Анализ системы управления предприятием на примере ОАО "Ремонтно-механический завод"

Понятие системы управления, её основные элементы, инфраструктура, макро- и микроокружение организации. Анализ руководства предприятием, его характеристика. Оценка внутренней и внешней среды, взаимосвязи между ними. Рекомендации по улучшению работы.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 11.05.2009
Размер файла 216,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Курсовая работа

Тема: Анализ системы управления предприятием на примере

ОАО «Ремонтно-Механичекий завод»

СОДЕРЖАНИЕ

АННОТАЦИЯ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Определение понятия системы управления

1.2 Основные элементы системы управления

1.3 Внутренняя среда

1.3.1 Внутренние переменные

1.3.2 Взаимосвязь внутренних переменных

1.3.3 Анализ внутренней среды

1.4 Внешняя среда

1.4.1 Анализ макроокружения

1.4.2 Анализ микроокружения

1.5 Инфраструктура

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «РМЗ»

2.1 История создания и развития предприятия. Основные проблемы современного этапа

2.2 Анализ внутренней среды

2.2.1 Цели организации

2.2.2 Организационная структура

2.2.3 Технология

2.2.4 Персонал

2.3 Анализ внешней среды

2.3.1 Анализ отрасли.

2.3.2 Положение предприятия в отрасли

2.4 SWOT анализ.

2.5 Рекомендации по усовершенствованию системы управления

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

АННОТАЦИЯ

Анализ системы управления важен для любого предприятия, так как позволяет выявить потенциал конкурентного преимущества, а также определить те области, которые требуют экстренного вмешательства для обеспечения её выживаемости на рынке.

Данная курсовая работа состоит из теоретической и практической части. В теоретической части были рассмотрены: понятие системы управления, её основные элементы, внутренняя среда с её переменными, взаимосвязью между ними, анализ внешней среды, макро- и микроокружения, инфраструктура.

В практической части проведён анализ системы управления предприятия. Дана его характеристика, проведён анализ внутренней и внешней среды предприятия, выявлены взаимосвязи между ними, проведён SWOT анализ, даны рекомендации по усовершенствованию существующей системы управления.

ВВЕДЕНИЕ

Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием. Анализ организации управления предприятием позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды. Для принятия эффективных и грамотных управленческих решений в условиях столь динамичного развития рынка предприятию необходимо рассматривать целый комплекс экономических показателей, чётко отражающих сложившуюся ситуацию, как на самом предприятии, так и вне него. Сбор и последующий анализ информации (по всем направлениям, не только экономическим) считаю наиболее важным вопросом в управлении, так как принятие своевременных и грамотных управленческих решений не представляется возможным и сколько-нибудь успешным в отсутствие данных о финансовом состоянии предприятия.

Актуальность темы. С каждым годом Россия все больше вливается в цивилизованную мировую экономику. Четче становятся «правила игры» на российском рынке и «прозрачнее» - механизмы взаимодействия. Но, наряду с возрастающей упорядоченностью, все более ожесточается конкуренция, причем как со стороны отечественных компаний, так и со стороны зарубежных, которые уже достаточно уверенно чувствуют себя на российском рынке. Чтобы не просто удержаться «на плаву», но и успешно развиваться в нынешних условиях, стать конкурентоспособными и привлекательными для инвесторов, компаниям волей-неволей приходится задумываться о повышении эффективности работы и снижении издержек.

Вполне обосновано, фундаментом эффективного менеджмента и успешного развития бизнеса многие менеджеры считают организационную структуру фирмы, образующую ее некий «скелет». Однако в большинстве российских компаний существующая организационная структура сложилась стихийно, а система управления основана на предыдущем опыте и мировоззрении руководителя и не является оптимальной. К тому же, до последнего времени методы построения системы управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Сами исходные факторы формирования структур зачастую получали слишком узкую трактовку: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

«Система управления организации» - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

1. Теоретическая часть

1.1 Определение понятия системы управления

Управление может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, её действиями осуществляется управление организацией, и она не решает задач, отличных от управленческих, то её можно рассматривать как специализированную систему или же, как систему управления.

Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления - практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность - это функционирование системы управления.

Система управления складывается и действует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами её построения, функционирования и преобразования.

Система - это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности. Среди её основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определённой структуры и т.д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система, в общем виде, имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь.

Управление - это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного или перевода её в новое состояние.

При этом любая система управления должна иметь четыре основных элемента:

Выход основной системы.

Воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода.

Канал обратной связи.

Блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие.

Очевидно, что именно система управления организации имеет возможность адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что придаёт организации способность к адаптации в изменяющихся условиях, делает её саморегулируемой.

В настоящее время в составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы (см. приложение 1):

структура управления.

техника управления.

функции управления.

4. методология управления.

При этом, систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т.е. как некий механизм (механизм управления), так и с позиции динамики, как управленческую деятельность.

Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

- функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, профессионализм персонала;

- компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. В отношении техники управления следует отметить, что стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От неё напрямую зависит и число ошибок учёта и планирования, и оперативность реагирования на определённое воздействие. «Бумажная» бухгалтерия неизбежно отступает перед "компьютерной". Неизбежно уходит в прошлое «наказуемость» инициативы. Доказано на практике и находит всё более широкое практическое применение понимание того, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Методология же включает в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность - это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление - это объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации. Управленческая деятельность рассматривается, как синтез науки и искусства. Научная часть управленческой деятельности состоит из прагматичных управленческих технологий, правил, закономерностей, т.е. мало зависит от личности управленца. Искусство же, в данном контексте, представляет собой использование менеджером своего творческого начала, интуиции, субъективного опыта, здравого смысла и т.д. Здесь наблюдается прямая зависимость от личных качеств управленца, причём такие качества, как здравый смысл и интуиция, точнее их присутствие в большей или меньшей степени, практически являются врождённой особенностью данного субъекта.

Наибольший интерес представляет структура управления организации, как, во многом, определяющая по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет и технику управления, и процесс, и методы, и функции.

1.2 Основные элементы системы управления

В систему управления входят:

1) субъект управления - это лицо, группа лиц, специально созданный орган или общество в целом, которые воздействуют на управляемую систему в целях обеспечения ее функционирования и движения к заданной цели. Субъект управления осуществляет управленческую и организационную работу, принимает решения и обеспечивает достижение поставленных целей. Субъект управления называют еще управляющей системой. Очень часто из круга субъектов управления исключается общество, что неверно.

2) объект управления - это общество и его элементы (государство, регион, муниципальное образование, отрасль, предприятие, трудовой коллектив, семья, личность и т.п.) на которые направлено управленческое воздействие в целях обеспечения их функционирования и развития. Объект управления иногда называют управляемой системой. Объекты управления можно классифицировать по следующим основаниям:

По масштабам и уровням управленческого воздействия объектами управления выступает мировое сообщество, страна, регион, муниципальное образование, отрасль, предприятие, коллектив и т. п.

По сферам общественной жизни объекты управления включают в себя экономическую, политическую, социальную, культурную деятельность.

По адресату управленческого воздействия объекты управления подразделяются на население страны, региона, муниципального образования; персонал министерств, предприятий, организаций и учреждений; персонал органов государственной и муниципальной власти и т.п.

При этом управленческое воздействие во всех случаях оказывается на отношения и взаимодействие людей, вовлеченных в тот или иной вид жизнедеятельности и объединенных в те или иные социальные группы и институты. Строго говоря, в качестве объекта управления выступают не люди, как нередко считают, а отношения между людьми существующие на различных уровнях управления (государство, регион, муниципальное образование, отрасль промышленности, социальные организации, трудовой коллектив, семья, личность).

3) содержание управления или процесс управления. Основное в процессе управления - управленческие технологии. Технология управления состоит из информационных, вычислительных, организационных и логических операций, выполняемых руководителями и специалистами различного профиля по определенному алгоритму вручную или с использованием технических средств.

4) социальные ресурсы (мотивационные, интеллектуальные, информационные, коммуникативные, демографические, инновационные, организационные и др.).

Кроме того, в систему управления входят управленческая теория и идеология, принципы и методы управления.

1.3 Внутренняя среда

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

1.3.1 Внутренние переменные

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

1.3.2 Взаимосвязь внутренних переменных

В управлении внутренние переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

1.3.3 Анализ внутренней среды

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы, организационные структуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения, нормы, правила и процедуры. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

1.4 Внешняя среда

Современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда - источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.

Необходимо отметить, что значительное количество разработок в области исследования внешней среды организации уделяет основное внимание изучению лишь отдельных ее факторов. В месте с тем, современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

1.4.1 Анализ макроокружения

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (см. приложение 2.).

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и учетную ставку, устанавливаемую ЦБ. Этот банк изменяет условия получения кредита и повышает (снижает) ставки процента, а также долю обязательных резервов для коммерческих банков. Подобным образом, снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.

Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Вышеуказанные факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как деятельность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть в свои руки.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для организаций особое значение. Один из них - настроение местной администрации, законодательных органов всех уровней и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов фирм, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т. п.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющие рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение валюты, вывозимой в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.

Также необходимо заметить, что воздействие этой компоненты макроокружения не носит строго однонаправленный характер, то есть влияние политики на организацию. Происходит и взаимодействие с государством. Оно может быть эффективном только в том случае, если будет пересечение их интересов и целей. С точки зрения руководителя государство должно создавать условия, в которых можно эффективно достигать своих целей: условия инвестирования, правовая определенность и т. д. А с точки зрения политики руководитель организации призван обеспечить реализацию целей и интересов более высокого порядка, то есть обеспечение экономического роста, снижение безработицы и других крупных общественно-значимых проблем. Взаимодействие же организации с региональными и муниципальными органами власти происходит во время регистрации фирмы, сертификации, регистрации товарных знаков, стандартизации, экологического контроля.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Социальная компонента представляет социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Эта составляющая влияет на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынка сбыта продукции и т. д. Также она определяет параметры регионального рынка труда, от которого зависит месторасположение предприятия.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют долю своего рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса, однако, руководство обязательно должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока» (разрушительный процесс, возникающий из-за воздействия слишком больших перемен за слишком короткое время), который может привести к разрушению организацию.

Также выделяются в особую группу природно-географические факторы, связанные с климатическими условиями, запасами природных ресурсов и энергетической обстановкой.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

Участие в профессиональных конференциях;

Анализ опыта деятельности организации;

Изучение мнения сотрудников организации;

Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных фактов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект только в том случае, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

1.4.2 Анализ микроокружения

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура (см. приложение 3)

1.5 Инфраструктура

Нормальное функционирование любой организации обеспечивается наличием инфраструктуры. Между тем инфраструктура - это обязательный компонент любой целостной экономической системы. Деловой мир состоит не только из тех, кто делает свой предпринимательский, потребительский, трудовой либо государственный бизнес. Взаимные отношения между предпринимателями, наемными работниками, потребителями обуславливаются огромным множеством промежуточных форм, устанавливающих эти отношения и тем самым помогающих названным субъектам реализовать свои деловые интересы. Поэтому также необходимо проводить анализ и этой компоненты микроокружения организации. Элементами инфраструктуры фирмы являются:

кредитная система и коммерческие банки;

организационно оформленное посредничество на товарных, сырьевых, фондовых и валютных биржах;

аукционы, ярмарки и другие формы организационного небиржевого посредничества;

система регулирования занятости населения и центры (государственные и негосударственные) содействия занятости (биржи труда);

информационные технологии и средства деловой коммуникации;

налоговая система и налоговая инспекция;

система страхования коммерческого, хозяйственного риска и страховые (государственные и негосударственные) компании;

специальные рекламные и информационные агентства, и СМИ;

торговые палаты, другие общественные и добровольные государственно-общественные объединения деловых кругов;

таможенная система;

профессиональные союзы работающих по найму;

коммерческо-выставочные комплексы;

система высшего и среднего экономического образования;

консультационные (консалтинговые) компании;

аудиторские компании;

общественные и государственно-общественные фонды, предназначенные для стимулирования деловой активности;

специальные зоны свободного предпринимательства.

Инфраструктура современного предприятия - неотъемлемый компонент деловых отношений. Благодаря наличию названных элементов инфраструктуры бизнес является цивилизованной формой отношений между людьми. Особенно важно то, что элементы инфраструктуры не были навязаны организациям извне, они являются порождением самих деловых отношений. Инфраструктура сформировалась в результате длительной эволюции деловых отношений. В настоящее время она выполняет ряд существенно важных функций:

организационное оформление деловых отношений между организациями;

облегчение фирмам реализации своих интересов;

специализация различных субъектов экономики, повышение оперативности и эффективности их работы на основе дифференциации заполняемых ими рыночных ниш;

облегчение форм юридического и экономического контроля, государственного и общественного регулирования деловой практики фирм.

Все это говорит о важности данного элемента непосредственного окружения фирмы, поэтому при анализе внешней среды нельзя недооценивать, и тем более игнорировать эту компоненту.

2. Анализ системы управления на предприятии ОАО «РМЗ»

2.1 История создания и развития предприятия. Основные проблемы современного этапа

Миасский ремонтно-механический завод был организован более 30 лет назад для производства и ремонта сложного гидромеханического оборудования, в частности земснарядов. Однако возникшие новые экономические отношения позволили предприятию расширить перечень выпускаемой продукции. Благодаря гибкости технологий и оборудования удалось в кратчайшие сроки освоить производство пожарной техники. В 1994 году из ворот РМЗ вышла первая пожарная автоцистерна. С тех пор заводом разработано и принято межведомственной комиссией 9 моделей пожарных автоцистерн на базе Урала и ЗИЛа.

Кроме того, ОАО "РМЗ" имеет лицензию ГУГПС МВД Росси № 2876 от 29.12.2000 на производство, проведение испытаний, поставку пожарной техники и огнетушащих средств, и на капитальный ремонт пожарных автоцистерн на базе автомобилей Урал, ЗИЛ, КамАЗ с заменой изношенных частей и модернизацией, что является очень экономичным подходом в обновлении материальной базы подразделений пожарных служб.

Ориентируясь на потребности заказчиков и достижения современной техники, ОАО «РМЗ» постоянно расширяет модельный ряд выпускаемой продукции. Разработанные машины выполнены на базе автомобилей "ЗИЛ" и "Урал" и предназначены для эксплуатации в суровых погодных условиях Севера. Их конструкция предотвращает замерзание воды, что немаловажно для пожарных, прежде всего северных регионов.

В планах предприятия и дальше заниматься выпуском надежной, высокотехнологичной для любых условий эксплуатации техники.

2.2 Анализ внутренней среды

Внутренний анализ направлен на то, чтобы помочь менеджменту детально разобраться в вопросах деятельности компании, понять, оправдывают ли себя применяемые организацией стратегии, и выяснить, насколько эффективно используются ресурсы компании для поддержания этих стратегий.

За последние годы значение внутреннего анализа существенно возросло, потому что именно деятельность компании, как показывают исследования, определяет ее способность опережать своих конкурентов.

Внутренний анализ ОАО «РМЗ» позволяет менеджерам компании выявить потенциал конкурентного преимущества, а также определить те области, которые требуют экстренного вмешательства для обеспечения ее выживаемости на рынке.

Предприятие проводит внутренний анализ для того, чтобы:

1. определить ресурсы, общие и стержневые компетенции компании с целью их дальнейшего развития и применения;

2. установить слабые стороны деятельности организации и учесть их при реализации будущих стратегий;

3. оценить качество продукта;

4. проанализировать финансовую деятельность;

5 оценить инвестиционный потенциал компании в случае, если финансирование осуществляется из внешних источников;

6. произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий.

Анализ внутренних факторов проекта проводится с помощью рассмотрения ее составных элементов.

1. Подсистема стратегического управления. В структуре внутренних факторов данный фактор является одним из основных. От уровня его развития во многом зависит развитие всей организации, отношения с внешним окружением и характер деятельности организации в долговременном периоде. Слабой стороной данной подсистемы является ее низкая эффективность в силу того, что на ОАО «РМЗ» отсутствует группа стратегического анализа и управления, отвечающая за мониторинг изменений во внешнем окружении и определения адекватной реакции холдинга, обеспечивающей развитие организации.

2. Подсистема организационной культуры поведения. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами, организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Любые изменения, проводимые в организации ведут к изменению организационной культуры. Ее изменение связано с поиском организацией своей ниши на рынке и ее приспособлению к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Большое значение при проведении изменений уделяется гибкости организационной культуры поведения. Организационная культура отличается повышенной гибкостью и мобильностью позволяющие решать краткосрочные и иногда нетиповые задания. В целом, культура организации достаточно продуктивна.

3. Подсистема структуры организации. Организационная структура ОАО «РМЗ» - по типу продукта, каждое же предприятие внутри холдинга имеет функциональной структуру. Основными недостатками существующей структуры предприятия являются стабильность, незыблемость, малая подвижность; сильными сторонами является четкость и строгость иерархии структуры управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение «строго по закону»; высокая степень эффективности работы, так как каждый знает свое дело. Данная структура способствует притоку кадров и продвижению по службе специалистов.

4. Подсистема ресурсно-информационного обеспечения. На данный момент предприятие использует для производства продукции современное оборудование, процент загрузки которого близок к 100%, это приводит к дефициту производственной мощности в рамках требований рынка. Для реализации проекта ОАО «РМЗ» располагает определенными средствами для возможного расширения производственной базы.

5. Подсистема управления персоналом. На рассматриваемом мною холдинге организована эффективная система найма и отбора персонала, однако существуют слабые стороны в области развития и мотивации персонала.

6. Подсистема стилей лидерства. Лидерство - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданных планов в реальность. Лидеры используют власть как средство достижения общих целей (цели лидера и группы всегда совпадают). Если лидер и руководитель являются одним и тем же лицом, то это хороший признак для организации, т.к. в этом случае легче осуществлять преобразования, лидер может на подчиненных повлиять. На ОАО «РМЗ» преобладает демократический стиль лидерства, сильными сторонами которого является делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера, коммуникации осуществляются активно в двух направлениях (качественная обратная связь), а к слабым сторонам относится большие временные затраты, необходимые для этого стиля руководства.

7. Подсистема процедур менеджмента. Эта подсистема организации очень тесно связана со всеми остальными и имеет определенное влияние на них.

Ее задача - эффективно использовать и координировать ресурсы организации, использовать все положительные стороны для воплощения плана в реальность. Слабым местом организации является плохая организация процесса планирования изменений, не четкая постановка целей деятельности предприятия, не всегда обязательное исполнение решений вышестоящего руководства, а также отсутствие оперативности в их исполнении.

Проведя анализ внутренних подсистем ОАО «РМЗ» можно сказать об успешности проведения изменений, при условии усиления сильных сторон подсистем и ликвидации слабых сторон. Способствовать проведению изменений будут: организационная культура, высокая квалификация персонала, демократичный стиль лидерства. Однако недостаточная мотивация персонала будет тормозить проводимые изменения. Планируемые изменения будут затрагивать подсистему стратегического планирования и подсистему процедур менеджмента.

2.2.1 Цели организации

Основные целью и задачей предприятия являются:

· получение максимальной прибыли в интересах акционеров предприятия на основе улучшение качества выпускаемой продукции и снижение затрат на ее производство;

· участие в социально-значимых программах города и района;

· обеспечение рабочими местами населения;

· покрытие спроса населения на вид товаров, изготавливаемых предприятием.

2.2.2 Организационная структура

На ОАО «РМЗ» небольшая численность работающих - около 250 человек, из них: инженерно - технических работников - 42 человека, основных рабочих около 90 человек и, в связи с этим, высокая мобильность, и компактность производства. Все производство и администрация расположены в 2-х корпусах.

На предприятии есть свой технологический отдел и проектно-конструкторское бюро, в которых работают высококвалифицированные специалисты. На производстве заняты рабочие со средним уровнем квалификации.

На предприятии создан и уже 5лет функционирует отдел маркетинга. Работа которого преимущественно сводится к текущим вопросам: поиска заказчиков и поставщиков. За последнее время, благодаря их усилиям, были привлечены новые покупатели продукции, это Сургутский отряд ГПС № 1 и УГПС Башкортостана, а также выиграны 2 тендера на производство пожарных машин для государства и 1 тендер по ремонту, для привлечения новых заказов систематически рассылаются материалы потенциальным покупателям, но недостаток работы - отсутствие осознанной четкой стратегии развития предприятия в целом, и маркетинговой стратегии в частности, отсюда планомерность комплексности проводимых маркетинговых мероприятий. Недостаточное внимание уделяется стратегии продвижения продукции, рекламе (на сайте пожарной охраны, www.0-1.ru, имя «РМЗ» не указано в списке основных производителей, а поиск собственного сайта РМЗ через поисковую систему весьма затруднен).

2.2.3 Технология

ОАО «РМЗ» - крупный производитель пожарно-спасательной техники. 26% рынка Российской Федерации. Стратегический партнер Автомобильного завода «Урал». Объем производства 250-300 единиц в год. Более 20 модификаций пожарных автоцистерн и специализированной техники.

Компания осуществляет следующие основные виды деятельности:

· Производство спецтехники.

· Производство автоцистерн.

· Производство насосов.

Приоритетным направлением производства является изготовление пожарных лестниц.

2.2.4 Персонал

В ОАО «РМЗ» работает 250 человек. Административно-управленческий персонал составляет 19% от общего числа работающих. Высшее образование имеют 85% работников административно-управленческого персонала, среднее специальное образование 15%. Только 16% административно-управленческого персонала составляют женщины. Все административно-управленческие работники старше тридцати лет (29% - 30-40 лет и 71% -старше 40 лет). Кроме того, хотелось бы отметить только 29% административно-управленческих работников работают в фирме свыше трех лет.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.