «Челны-Хлеб» от рабочего до генерального директора, отвечает за качество своего труда;

- улучшения качества, реализации способностей каждого сотрудника.

Полное фирменное наименование: «Закрытое Акционерное Общество Челны-хлеб».

Сокращенное наименование: ЗАО «Челны-хлеб».

Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению Общего собрания акционеров, либо по основаниям, предусмотренным Федеральным законом «Об акционерных обществах».

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законодательством.

Все виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения на занятия определенного вида деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией), и им сопутствующих.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором - единоличным исполнительным органом Общества.

Права и обязанности генерального директора, сроки и размеры оплаты его услуг определяются договором, заключенным с Обществом. Договор с генеральным директором от имени Общества подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

По решению Общего собрания полномочия исполнительного органа могут быть переданы по договору коммерческой организации или управляющему. Условия заключаемого контракта утверждаются Советом директоров.

Производственно-хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

2.2 Анализ системы мотивации в ЗАО "Челны - хлеб"

Целью деятельности ЗАО «Челны-хлеб» является обеспечение населения высококачественным кондитерскими и хлебобулочными изделиями, предоставление различных видов кондитерских изделий для удовлетворения пищевых потребностей потребителей, получение прибыли.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Обеспечить население высококачественными кондитерскими и хлебобулочными изделиями.

2. Предоставить различные виды кондитерских и хлебобулочных изделий.

3. Организовать структуру управленческой деятельности для реализации целей ЗАО «Челны-хлеб».

Мотивация относится к средствам стимулирования трудовой деятельности работников, так как ЗАО «Челны-Хлеб» предоставляет услуги по изготовлению кондитерских и хлебобулочных изделий. А также размещает свою рекламу, то есть рекламу предприятия, с помощью таких рекламных средств, как: телевидение, радио, газеты, журналы, листовки, буклеты и наружная реклама.

Система мотивации группового поведения в ЗАО «Челны-хлеб» представляет собой иерархическую структуру.

Структура органов управления:

- Генеральный директор;

- Общее собрание;

- Совет директоров;

- Правление.

Компетенция общего собрания акционеров (участников) в соответствии с его уставом (учредительными документами):

Из ст. 5.2 Устава ОАО "Челны- хлеб":

1. внесение изменений и дополнений в Устав Общества или утверждение Устава Общества в новой редакции;

2. реорганизация Общества;

3. ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

4. определение количественного состава Совета директоров Общества, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;

5. определение предельного размера объявленных акций;

6. увеличение уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций, данный вопрос может быть отнесен и к компетенции Совета Директоров по решению общего собрания акционеров;

7. уменьшение уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретение Обществом части акций в целях сокращения их общего количества, погашения не полностью оплаченных акций, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций в соответствии с действующим законодательством;

8. избрание членов ревизионной комиссии Общества и досрочное прекращение их полномочий;

9. утверждение аудитора Общества;

10. утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибыли и убытков Общества, распределение его прибыли и убытков;

11. принятие решения о неприменении преимущественного права акционера на приобретение акций Общества или ценных бумаг конвертируемых в акции, в соответствии с действующим законодательством;

12. порядок ведения общего собрания;

13. образование счетной комиссии;

14. определение формы сообщения информации Обществом акционерам, в том числе определение органа печати в случаи сообщения в форме опубликования;

15. дробление и консолидация акций, конвертация ценных бумаг;

16. заключение сделок в случаях, предусмотренных п.п.10.8. настоящего Устава, в соответствии с действующим законодательством;

17. совершение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением Обществом имущества, в случаях предусмотренных п.п.10.3 и 10.4. настоящего Устава в соответствии с действующим законодательством;

18. приобретение и выкуп Обществом размещенных акций в соответствии с действующим законодательством;

19. участие в холдинговых компаниях, финансово- промышленных группах, иных объединениях коммерческих организаций;

20. избрание генерального директор Общества и досрочное прекращение его полномочий;

21. решение иных вопросов, предусмотренных действующим законодательством.

Компетенция совета директоров (наблюдательного совета) в соответствии с его уставом (учредительными документами):

Из ст.6.4. Устава ОАО "Челны- хлеб" :

1. определение приоритетных направлений деятельности Общества;

2. созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров Общества, за исключением случая, когда в течении установленного действующим законодательством срока, Советом не принявшего решение о созыве внеочередного общего собрания акционеров по требованию ревизионной комиссии, аудитора ( п.5.3. настоящего Устава) или принято решение об отказе от его созыва. В этом случае внеочередное общее собрание акционеров может созвано лицами, требующего его созыва;

3. утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

4. определение даты составления списка акционеров, имеющих право на участие в общем собрании, и другие вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров действующим законодательством, связанные с подготовкой и проведением общего собрания акционеров;

5. вынесение на решение общего собрания вопросов, предусмотренных подпунктами 2, 11, 14-19 пункта 5.2 настоящего Устава,

6. увеличение уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения Обществом акций в пределах количества и категории объявленных акций, если в соответствии с решением общего собрания акционеров такое право ему предоставлено,

7. размещение Обществом облигации и иных ценных бумаг,

8. определение рыночной стоимости имущества Общества в случаях и порядке, предусмотренным действующим законодательством,

9. приобретение размещенных Обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг в соответствии с действующим законодательством,

10. образование исполнительного органа Общества и досрочное прекращение его полномочий, установление размеров выплачиваемых ему вознаграждений и компенсаций,

11. рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии Общества вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора,

12. рекомендации по размеру дивиденда и порядку его выплаты,

13. использование резервного и иных фондов Общества,

14. утверждение внутренних документов Общества, определяющих порядок деятельности органов управления Общества,

15. создание филиалов и открытие представительств Общества,

16. принятие решения об участии Общества в других организациях, за исключением случая, предусмотренного подпунктом 19 пункта 5.2. настоящего Устава,

17. заключение крупных сделок , связанных с приобретением и отчуждением Обществом имущества, в случаях, предусмотренных главой Х Федерального закона Об акционерных обществах,

18. заключение сделок, предусмотренных главой Х1 Федерального закона Об акционерных обществах,

19. иные вопросы, предусмотренные действующим законодательством и настоящим Уставом.

Компетенция единоличного и коллегиального исполнительных органов (правление) в соответствии с его уставом (учредительными документами):

Из ст.7.3 Устава ОАО "Челны- хлеб":

1. Решение по вопросам руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания или Совета директоров.

2. Организация выполнений решений общих собраний акционеров и Совета директоров.

3. Разрабатывает и представляет Совету директоров: годовые планы работы Общества, отчетность, годовые балансы и счета прибылей и убытков по формам и в сроки , установленные действующим законодательством.

4. Устанавливает конкретный порядок ведения бухгалтерского учета, отчетности и документооборота по производственной и финансово- хозяйственной деятельности.

5. Члены Правления имеют право на осуществлении сделок и заключении договоров от имени общества при наличии у них доверенности на совершение этих сделок.

Во главе этой структуры расположен генеральный директор. Как и в любом виде управленческой деятельности в его функции и задачи входит: планирование, организация, контроль, мотивация и координация (центральная функция). В общем, управленческая деятельность генерального директора ЗАО «Челны- хлеб» заключается в целостной координации всех жизненно важных функций организации и включает в себя:

1) планирование и анализ выполнения работы;

2) подбор, расстановку и непосредственную работу с кадрами;

3) организационно-распорядительскую и финансовую деятельность;

4) контроль работы и работников;

5) контроль исполнения решений.

Порядок расчетов за оказанные услуги определяется договором между потребителем и исполнителем. Потребитель обязан оплатить выполненную исполнителем в полном объеме работу после ее принятия потребителем. С согласия потребителя услуги могут быть оплачены им при заключении договора в полном размере или путем выдачи предоплаты.

Как видно из рисунка 4 объем реализации предоставляемых услуг ЗАО «Челны-хлеб» в 2003 году составил 96%, то есть всех поставленные задачи выполнялись почти в полном объеме. К 2004 году объем реализации предоставляемых услуг возрос на 9%, что обуславливалось активным спросом на товар в данный период, но уже к 2005 году объем предоставляемых услуг снизился на 6% по отношению к 2004 году.

Рис.1. Показатели объемов производства (сделок) ЗАО «Челны-хлеб» за 2004-2006 гг. (%)

В целом за анализируемый период объем реализации объемов производства был неравномерным, что свидетельствует о нестабильном развитии исследуемой организации.

Не смотря на то, что объемы реализации предоставляемых услуг растут, мотивированность к труду у сотрудников ЗАО «Челны-хлеб» падает. Увеличивается текучесть кадров (см. рис. 2).

Рис.2. Показатели текучести кадров в ЗАО «Челны-хлеб» за 2004-2006 гг.

Как видно из рисунка 5 число принятых на работу сотрудников увеличилось за период 2004 года по сравнению с предыдущем на 78 рабочих мест. Это было связано с увеличениями объемов производства ЗАО «Челны-хлеб». Но не смотря на это число уволившихся растет год за годом к 2005 году это число увеличилось на 65 человек.

Рис.3. Возрастные показатели кадров в ЗАО «Челны- хлеб»

Рисунок 3 показывает, что основная часть рабочих находится в возрасте около 40 лет (72%), в основном люди предпенсионного возраста, работающие на предприятие около десяти лет. Возрастная категория от 20 до 30 лет (28%) - это работники еще не получившие стаж работы, ищущие работу с наиболее выгодными для них условиями труда не задерживаются долго на предприятии.

Рис.4. Основные причины увольнения из ЗАО «Челны- хлеб» возрастной категории от 20 до 30 лет (%)

Как видно из рисунка 7, к основным причинам увольнения работников, такой возрастной категории, как от20 до 30 лет, относятся:

- нестабильность оплаты труда (20,6%);

- отсутствие карьерного роста (16,4%);

- плохая организация рабочего места (10,6%);

- отсутствие мотивированности труда (43,2%);

- нерациональное распределение досугового времени (9,2%).

В наше время неденежное стимулирование оказывает позитивное воздействие на производственную деятельность работника.

Рис.5. Показатели неденежного стимулирования работников в ЗАО «Челны-хлеб» за 2004-2006 гг. (шт.)

Как видно из рисунка 8 в 2005 году наблюдалось увеличение вручения дипломов, грамот и благодарностей (182 шт.), за 2006 год это количество снизилось (137 шт.), это было вызвано снижением объемов производства.

В настоящее время оплата за проделанный труд является не маловажным стимулированием в производственной деятельности. Удовлетворенность заработной платой дает дополнительный стимул в совершенствовании производственного процесса.

Рис.6 . Динамика роста заработной платы в ЗАО « Челны - хлеб» за 2003-2006 гг. (руб.)

Рисунок 9 показывает, что в 2003 году средняя заработная плата сотрудника ЗАО « Челны - хлеб» составила 4210 рублей, в 2004 году - 4340 рублей, в 2005 году - 5360 рублей, в 2006 году - 6240 рублей. В период с 2003 по 2004 гг. заработная плата возросла на 130 рублей (3,1%), с 2004 по 2005 гг. - 1020 рублей (24,2%), с 2005 по 2006 гг. - 880 рублей (20,9%). Самое значительное повышение заработной платы замечено в промежутке с 2004 по2005 гг. (24,2%), в этом интервале было заключено большое количество контрактов и были значительно увеличены объемы производства. Таким образом, наблюдается положительная динамика роста заработной платы за последние четыре года. Но, не смотря на увеличение заработной платы, показатели прироста количества сотрудников занятых на предприятии понижаются (см. рис. 7).

Рис.7. Показатели количества сотрудников, занятых в ЗАО « Челны - хлеб» за 2004-2006 гг. (чел.)

Как видно на рисунке 10, рост сотрудников на предприятии снижается: если за период с 2004 года по 2005 год составлял 186 человек, то за период с 2005 года по 2006 год, он уже составлял только 62 человека.

Люди не хотят работать на предприятии с плохими условиями труда, с некачественной организацией рабочего места, с нерациональным распределением досугового времени на предприятии и др.

2.3 Основные проблемы, снижающие эффективность работы сотрудников ЗАО " Челны - хлеб"

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Однако без оптимальных условий работы мало кто согласится работать на предприятии, особое внимание следует уделять как материальному, так и нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, улучшая их труд. Можно выделить характерные для многих организаций ошибки по отношению к мотивации трудового поведения:

1. неприменение программ обогащения труда и навыков работников;

2. неудовлетворительные условия труда в производственной деятельности;

3. неумелое стимулирование трудовой деятельности;

4. неправильная организация досугового времени;

Применять программы обогащения труда и навыков работников. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Важной составной частью производственной деятельности является улучшение условий труда. На их осуществление расходуется примерно одна четверть всех планируемых затрат. Большое значение улучшения условий труда объясняется тем, что они в основном представляют собой производственную среду, в которой протекает жизнедеятельность человека во время труда. От их состояния в прямой зависимости находится уровень работоспособности человека, результаты его работы, состояние здоровья, отношение к труду. Улучшение условий труда существенно влияет на повышение его производительности. В связи с этим, как показывает практика, затраты на их осуществление окупаются в среднем за 3 - 5 лет.

Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству. Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в свежей собственной работе, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж и т.д. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему.

Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощрении, в его объеме. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.

Анализируя все вышесказанное, мы выявили проблемы, снижающие эффективность мотивации группового поведения: неприменение программ обогащения труда и навыков работников, неудовлетворительные условия для трудовой деятельности, неэффективное стимулирование трудовой деятельности, неправильная организация досугового времени.

3. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации сотрудников ЗАО "Челны - хлеб"

Автор проанализировал имеющиеся недостатки в области мотивации труда работников в ЗАО " Челны - хлеб" и разработал предложения по совершенствованию системы мотивации группового поведения по всем пяти существующим проблемам.

В соответствии с анализом, проведенном во второй главе, целесообразно будет предложить следующий комплекс мероприятий для повышения мотивационного стимулирования в ЗАО " Челны - хлеб".

Автор предлагает внедрить проект курсов повышения квалификации работников, уменьшение монотонности работы. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Таким образом, для обогащения навыков работников необходимо:

- внедрить курсы повышения квалификации работников;

- уменьшить монотонность работы;

Во второй главе мы выявили, что неудовлетворенность условиями работы негативно сказываются на отношении работника к труду. Использовать скользящий график, неполную рабочую неделю и др., лишь такие мероприятия могут улучшить отношение работников к производственной деятельности. Также совершенствование организации труда должно содержать постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

- постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника;

- расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников;

- обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроль за качеством основной, а иногда и смежной продукции;

- производственная ротация - предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами;

- улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Также совершенствование организации труда должно предусматривать улучшение условий бытовой деятельности на предприятии: установка микроволновых печей, организация помещения для приема пищи, оборудование помещения кондиционерами, установка обогревателей (в холодное время года), выдача спецодежды и др. Таким образом улучшение условий труда подразумевает:

- использование скользящего графика;

- неполная рабочая неделя;

- расширение трудовых функций;

- производственную ротацию;

- установка микроволновых печей;

- организация помещения для приема пищи;

- оборудование помещения кондиционерами и обогревателями.

Автор выявил, что на предприятии ЗАО " Челны - хлеб" недостаточно развита программа стимулирования труда работников. При формировании мотивации к творческому труду особая роль отводится именно стимулам, воздействуя на интересы и способствуя удовлетворения потребностей. Стимулы активизируют формирование новых мотивов, что положительно сказывается на эффективной творческой деятельности. Они могут применяться как в материальных, так и нематериальных формах, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, льготы для сотрудников. Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, получении премий. Уровень премирования работника может зависеть от различных факторов к примеру от индивидуальных достижений работника или же от коллективного перевыполнения плана. Наиболее сильная и устойчивая мотивация появляется в том случае, если, будучи объективными, стимулы переходят в субъективные интересы, а последние -- в личную потребность". Значимость проделанной работы также оказывает положительное воздействие на работника, ведь моральная удовлетворенность от востребованной и оцененной работы является важным мотивирующим и стимулирующим фактором. Введение скидок для сотрудников на производимый товар может стимулировать их заинтересованность к работе на данном предприятии. Таким образом, мы можем выявить следующие формы стимулирования труда:

- гибкие формы оплаты труда;

- системы участия в прибылях;

- системы коллективного премирования (50%);

- моральные стимулы;

- скидки на продукцию, выпускаемую предприятием (30%).

Автор выявил, что в ЗАО «Челны-хлеб» необходимо организовать отдых и досуг сотрудников. Правильная организация отдыха и досуга позволит поднять заинтересованность к производственной занятости на предприятии. Ведь работник это в первую очередь человек, который должен отдыхать, расслабляться от производственного процесса. Чтобы отдых не перешел в так называемое отлынивание, руководитель должен продумать ряд мероприятий по организации отдыха сотрудников. В наше время значительно выгоднее будет оплатить аренду спортивного помещения, чем строительство своих спортивных сооружений. Также можно организовать оплату путевок в санаторий, выдачу кредита на жилье, покупку автомобильного средства сотрудникам отработавших на предприятии не менее 5 лет. Организация коллективных мероприятий, таких как празднование дней рождения работников организации, коллективное справление праздников (восьмое марта, двадцать третье февраля, новый год и др.) позволит сплотить коллектив для дальнейшего совместного производства. Таким образом, автор предлагает провести ряд следующих мероприятий:

- организация занятий в фитнес-центре раз в два месяца за счет организации;

- предоставление путевок в санаторий (частично или полностью оплачиваемые за счет средств предприятия);

- выдача кредита на покупку жилья, автомобиля работникам организации;

- организация коллективных мероприятий (праздники, дни рождения сотрудников).

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что для повышения эффективности мотивации группового поведения необходимо провести ряд следующих мероприятий:

Таблица 3.1. План предлагаемых мероприятий

Таким образом, для повышения эффективности мотивации группового поведения необходимы следующие этапы:

1. Организация курсов повышения квалификации работников, для успешного карьерного роста; уменьшение монотонности работы.

2. Использование скользящего графика, неполной рабочей недели, закупка микроволновых печей и кондиционеров.

3. Улучшение программы стимулирования труда при помощи: гибкой формы оплаты труда, системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, моральных стимулов, индивидуализации заработной платы, льгот для сотрудников.

4. Организация отдыха и досуга сотрудников: предоставление средств для проведения отдыха и досуга, обеспечение бесплатными путёвками, выдача кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее, аренда спортивных залов для досугового времяпрепровождения работников, организация совместных мероприятий.

Выводы и предложения

Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирования всех участников творческой деятельности, направленный на достижение установленных целей развития предприятия. Индивидуальные или коллективные мотивы участников творческой деятельности в современных условиях достаточно сложны и не ограничиваются лишь материальными интересами

Система мотивации должна предоставлять каждому участнику возможность самостоятельного выбора способов вознаграждения в соответствии с его индивидуальной шкалой ценностей. При этом классические материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат сужают свое воздействие на разработчика, уступая место ожиданию вознаграждения от самой работы, ее результатов и процесса.

Факторы, положительно влияющие на творческую деятельность человека можно условно разделить на два типа: внутренние, такие как желание самореализоваться, самоутвердиться, добиться признание общества, любопытство, любознательность и т.д., и внешние, такие как материальное и моральное стимулирование, продвижение по службе, увековечивание имени и т.д.

Необходимо добиться оптимального соотношения стимулирующих и тормозящих факторов, максимально усилить влияние первых и ослабить вторых. Для формирования творческой мотивации необходимо использовать сочетание потребностей и стимулов, позволяющих наиболее продуктивно воздействовать на желание работника в реализации своего творческого потенциала.

Неудовлетворенность условиями работы негативно сказываются на отношении работника к труду. Использовать скользящий график, неполную рабочую неделю и др., лишь такие мероприятия могут улучшить отношение работников к производственной деятельности.