Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Анализ системы управления предприятием на примере ОАО "Ремонтно-механический завод"

Анализ системы управления предприятием на примере ОАО "Ремонтно-механический завод"

Понятие системы управления, её основные элементы, инфраструктура, макро- и микроокружение организации. Анализ руководства предприятием, его характеристика. Оценка внутренней и внешней среды, взаимосвязи между ними. Рекомендации по улучшению работы.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 11.05.2009
Размер файла 216,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Следующая категория работников фирмы - специалисты. Они составляют 25% от общего числа работающих. Специалисты с высшим образованием составляют 75%, со средним образованием - 25%. Женщины составляют 33% от общего числа специалистов. Только 24% специалистов моложе 30 лет, 38% специалистов старше 40 лет. Свыше трех лет в ОАО «РМЗ» работают только 25% специалистов, а в последний год принято 33%.

Промышленный персонал составляет 38% от общего числа работающих, из них 57% имеют среднее специальное образование, 29% - среднее образование, только 14% - высшее. Только 17% промышленного персонала составляют женщины. Старше 40 лет 26% промышленного персонала, моложе 30 лет - 28%, основную часть составляют работники 30-40 лет. Свыше трёх лет в ОАО работают 29%, а в последний год принято на работу 51% всего промышленного персонала. И последняя категория работников -младший обслуживающий персонал. Он составляет 16% всех работающих на предприятии. Никто из числа младшего обслуживающего персонала не имеет высшего образования. 73% -имеют среднее специальное образование, 27% имеют среднее образование. Мужчины составляют основную часть младшего обслуживающего персонала (66%). 20% работников, обслуживающих предприятие в возрасте до 30 лет, 53,3% - в возрасте 30-40 лет, и 26% в возрасте свыше 40 лет. Следует отметить, что все работники, составляющие младший обслуживающий персонал приняты на работу на данное предприятие за последний год.

В целом ОАО имеет достаточно хороший кадровый потенциал. Из 250 человека работающих 41% имеют высшее образование и 43% среднее специальное образование. Что говорит о достаточно высоком уровне работников предприятия.

Мужчины составляют 74% всех работников предприятия, именно они занимают почти все руководящие должности в фирме

Также следует отметить, что кадровый состав предприятия достаточно молодой: 25% работников моложе 30 лет и 43% работников моложе 40 лет.

Всего 23% работников в фирме свыше 10 лет. Только за последние три года в фирму было принято 50% персонала. Это связано с её расширением и реорганизацией. В основном были приняты работники, составляющие промышленный и младший обслуживающий персонал

2.3 Анализ внешней среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. На них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организации. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Анализ внешней среды включает:

1. ее изучение с целью обнаружения признаков возможных изменений, способных оказать воздействие на жизнедеятельность организации;

2. отслеживание специфических тенденций и структур макроокружения;

3. прогнозирование направленности будущих изменений макросреды;

4. оценку существующих и будущих тенденций с точки зрения их вероятных воздействий на деятельность организации.

2.3.1 Анализ отрасли

Экономическая характеристика отрасли

Экономическая характеристика

Описание, величина

Размер рынка

2007г. - 1500 единиц на сумму 5 млрд. руб., из них 1200 автоцистерн на сумму 3млрд. руб

Масштаб конкуренции

Национальный

Темпы роста рынка

20-30% в год

Количество конкурентов и их доли

ОАО «Пожтехника» (20%), ОАО ВЗСПО (25%), ОАО «Уралпожтехника» (7-8%), ООО «Приоритет» (3-5%), ОАО «АМО ЗИЛ» (7-8%), ООО «Камазинструментспецмаш» (3-5%), ООО «Спецавтотехника» (3-5%)

Прибыльность отрасли

На текущий момент: по автоцистернам - 10%, по спецтехнике - 25-30%

Излишки или нехватка мощностей

Полная загрузка, нехватка мощностей

Условия входа на рынок и выхода из него

Вход - барьеры средние (тенденция к высоким), выход - средний

Себестоимость и значимость продукции

Низкая цена перестает быть ключевым приоритетом при выборе продукции

Стандартизация продукции

При имеющихся определенных стандартных требованиях продукция носит индивидуальный характер

Быстрые изменения в технологии

Скорость обновления технологий позволяет им окупаться в достаточной мере

Требования к стартовому капиталу

Высокие требования к размеру стартового капитала представляют собой существенный барьер для входа и выхода из отрасли

Вертикальная интеграция

Интеграция с поставщиками («назад»)

Экономия на масштабе

Продукция не является массовой

Эффект обучаемости

Средний - те требуется длительного накопления опыта для создания достаточно качественной продукции

Быстрое совершенствование продукции

Средняя скорость

Барьеры выхода на рынок (для вхождения в заданную стратегическую группу по доле рынка - от 10%):

1. Экономия на масштабах производства: высокий барьер выхода.

2. Невозможность доступа к технологии и ноу-хау: средний барьер

3. Эффект кривой «обучение/опыт: средний барьер

4. Приверженность потребителя к определенным маркам: средний барьер

5. Необходимый размер капиталовложений: высокий барьер

6. Неравенство в издержках: средне-высокое

7. Доступ к каналам сбыта: среднее

8. Действия контролирующих органов: средний, постепенно переходящий в высокий

9. Тарифы и нетарифные ограничения: слабый

Границы отрасли, в которых может быть использована продукция предприятия достаточно ограничена. Эта продукция используется там, где необходимо создать защиту от огня. В настоящее время холдинг специализируется в пожарно-технической отрасли, то есть производит различную спецтехнику, пожарное оборудование и различные агрегаты.

Анализ движущих сил отрасли:

· Продуктовые инновации: не значительное влияют на расширение потребительской аудитории

· Изменения в системе маркетинга: слабое влияние

· Выход на рынок или уход с него крупных фирм: маловероятно

· Долговременное изменение спроса: тенденция к сохранению темпа

· Изменения в законодательстве и в политике правительства: ужесточение требований к качеству техники и поставок будет приводить к сокращению игроков, не имеющих собственной серьезной производственно-технической и конструкторско-испытательной базы

· Изменение общественных ценностей, ориентации и образе жизни: стремление к безопасности может изменить отношение к организациям, отвечающим за данный аспект. Но в ближайшие 5 лет ощутимых изменений не произойдет

· Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска: практически отсутствует - отрасль существует достаточно давно

· Переход потребительских предпочтений от стандартных товаров к дифференцированным: в последнее время достаточно сильно проявляется

· Изменение структуры затрат и производительности: имеет тенденцию к сокращению

· Возрастающая глобализация отрасли: отсутствует

· Распространение ноу-хау: становится более доступным

· Технологические изменения: на ближайшие 5 лет сильного влияния не окажет

· Изменение в составе потребителей и способах использования товара: практически отсутствует

Вывод: Отрасль достаточно привлекательна с точки зрения динамики и емкости обслуживаемого рынка. В случае рентабельности спецтехники и автоцистерн с учетом длительности производственного цикла можно говорить о невысоком показателе. С учетом входных барьеров можно говорить о некой стабильности отрасли с точки зрения усиления конкурентных сил.

2.3.2 Положение предприятия в отрасли

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это элементы, обеспечивающие успех компании на рынке. Все компании в отрасли должны уделять КФУ самое пристальное внимание, т.к. от них зависит финансовое будущее и конкурентоспособность предприятия. КФУ могут быть представлены:

· В технологиях

· В производстве

· В сбыте

· В маркетинге

· В профессиональной подготовке

· В организационных возможностях

· На практике предприятию необходимо иметь 3-5 КФУ.

КФУ отрасли и предприятия

КФУ отрасли

Положение предприятия

Качество продукции

Высокое

Общие низкие затраты, включая производственные

Средние

Благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей

Высокий

Способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию

Среднее

Разнообразие моделей/видов продукции

Выше среднего

Возможность привлечения инвестиционных ресурсов (внутренних и внешних)

Высокая

Доля рынка

Высокая

2.4 SWOT анализ

Для целей диагностики проблем и разработки стратегии развития используется первый этап стратегического планирования на предприятии - ситуационный анализ, который может быть выполнен с использованием модели SWOT-анализа.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ. Удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Для начала составляется список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ.

Матрица СВОТ

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Поле СИВ

Поле СИУ

Слабые стороны

Поле СЛВ

Поле СЛУ

Слева выделяется два блока (сильные стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СЛВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Анализ SWOT

Возможности (О)

Переход ГПС в структуру МЧС;

Старение парка пожарной техники ГПС;

Расширение спроса нефтяников и газовиков;

Улучшение экономической ситуации;

Изменение налоговой политики государства;

Выход на новые рынки;

Сильные стороны (S)

Широкоуниверсальное оборудование;

Собственные конструкторские разработки;

Квалифицированные кадры;

Близость к поставщикам шасси;

Место расположения - центр России, близость к крупным индустриальным регионам потребителей;

Сплоченный коллектив завода.

Создание регионально-технического центра по ремонту пожарной техники;

Хорошая репутация у покупателей.

Угрозы (Т)

Низкий уровень и нестабильность финансирования ГПС;

Высокие цены на сырье

Высокая конкуренция;

сокращение спроса на земснаряды

Слабые стороны (W)

Кризисное финансовое состояние

Основные потребители - бюджетные организации;

Нет сертификата ИСО 9000 серии 2000 года.

Устаревшее оборудование;

Слабая организация труда (дисциплина);

Высокая текучесть молодых рабочих кадров;

Сильная зависимость от поставщика сырья;

Для диагностики проблем и выявления связи между возможностями, сильными и слабыми сторонами и угрозами необходимо построить матрицу SWOT (см. приложение 4).

Имея квалифицированные кадры, собственные конструкторские разработки и широко универсальное оборудование возможен быстрый выход на новые рынки.

Если сильно вырастет цена на шасси и придется отказаться от него, с помощью широкоуниверсального оборудования возможен быстрый переход на другие виды шасси.

Удачное место расположения завода в центре России, близость к крупным индустриальным регионам потребителей и поставщиков, а также хорошая репутация и собственные конструкторские разработки - благоприятно повлияет противостоянию усиливающейся конкуренции и позволяет расширить рынки сбыта.

Таким образом, имея удачное место расположения, использование широко универсального оборудования, ОАО «РМЗ» обладает возможностью быстрого освоения новых видов продукции, что делает ее менее уязвимой при изменении конъюнктуры рынка.

Изменение налоговой политики государства и улучшение экономической ситуации, возможно, улучшит финансовое состояние предприятия. Учитывая, что парк пожарной техники ГПС устарел, эта возможность совместно с кризисным финансовым состоянием может отрицательно повлиять на деятельность завода.

Расширения спроса предприятий нефтяной и газоперерабатывающей отрасли, возможно, исключит бюджетные организации, как потребителей из слабых сторон.

При получении сертификата качества сократится число слабых сторон, и, следовательно, угроза высокой конкуренции.

2.5 Рекомендации по усовершенствованию системы управления

Если еще раз рассмотреть организационную структуру ОАО «РМЗ», то можно увидеть, что практически отделы между собой не взаимосвязаны, каждый отдел существует как бы сам по себе. Таким образом получается, что при данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Для такого крупного предприятия, как «РМЗ», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к заводу в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия. Для того чтобы ОАО «РМЗ» могло достичь поставленные цели, в системе управления, а именно в организационной структуре, необходимо, чтобы отдел маркетинга, директор по производству, технический директор и директор по качеству были взаимосвязаны между собой, на мой взгляд, именно эти подразделения играют важную при решении различных задач на предприятии, таких как, сбыт производство, качество и др.

На мой взгляд, никакие мероприятия по совершенствованию системы управления на уровне предприятия не будут совершенны и целостны без создания тех макроэкономических условий, благоприятствующих развитию промышленности в целом.

Поэтому, предложения, способные вывести предприятия на более высокий уровень экономической эффективности производства, целесообразно рассмотреть как на поле макроэкономики государства, так и непосредственно на уровне предприятия.

1. Что касается макроэкономических рычагов, способных помочь промышленности выйти из затянувшегося кризиса, то в первую очередь это наличие государственной поддержки отечественного производственного комплекса. Причем это должна быть программа, во-первых, контролируемой непосредственно Президентом РФ, во-вторых, глобальной, т.е. пронизывающей как органы федеральной власти, так и муниципальные Администрации районов и городов.

Естественно необходимым условием осуществления любой государственной программы является стабильная политическая ситуация в стране и сильная президентская власть.

Программа экономической поддержки на деле, а не только на словах должна задекларировать шаги государства для восстановления производства.

На мой взгляд, в программу должны войти следующие меры:

1.1.Предоставление льготных кредитов на пополнение оборотных средств предприятий на длительный срок.

Ввести дифференцированные льготы по налогу на прибыль для банковских учреждений, осуществляющих льготное кредитование промышленных предприятий (меньше ставка по кредиту - меньше налог на прибыль)

1.2.Расширение системы госзаказов. Своевременное и неукоснительное бюджетное финансирование отдельных проектов, имеющих народно-хозяйственное значение на уровне государства, области, субъектов местного самоуправления (района, города и т.п.)

1.3.Упорядочить налоговую политику государства и систему казначейств. Разработать действенный механизм не только собираемости налогов, но и возврата сумм в случае переплаты, либо зачетов в другие уровни.

1.4.”Замораживание” просроченной задолженности топливно-энергетическому комплексу, в бюджет и внебюджетные фонды, как минимум, на 5-7 лет без начисление пени.

1.5 Аннулировать начисленные, но не взысканные пени, штрафы и т.п. в бюджет и внебюджетные фонды.

1.6.Ввести льготы по налоговым платежам на 3-5 лет, либо до достижения предприятием нормативных финансовых показателей.

1.7.Ввести льготы по платежам в местные бюджеты и внебюджетные фонды для градообразующих предприятий.

1.8.В случае ликвидации банков в первую очередь удовлетворять претензии клиентов, имеющих открытые счета в этих банках, а лишь затем обязательства перед государством и другими кредитно-банковскими учреждениями.

1.9.Переход на западные стандарты бухучета - унификация учета, его прозрачность для аудита и западных инвесторов, снижение возможностей для сокрытия доходов предприятия.

1.10.Создание инвестиционного климата в России - создание условий для того, чтобы начали снова работать сбережения населения, которое сейчас опасается доверять их банкам, реанимация фондового рынка, банковской системы и рынка банковских услуг, разработка действенного механизма по увеличению притока инвестиций в реальный сектор, обновлению оборудования и повышению эффективности и конкурентоспособности продукции.

2. На уровне предприятия, безусловно, необходимо в самые кратчайшие сроки осуществить следующие мероприятия.

2.1. В целях усиления финансовых рычагов управления, децентрализовать руководство производством и экономикой и централизовать руководство экономикой и финансами.

2.2.Немаловажно также совершенствование системы бухгалтерского и управленческого учета, направленных на всемерное снижение затрат по выпускаемой продукции, разработка системы, направленной на побуждение рабочих к рациональному использованию имеющихся ресурсов предприятия.

2.3.Одним из направлений повышения эффективности производства мне представляется ликвидация нерентабельных производств, распродажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования и площадей.

Это поможет не только высвободить дополнительные оборотные средства, но и снизить издержки по их содержанию (здесь и затраты по тепло, энергообеспечению и затраты на управление этими объектами хозяйствования).

2.4.Следующей задачей мне представляется проведение более агрессивной маркетинговой политики. В России существует «Общероссийская маркетинговая система (ОМС), помогающая нашим производителям в подборе российских и зарубежных инвесторов, в согласовании получения кредитов; в подборе самых подходящих российских и зарубежных партнеров. При желании, предприятия, входящие в ОМС, могут самостоятельно получать открытую информацию из баз данных системы в режиме удаленного доступа. Полагаю, что «РМЗ», вполне может стать участником ОМС.

2.5. И в заключении хотелось бы акцентировать внимание, что все производство строится на людях («Люди, как самый главный капитал»). И если предприятие хочет двигаться вперед, ему нужны работники обладающими всеми знаниями современной науки. Поэтому необходимо срочно выработать систему тщательной подготовки и переподготовки кадров. Только настоящие профессионалы могут помочь предприятию возродиться из пепла и открыть дорогу к покорению новых вершин экономического процветания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление проектами - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, путем применения системы современных методов и техники управления, для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Любые изменения необходимо предварительно спланировать. От того, насколько четко поставлены цели и задачи зависит успех проекта. Выбранная стратегия позволяет увеличить долю рынка до плановой величины, что позволит при относительно слабых внешних угрозах достигнуть устойчивого рыночного состояния. Расширенная задача холдинга в современных условиях состоит в том, чтобы осваивать новые рынки вне российских границ. Одновременно она является и задачей руководства, менеджмента.

Конечно, любая деятельность протекает в условиях жесткой конкуренции. Необходимо находить инновационные возможности чтобы выделить свою продукцию и сделать ее привлекательной для потребителей. Клиенты, с которыми мы работаем, становятся все более разборчивыми и требовательными, все чаще ссылаясь на обилие предложений. В условиях самой жесткой конкуренции выбор будет на стороне того продавца, который умеет не просто произвести качественную продукцию и выиграть тендер, а установить глубокое понимание и максимально удовлетворить существующие потребности заказчика.

Успехи и неудачи компании - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Менеджмент означает организацию работы коллектива. Работу холдинга следует организовывать с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно иметь в виду не только обеспечение плановой рентабельность холдинга, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует, и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе холдинга. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в долгосрочном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное. Таким образом, обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной задачей менеджмента. Для этого «РМЗ» создает группу стратегического анализа и планирования.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алабугин А.А. Статегический менеджмент. Методическое пособие. Ч., 2003.

2. Анклис М., Белл Дж., Практический маркетинг: книга 4. Общение с Вашими потребителями. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2005.

3. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 2004

4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Юнити 2005

5. Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 2003.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник, - М, Гардарики, 2003

7. Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д., Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 2003.

8. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2005.

9. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 2003.

10. Зайцев Л.Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник, - М., ЮРИСТЪ, 2004

11. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М: 2004

12. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 2004.

13. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. 2-е европейское издание. Пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильяме»,2003.

14. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник, - М., РДЛ, 2003.

15. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: реферат-дайджест. М.: 2006.

16. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебник, - М, ЮНИТИ, 2003

17. Смирнов А. Д., Максимова В. Д., Рыночная экономика: учебник в 3т. Т2, ч.2. Основы бизнеса. М.: СОМИНТЭК, 2004.

18. Стратегическое управление» Попов С.А. -- канд. экон. наук, доцент Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ, директор проекта М.: Финпресс, 2005

19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2006.

20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент:учебник - М., «Дело» , 2005

Приложение 1

Система управления

Подсистемы

Методология управления

Процесс управления

Структура управления

Техника управления

Элементы систем управления

Цели, задачи

Законы и принципы

Методы и функции

Технология и практика управления

Коммуникации

Схема процесса

Разработка и реализация решений

Информационное обеспечение

Функциональные структуры

Схемы организационных отношений

Организационные структуры

Профессионализм персонала

Система документооборота

Информационные каналы

Компьютерная и оргтехника, офисная мебель

Приложение 2

Состав компонентов макроокружения.

Приложение 3

Состав компонентов микроокружения.

Приложение 4

Матрица SWOT.

Анализ матрицы SWOT ОАО «РМЗ»

Возможности (О)

Угрозы (Т)

Переход ГУГПС в структуру МЧС

Старение парка пожарной техники ГПС

Расширение спроса предприятий нефтяной и газоперерабатывающей отрасли

Улучшение экономической ситуации

Изменение налоговой политики государства

Выход на новые рынки

Низкий уровень и нестабильность финансирования ГПС

Высокие цены на сырье

Высокая конкуренция

Сокращение спроса на земснаряды

Сильные стороны (S)

Широкоуниверсальное оборудование

х

х

х

х

х

х

х

х

Собственные конструкторские разработки

х

х

х

х

х

Квалифицированные кадры

х

х

Близость к поставщикам шасси

х

Месторасположения - центр России, близость к крупным индустриальным регионам потребителей

х

х

х

х

Создание РТЦ

х

х

Хорошая репутация у покупателей

х

х

Слабые стороны (W)

Кризисное финансовое состояние

х

х

х

х

х

Основные потребители - бюджетные организации

х

х

х

х

х

Нет сертификата ИСО 9000 серии 2000 г.

х

Сильная зависимость от поставщика сырья

х

х

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены