Риск-менеджмент

Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на ООО «Интеллект Образование XXI», необходимо, чтобы отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп - мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками. Предлагаемая организационная структура подразделения, реализующего функцию управления риском (рис. 7), где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными - информационные связи.

2

Рисунок 7. Схема предлагаемого антирискового подразделения.

Необходимо отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных областей знаний: прежде всего риск-менеджера, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе. Информационное обеспечение подсистемы поддерживается «службой администрирования и актуализации баз данных». Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться «группа перспективного развития», которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели. Ядром подразделения является «служба координации», которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

- поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления ООО «Интеллект Образование XXI»;

- определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования ООО «Интеллект Образование XXI»;

- определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, способов фиксации результатов и т. д.);

Для разработки управленческой процедуры необходимо: определение цели, разработка схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. На управленческую процедуру составляется карта процедуры.

Модель проектирования организации рабочего места исходит из того, что работа - это специализированные, закрепленные за отдельным исполнителем операции. Карта организации труда разрабатывается для проектируемого рабочего места.

Проектирование рабочего места риск-менеджера и организация его труда имеют большое значение (приложение «Е»). Проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы: что делается и как делается. Оно включает в себя описание содержания работы, требований к ней и ее окружению. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться.

Любая организация, заинтересованная в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должна решить для себя несколько проблем:

- оценить возможные убытки, связанные с экономическими рисками;

- принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т. е. несет ли всю ответственность по ним сама, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам.

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (далее в тексте - ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка ПЦМ должна включать две стадии - предварительную и основную. На предварительной стадии риск-менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Основная стадия представляет собой собственно разработку программы управления рисками, внедрение и реализация, которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба универсама. Риск-менеджер, для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ, Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три стадии: разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и, наконец, описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного функционирования организации в условиях риска

Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с любой степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом: устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компенсацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

К числу возможных самых общих процедур управления рисками следует отнести:

- принятие рисков на себя (то есть на свою ответственность);

- отказ от рисков;

- передача части или всей ответственности по рискам другим субъектам.

Выбор той или иной процедуры управления рисками определяется общей стратегией предприятия в отношении рисков, которая, в свою очередь, зависит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной стороны, и финансовых возможностей организации, с другой. Стратегия фирмы в отношении рисков может быть различной.

Для осторожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- передача рисков другим субъектам.

Осторожная стратегия фирмы характеризуется тем, что руководство предприятия предпочитает минимизировать риск банкротства, потери планируемого дохода или прибыли. Надо иметь в виду, что зачастую именно более рискованные стратегии позволяют предприятию вырваться из общего окружения и освоить новую эффективную рыночную нишу.

Для более рискованной стратегии управления рисками характерно предпочтение следующих процедур:

- принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Данная стратегия характеризуется тем, что размер рисков, оставляемых у себя может быть достаточно большим, и только чрезмерные, катастрофические риски фирма частично или полностью передает другим субъектам.

Приступим к рассмотрению второго этапа разработки целевой программы по управлению рисками (ПЦМ) - основного этапа. После того как менеджер закончил предварительную стадию разработки программы управления, он должен перейти непосредственно к разработке самой программы. Первым шагом разработки ПЦМ должен быть этап предварительного отбора рисков, с которыми менеджер будет работать дальше при составлении ПЦМ. Вторым шагом разработки программы должен быть этап отбора возможных превентивных мероприятий и формирования на их основе плана. Проведение таких мероприятий направлено на снижение вероятности реализации риска, т. е. вероятности появления убытка, а также на уменьшение размера возможного ущерба. Таким образом, рассмотрим следующие аспекты реализации основной стадии разработки ПЦМ: предварительный отбор рисков, отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий, анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий, окончательное формирование программы управления рисками и оценка эффективности программы управления рисками.

Предварительный отбор рисков. До того как начнется непосредственная процедура отбора превентивных мероприятий, риск- менеджер уже может провести некоторый предварительный анализ рисков, имеющихся на предприятии. Зачастую вопрос о необходимости учета тех или иных рисков связан с выявлением факторов риска и оценкой их влияния. Для этих целей могут использоваться различные методы выявления и оценки факторов риска. К таким методам могут быть отнесены, например, методы факторного анализа, методы принятия решений в условиях неопределенности, оптимизационные методы, методы временных радов, имитационные модели и другие.

Риски, отобранные менеджером на этом этапе, будут участвовать далее в разработке ПЦМ. При этом, после того как фирма «отсеет» часть рисков за счет применения процедуры отказа от рисков, риск-менеджер вправе пересмотреть решение по рискам, принятым на себя. Часть из них он в дальнейшем может так и оставить на собственном удержании, часть может удержать на основе самострахования; еще одну часть -- передать другим субъектам на основе применения таких методов управления, как страхование или иные методы передачи риска.

I. Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий.

Составление плана проведения превентивных мероприятий является следующим этапом реализации основной процедуры разработки ПЦМ. При составлении такого плана менеджер должен учитывать некоторые ограничения. Прежде всего следует учитывать финансовые возможности фирмы по проведению превентивных мероприятий -- здесь ограничения могут быть даны как по отдельному i-му мероприятию O_i, так и по всей группе мероприятий У_iО_i. Например, фирма может «выделить на проведение всех превентивных мероприятий лишь некоторую сумму средств О. Эта сумма и будет ограничением общего размера расходов на внедрение превентивных мероприятий: [50]

О = У_iО_i (26)

Следующим ограничением на внедрение того или иного превентивного мероприятия должна стать экономическая целесообразность его проведения. Под ней понимается ситуация, при которой расходы на внедрение превентивного мероприятия не превышают экономии по убыткам, полученной в результате его внедрения.

Зпм_i < Эпм_i (27)

где Зпм_i -- затраты на проведение 1-го превентивного мероприятия;

Эпм_i -- экономия по убыткам, обусловленная внедрением i-го превентивного мероприятия. Анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий.

Целью данного этапа является анализ всех рисков после того, как был сформирован план превентивных мероприятий, для того, чтобы определить возможности применения к ним тех или иных методов управления рисками. После того как реализована процедура "отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий", необходимо проанализировать все риски предприятия заново. То есть оставшиеся риски, которые не подпали под превентивные мероприятия, и те, с которыми фирма будет иметь дело после проведения превентивных мероприятий -- в некотором смысле новые для нее, так как значения их характеристик стали другими. Окончательное формирование программы управления «исками. Фактически программа целевых мероприятий по управлению рисками (ПЦМ) сформировалась в результате реализации следующих основных процедур:

- предварительный отбор рисков, остающихся на уровне предприятия, с учетом выбранной стратегии фирмы и требований процедур управления ими;

- формирование плана превентивных мероприятий;

- выбор методов управления рисками.

- В итоге в ПЦМ вошли следующие риски:

- те, которые попали под действие плана превентивных мероприятий;

- те, которые не попали под действие плана превентивных мероприятий.

И для тех и для других рисков менеджер может определить конкретные методы управления ими. Реализация плана превентивных мероприятий и использова-1йе методов управления, рисками в общем случае приводят к изменению вероятности наступления убытка и его возможного размера. Поэтому по всем рискам фирмы должны быть заново пересчитаны значения этих двух основных характеристик. Результатом этапа окончательного формирования программы целевых мероприятий по управлению рисками является разработанная программа управления рисками, включающая план превентивных мероприятий как обязательный блок программы.

3.3 Оценка эффективности программы управления рисками

Для эффективного развития фирмы обязательно соблюдение следующего управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данной фирмы риск-менеджмента [19, с. 74].

Риски, учитываемые в программе.

Риски, с которыми сталкивается менеджер, многочисленны и разнообразны. Существуют различные виды рисков и критерии, позволяющие их классифицировать.

Прежде всего, необходимо говорить о коммерческих рисках, возникающих в любой коммерческой деятельности. Критерий выделения данной группы рисков -- [первичная причина их возникновения (производственно-хозяйственная деятельность фирмы).

Следующий критерий, который может использоваться при классификации роков -- последствия риска. В соответствии с ним все риски делятся на две большие группы -- чистые и спекулятивные.

Для риск-менеджмента на уровне фирмы интерес представляют спекулятивные экономические риски -- те риски, положительный и отрицательный результат которых может быть измерен в денежном выражении.

С учетом цели и задач риск-менеджмента объектом рассмотрения ПЦМ могут быть экономические риски, связанные с собственно производственно-хозяйственной деятельностью, а также экономические риски, связанные с проведением финансовых операций.

Процедуры управления рисками.

К числу возможных самых общих процедур управления рисками следует отнести:

- принятие рисков на себя (то есть на свою ответственность);

- отказ от рисков;

- передача части или всей ответственности по рискам другим субъектам.

Выбор той или иной процедуры управления рисками определяется общей стратегией фирмы в отношении рисков, которая, в свою очередь, зависит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной стороны, и финансовых возможностей фирмы, с другой.

Стратегия фирмы в отношении рисков может быть различной. Для осторожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- передача рисков другим субъектам.

Осторожная стратегия фирмы характеризуется тем, что руководство предприятие предпочитает минимизировать риск банкротства, потери планируемого дохода или прибыли. Надо иметь в виду, что зачастую именно более рискованные стратегии позволяют фирме вырваться из общего окружения и освоить новую эффективную рыночную нишу [6, с. 128].

Для более рискованной стратегии управления рисками характерно предпочтение следующих процедур:

-принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Данная стратегия характеризуется тем, что размер рисков, оставляемых у себя, может быть достаточно большим, и только чрезмерные, катастрофические риски фирма частично или полностью передает другим субъектам.

Для часто встречающейся более взвешенной стратегии характерно почти равнозначное использование всех процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Количественным критерием выбора той или иной процедуры управления рисками являются пороговые значения, установленные либо по вероятности появление убытка, либо по размеру возможного убытка по некоторым направлениям и аспектам деятельности предприятия.

Эффективность разработки ПЦМ может быть оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями предприятия значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после внедрения ПЦМ. Сопоставление можно проводить на основе расчета коэффициента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов -- до внедрения программы управления рисками и после нее.

Коэффициенты финансовых возможностей предприятия по покрытию различных видов убытков фирмы до внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам:

КНВеУ =(НВеУ*ФВ)/ФВ, (28)

КМВоУ = (МВоУ*ФВ)/ФВ, (29)

КОУ = (ОУ*ФВ)/ФВ, (30)

где НВеУ, МВоУ и ОУ - соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток;

ФВ - финансовые возможности фирмы по покрытию убытков. Коэффициенты финансовых возможностей предприятия по покрытию различных видов убытков фирмы после внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам:

К(НВеУ)ПЦМ=(НВеУПЦМ+РПЦМ*ФВ)/ФВ, (31)

К(МВоУ)ПЦМ=(МВоУПЦМ+РПЦМ*ФВ)/ФВ, (32)

К(ОУ)ПЦМ=(ОУПЦМ+РПЦМ*ФВ)/ФВ, (33)

где НВеУПЦМ, МВоУПЦМ и ОУПЦМ - соответственно наиболее вероятный, Максимально возможный и ожидаемый убыток после внедрения ПЦМ; РПЦМ - Расходы по разработке и внедрению ПЦМ.

Отмечу, что в числителе формул (6), (7) и (8) при определении эффективности йЦМ дополнительно учитываются расходы по ее разработке и внедрению. В процентном соотношении экономическая эффективность при введении антирискового

результате замены устаревшего оборудования, внедрения новой техники, выплаты штрафных санкций и арбитражных судебных издержек.

Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов может производиться на базе определения непредвиденных расходов по видам затрат, например, на заработную плату, модернизацию торгового оборудования. Такая дифференциация позволяет определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные торгово-технологического процесса.

Резерв не должен использоваться для компенсации затрат, понесенных вследствие неудовлетворительной работы. Текущие расходы резерва должны отслеживаться и оцениваться, чтобы обеспечить наличие остатка на покрытие будущих рисков.

После выполнения работы, для которых выделен резерв на покрытие непредвиденных расходов, можно сравнить плановое и фактическое распределение непредвиденных расходов, и на этой основе определить тенденции использования непредвиденных расходов до завершения проекта. При этом неиспользованная часть выделенного резерва на покрытие непредвиденных расходов может быть возвращена в резерв проекта.

На практике наиболее эффективный результат можно получить лишь при комплексном использовании различных методов снижения риска. Комбинируя их друг с другом, в самых различных сочетаниях, можно достичь также оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого снижения риска и необходимыми для этого дополнительными затратами. На основании проведенного выше анализа источников возникновения рисков и способности управления ими в «Интеллект Образование XXI» можно сказать, что введение антирискового отдела в организационную структуру предприятия является экономически обоснованным и эффективным в масштабе деятельности всего предприятия ООО «Интеллект Образование XXI».

Заключение

Исследования, проведенные в данной дипломной работе, позволяют сделать следующие выводы:

Риск - это всепроникающее явление, присущее всем хозяйствующим субъектам, функционирующим в условиях рыночных отношений.

Конкретные методы и приемы, которые используются при принятии и реализации решений в условиях риска, в значительной степени зависят от специфики предпринимательской деятельности, принятой стратегии достижения поставленных целей, конкретной ситуации и т.п.

Система управления риском, прежде всего, предполагает их оценку, результаты которой позволяют в дальнейшем выбрать наиболее оптимальный способ снижения рисков. В предпринимательской деятельности наиболее часто используются следующие пути снижения рисков: приобретение дополнительных фирм, компаний с хорошо налаженной системой внедрения новых технологий; привлечение внешних экспертов с узкой специализацией; внедрение нововведений; (максимальное использование прошлого опыта; диверсификация; лимитирование; страхование; страхование ответственности; сострахование и перестрахование; резервирование средств.

Можно сделать основные выводы:

- риск это событие или группа родственных случайных событий, наносящих ущерб объекту, обладающему данным риском. Риск обладает двумя наиболее важными с точки зрения риск-менеджмента свойствами - вероятностью и ущербом. С точки зрения длительности во времени риски можно разделить на краткосрочные и постоянные. По степени правомерности можно выделить оправданный (правомерный) и неоправданный (неправомерный) риски. Все риски можно также разделить на две большие группы в соответствии с возможностью страхования: страхуемые и нестрахуемые. Существуют также технический, инновационный, коммерческий, политический, географический, валютный, моральный и деловой риски.

Для подраздела 1.2 выводы будут следующими:

В предупреждении риска выделяют два подхода: широкий, реализующийся вне рамок страхования и узкий, состоящий в предупреждении риска за счет конкретных мероприятий, к примеру, за счет страховых сумм по инициативе страховщика.

Для снижения отрицательных последствий риска и уменьшения его влияния используются методы диверсификации, лимитирования, поглощения, самострахования, страхования. Все это зависит от того, к какой категории относится риск и в зависимости от этого используется конкретный метод.

В подразделе 1.3 главной задачей является построение кривой вероятности наступления рискового события для ООО «Интеллект Образование XXI». Для этой цели использовались данные интервьюирования (опросные листы) заполненные экспертами. По данным опросных листов построена кривая вероятности наступления рисковых событий с точками допустимого риска, критического риска и точкой катастрофического риска, вероятности которых равны 0.14, 0.12, 0.05 % соответственно.

Для допустимого риска показатель 0.14 для «Интеллект Образование XXI» является несколько завышенным. Нормой является 0.1. Нормой критического риска для торговых организаций такого типа является 0.01, тогда, как для универсама этот показатель равен 0.12. Также завышен и критический риск. В данном случае можно сделать предположение, что показатели этих вероятностей будут тем точнее, чем большее количество экспертов будет принимать участие в интервьюировании.

По второму разделу в подразделе 2.1 дается организационно экономическая характеристика универсама, рассматривается соответствие торгового предприятия ГОСТу. Рассмотрены товарные основные товарные группы.

В подразделе 2.2 проведен SWOT анализ ООО «Интеллект Образование XXI». Далее, в подразделе 2.3 проведено исследование финансовой отчетности ООО «Интеллект Образование XXI». Согласно предложенному графическому анализу наглядно отображен и рассчитан коэффициент текущей ликвидности Ктл для 2005 и 2006 года соответственно. Даны рекомендации по повышению Ктл.

Нормой для организаций такого типа является 1.5-2.0.

Третий раздел представляет собой поиск мер по снижению мер отрицательного последствия риска на ООО «Интеллект Образование XXI» и поиск способов предотвращения риска. Для этого предлагаю создать отдел по управлению риском, численность которого согласно проведенным вычислениям будет равна шести специалистам .Составлена карта рабочего места менеджера отдела. Благодаря этим изменениям управление риском будет осуществляться профессионалами. Экономический результат деятельности такого отдела может быть представлен лишь через достаточно долгий временной интервал.

Список литературы

1. Букреев А. М. «Организационно- экономические основы антикризисного управления» Воронеж Изд-во ВГТУ, 2000.108с.

2.Волков О.И. «Рыночная экономика». М: Инфа-М 2000 г. - 156с.

3. Вяткин В., Хэмптон Дж., Казак А. «Принятие финансовых решений в управлении бизнесом». Москва - Перспектива 2002 г. - 180с.

4. Гамза В.А. Екатеринославский Ю.Ю. «Рисковый спектр коммерческих организаций». Москва: Экономика, 2002 г. - 198с.

5. Гинзбург А.И. «Экономический анализ» Спб.: Питер 2004 г. - 142с.

6. Дубров A.M., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. «Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе» - М.: Финансы и статистика, 2000. - 224с.

1. Дубров А. М. - «Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе». М. - 2000 - С. 310

8. Зайцев Н. Л. «Краткий словарь экономиста» .- 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 160 с.

9. Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. «Финансы фирмы» М.: Инфра- М 2001 г.-222с.

10. И. К. Корнеев, Г. Н. Ксандопуло и др. «Делопроизводство. Образцы, документы, организация и технология работы» - М.: ТК Велби, 2003. - 448 с.

И. Кинев Ю.Ю. «Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий на этапе принятия управленческого решения» Журнал "Маркетинг в России и за рубежом".- 2002. - №5. - С.73 - 83. 12. Ковалев В.В. «Введение в финансовый менеджмент». М.: Финансы и статистика, 2000 г.

13. М. Мескон, Ф. Хедоури «Основы менеджмента» Пер. с англ. М. А. Майорова и др. - М.: Дело, 2002. - 701 с.

14. А. С. Пелих, А. Г. Пронченко, Т. Г. Кизилова, «Бизнес-план или как организовать собственный бизнес». - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89,2001. -96 с.

15. Э. Раис, Дж. Траут «Маркетинговые войны» Пер. с англ. С. Жильцова. -СПб.: Питер, 2002. - 256 с.

16. Ребрик С. Б. «Тренинг профессиональных продаж» М.: Эксмо, 2002. -229с.

П.Уткин Э.А. Риск - менеджмент М: 1998. - 198с.

18. "Финансы и кредит» №1(115) Январь 2003 (Ст. финансовая отчетность, финансовые документы).

19. "Финансы и кредит» № 5 (119) Март 2003 (Ст. управленческий учет и анализ на предприятии, страховая деятельность).

20."Финансы и кредит» № 7(121) - 2003 Апрель (Ст. Экономика России).

21. «Финансы и кредит» № 10 (124) - 2003 Май (Ст. Финансовые инновации).

22. "Финансы и кредит» №24 (138) - 2003 Декабрь (Ст. Кредитный риск).

74 2001. -96 с.

15. Э. Раис, Дж. Траут «Маркетинговые войны» Пер. с англ. С. Жильцова. -СПб.: Питер, 2002. - 256 с.

16. Ребрик С. Б. «Тренинг профессиональных продаж» М.: Эксмо, 2002. -229с.

П.Уткин Э.А. Риск - менеджмент М: 1998. - 198с.

18. "Финансы и кредит» №1(115) Январь 2003 (Ст. финансовая отчетность, финансовые документы).

19. "Финансы и кредит» № 5 (119) Март 2003 (Ст. управленческий учет и анализ на предприятии, страховая деятельность).

20. «Финансы и кредит» № 7(121) - 2003 Апрель (Ст. Экономика России).

*

21. «Финансы и кредит» № 10 (124) - 2003 Май (Ст. Финансовые инновации).

22. «Финансы и кредит» №24 (138) - 2003 Декабрь (Ст. Кредитный риск).