Стратегическое управление как инструмент усиления конкурентных преимуществ фирмы

37

Содержание

• Введение
• 1. Действия, направленные против конкурентов
• 2. Противостояние сильным сторонам конкурентов, использование слабых сторон конкурентов
• 3. Защитные меры против ответных действий конкурентов
• 4. Стратегическая безопасность фирмы, защита от внутренних и внешних угроз
• 5. Конкурентные преимущества и конкурентная имитация преиму-ществ
• 6. Реальная и мнимая конкурентная активность, реальное и мнимое банкротство фирмы
• Заключение
• Введение
• Актуальность темы курсовой работы. Современная рыночная экономика представляет собой сложнейший организм, состоящий из огромного количества разнообразных производственных, коммерческих, финансовых и информационных структур, взаимодействующих на фоне разветвленной системы правовых норм бизнеса, и объединяемых единым понятием - рынок.
• По определению рынок - это организованная структура, где "встречаются" производители и потребители, продавцы и покупатели. Там в результате взаимодействия спроса потребителей и предложения производителей устанавливаются и цены товаров, и объемы продаж. Ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений, является понятие конкуренции.
• Конкуренция - соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке Федеральный закон "О защите конкуренции" от 26.07.2006 № 135-ФЗ..
• Конкуренция - это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства, тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке. Аналогично определяется конкуренция между потребителями как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является стремление превзойти других. В соперничестве на рынках речь идет о заключении сделок и о долях участия в рыночной сфере. Конкурентная борьба - это динамический процесс. Он служит лучшему обеспечению рынка товарами.
• В качестве средств в конкурентной борьбе для улучшения своих позиций на рынке компании используют, например, качество изделий, цену, сервисное обслуживание, ассортимент, условия поставок и платежей, также важной составляющей конкурентной борьбы является ввод в производство инновационной продукции повышенного качества, отвечающей наиболее широкому спектру запросов потребителей.
• Исследования конкурентоспособности предлагаемых товаров и услуг - одно из основных звеньев исследований в рыночной экономике, позволяющее выявить сильные и слабые стороны предлагаемых товаров и услуг.
  Конкуренция - это состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.
• Конкуренция является важной предпосылкой в перегруппировке ресурсов, упорядочении цен; стимулом выступает мощный фактор более выгодных условий производства и сбыта товаров. Для современной конкуренции характерны техническое превосходство, качество и надежность продукции. Конкуренция должна заинтересовывать предпринимателей, нацеливать производство на удовлетворение рыночного спроса, а через него - на меняющиеся потребности, повышение качества продукции, услуг.
• Основной целью курсовой является исследование стратегического управления как инструмента усиления конкурентных преимуществ фирмы.
• В соответствии с данной целью в работе поставлены следующие задачи:
• 1. Рассмотреть действия, направленные против конкурентов.
• 2. Охарактеризовать противостояние сильным сторонам конкурентов, использование слабых сторон конкурентов.
• 3. Раскрыть защитные меры против ответных действий конкурентов.
• 4. Показать стратегическая безопасность фирмы, защиту от внутренних и внешних угроз.
• 5. Проанализировать конкурентные преимущества и конкурентная имитация преимуществ.
• 6. Дать определению понятиям реальная и мнимая конкурентная активность, реальное и мнимое банкротство фирмы.

1. Действия, направленные против конкурентов

Реальная способность субъектов предпринимательского бизнеса к конкуренции может быть выявлена только посредством их деятельности, которая состоит из совокупности действий, называемых конкурентными действиями. Под конкурентными действиями здесь и далее понимаются действия субъектов бизнеса, направленные против различных представителей своего внешнего окружения для обеспечения себе наивысших потребительских, функциональных и общественных оценок с целью создания, поддержания и развития конкурентных преимуществ, а также обеспечения выгод (рис.1.).

Рис.1. Конкурентные действия

Действуя против прямых и условно-прямых конкурентов, субъекты бизнеса обязаны помнить, во-первых, об их способности на ответные действия, которые могут оказаться гораздо более эффективными, во-вторых, о том, что каждому из них гарантирован абсолютный и относительный деловой суверенитет, и поэтому они вполне могут привлечь государство, а во многих случаях -- и международное сообщество для отстаивания своего суверенного права на конкуренцию.

Такое положение дел обусловлено уже известными нам особенностями одновременного проявления центробежной и центростремительной тенденций развития современной системы бизнеса.

Конкурентные действия всегда производятся субъектами бизнеса на определенном поле конкуренции и состоят из воздействия одних конкурирующих соперников на других либо отражения одними конкурирующими соперниками попыток воздействия на них со стороны внешнего окружения. Конкурентное поле избирается субъектами бизнеса добровольно, или же они попадают на него вынужденно. Действия конкурентов на открытом либо закрытом поле включают в себя различные направления, виды и методы соперничества.

Конкурентные действия субъектов предпринимательского бизнеса могут быть подразделены на следующие виды:

· наступательные;

· оборонительные;

· контрнаступательные;

· отступление как вид конкурентных действий;

· согласительные;

· изоляционистские;

· смешанные (комбинированные);

· отвлекающие.

Наступательными называются конкурентные действия, в ходе которых субъекты предпринимательского бизнеса пытаются избавиться от конкурентных недостатков, приобрести и развить конкурентные преимущества. Такие действия включают проникновение в сложившиеся цепочки ценностей и инициирование новых, завоевание сегментов на сложившихся секторах рынка и формирование новых ассортиментных групп товаров и услуг. К числу наступательных конкурентных действий следует также отнести приобретение положительной общественной репутации. Сюда необходимо, кроме того, добавить отыскание и применение способов более эффективного легального развития, включая давление на прямых и условно-прямых конкурентов, с использованием противоречий и несовершенств имеющегося законодательства.

Оборонительными называются конкурентные действия, в ходе которых субъекты бизнеса пытаются поддержать ранее достигнутые конкурентные преимущества и не допустить появления новых конкурентных недостатков. Такие действия обычно направлены на сохранение места в цепочке ценностей, удержание целевых секторов и сегментов рынка, закрепление сложившейся общественной репутации и использование существующих юридических правил и норм для противодействия атакам прямых и условно-прямых конкурентов.

Оборонительные действия субъектов предпринимательского бизнеса могут сочетаться не только с их наступательными конкурентными действиями, но и с контрнаступательными. Указанные действия по характеру можно сравнить с наступлением и даже определить их в качестве особой разновидности наступления. Контрнаступление возможно, если одна из противоборствующих сторон сталкивается с неподготовленными либо слабо подготовленными наступательными действиями соперников, а также в иных случаях прерывания либо полного завершения оборонительных действий.

Еще одним важным видом конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса, проявляющимся в условиях прерывания или полного завершения оборонительных действий, является отступление, которое представляет собой прямую противоположность наступательным действиям. Названный вид конкуренции отличается от обороны. Целевые установки на проведение оборонительных действий обусловливаются стремлением субъектов бизнеса сохранить конкурентное преимущество и не допустить появления конкурентных недостатков, а целевые установки на отступление обусловливаются стремлением субъектов бизнеса покинуть конкурентное поле под натиском превосходящих сил противоборствующей стороны.

Важное значение в системе конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса имеют и согласительные действия компаний.

Названные действия субъектов деловых отношений всегда имеют комплексный характер, причем правомерно выделение трех разновидностей указанной комплексности конкурентных действий. Первой разновидностью выступают фокусированные действия, к которым принадлежат оборона, наступление и контрнаступление.

Второй разновидностью комплексного подхода субъектов бизнеса к конкуренции со своей внешней средой является применение изоляционистских конкурентных действий. Изоляционизм представляет собой такой вид конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса, когда фирма фактически старается уйти от конкурентного столкновения с кем-либо.

Третьей разновидностью комплексного подхода субъектов бизнеса к конкуренции со своей внешней средой является применение комбинированных (смешанных) конкурентных действий. Комбинированными являются конкурентные действия субъектов предпринимательского бизнеса в условиях, когда компании не планируют собственный «выход из игры», не предполагают изолировать себя от конкурентов, но вместе с тем они не могут или не хотят фокусировать внимание на отдельных соперниках. Поэтому комбинированные конкурентные действия осуществляются на основе их рассеянного внимания по отношению к различным представителям внешнего окружения.

Субъекты предпринимательского бизнеса имеют возможность не только осуществлять конкурентные действия против своего окружения, но и имитировать такие действия, создавать их видимость, производить ложные действия, создавать иллюзии действий при полном фактическом бездействии.

Видимость тех или иных действий используется для отвлечения внимания конкурентов от реализации подлинных намерений компании. Поэтому имитация других действий, создание видимости, иллюзии других действий признаются самостоятельным видом конкурентных действий и называются отвлекающими действиями.

2. Противостояние сильным сторонам конкурентов, использование слабых сторон конкурентов

Как противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их. Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности.

Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами.

Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс.- М.: Вильяме, 2002. С. 310..

Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.

Действия, направленные на использование слабостей конкурента

При данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурентов.

Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:

· Концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.

· Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать.

· Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить большинство потребителей, заинтересованных в использовании товара, переключиться на ее продукцию.

· Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на хорошее обслуживание претенденту будет сравнительно легко отвоевать разочарованных клиентов у своего соперника.

· Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.

· Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя, таким образом, бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали.

Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.

Таким образом, для успешного соперничества с представителями конкурентной среды субъектам предпринимательского бизнеса необходимо, прежде всего, научиться объединять свои действия в единую систему с тем, чтобы применяемая модель конкурентного поведения не имела неразрешимых внутренних противоречий. Применяемая против определенного соперника модель конкурентного поведения всегда должна обладать определяющей направленностью (на оборонительные действия, наступательные действия, другие конкурентные действия), которая влияет на содержание базисных, страховочных и встречных приемов конкуренции.

3. Защитные меры против ответных действий конкурентов

Меряясь силами со всеми своими конкурентами, субъекты предпринимательского бизнеса в конечном итоге решают задачу конкурентного позиционирования. Им необходимо приобрести на рынке конкурентную позицию, которая соответствовала бы стремлениям их руководства и владельцев.

Позиционирование предполагает создание маркетинговой программы, предусматривающей решение проблем, связанных с выбором ассортимента товаров и услуг, способов их распределения, продвижения, ценовой политики, а также системы соответствующих стратегий.

Содержание этой программы и отражают стратегии позиционирования. Они направлены на завоевание и защиту определенного положения на рынке или по отношению к конкурентам; подтверждение и усиление своей репутации. По своему характеру такие стратегии могут быть:

- наступательными, ориентированными на захват рынка в целом, отдельных сегментов или предполагающими позиционирование рядом с конкурентом с его последующим вытеснением;

- оборонительными, связанными с защитой существующего положения фирмы, наиболее прибыльных сфер деятельности;

- гибкими, основывающимися на дифференциации продуктов, стимулировании преданности потребителей и снижении их ценовой чувствительности.

Фирмы, занимающие на рынке прочные конкурентные позиции, используют и разные стратегии.

Лидеры, чьи позиции являются очень сильными, по существу доминирующими, а главная цель - их сохранение (что труднее, чем завоевание), реализуют три основных типа стратегий:

1) стратегия агрессивного наступления с целью создания все новых конкурентных преимуществ (в области имиджа, низких затрат, создания товаров, не имеющих аналога). Для этого нужны постоянные инновации, улучшение качества продукта и обслуживания, снижение издержек, стимулирование спроса. Агрессивно настроенные лидеры пытаются развиваться даже «быстрее рынка», и такая их активность по всем направлениям заставляет соперников обороняться;

2)стратегия агрессивной обороны и укрепления позиций. Имеет целью затруднение доступа на рынок другим фирмам или увеличения своего присутствия на нем при одновременном усилении собственных конкурентных преимуществ и укреплении своих позиций.

Это предполагает давление на конкурентов по максимальному числу направлений, в частности:

- повышение входного барьера на рынок и закрытие привлекательных для соперников рыночных ниш;

- расширение ассортимента товаров и услуг;

- увеличение затрат на рекламу;

- повышение уровня сервиса, индивидуализацию обслуживания;

- рост расходов на исследования и внедрение новейших технологий и товаров;

- сохранение разумных цен и привлекательного имиджа товара;

- создание служб изучения спроса;

- заключение контрактов с лучшими поставщиками и дилерами;

- интенсивное инвестирование в прибыльные производства;

- демонстрацию силы.

3) стратегия конкурентного давления на преследующие фирмы, которая осуществляется с целью превращения их из агрессивных претендентов на лидерство в послушных последователей. При этом используется два подхода.

Первый состоит в том, чтобы помешать соперникам осуществить наступательные действия, для. чего практикуется активная ценовая политика, работа с покупателями, поставщиками и дистрибьюторами, в частности:

- разработка альтернативных вариантов и расширение номенклатуры выпускаемой продукции для заполнения рыночных ниш;

- предложение аналогичных с конкурирующими моделей по более низким ценам;

- оттеснение конкурентов от сетей распределения, в том числе за счет скидок сбытовикам;

- предоставление различных льгот покупателям, например обучение пользованию технически сложным продуктом;

- сокращение времени поставок и обслуживания;

- кредитование покупок;

- интенсивная реклама;

- привлечение лучших поставщиков;

- избыточные закупки сырья и комплектующих;

- бойкот тех, кто работает с конкурентами, и пр.

Второй подход предполагает «запугивание» соперников с целью предотвратить их наступательные действия с помощью публичных заявлений о будущей стратегии, новинках, политике в области цен, создании финансовых резервов и пр.

Фирмы-последователи лидера, имеющие сильную позицию, но находящиеся во «втором ряду», неоднородны. Некоторые из них являются потенциальными агрессивными соперниками, угрожающими ему (в том числе за счет превосходства в управлении). Такие компании могут прибегнуть к прямой атаке на лидера либо попытаться занять особую нишу. Для того выбирается направление, где у того слабые или плохо защищенные позиции. Конфронтация с лидером требует -усиления собственных конкурентных преимуществ либо имитации его действий, но редко приводит к успеху.

Для увеличения доли рынка можно использовать либо стратегию снижения цен, либо дифференциации, основанную на качестве и сервисе, технологическом превосходстве и инновациях.

Другие фирмы удовлетворяются вторыми ролями («стойкие последователи»), так как получают стабильную прибыль. Их действий определяются особенностями отрасли, возможностью экономии на масштабе.

В целом последователи лидера могут реализовывать:

1) стратегию «вакантной ниши», предполагающую концентрацию на потребителях, которыми не интересуются крупные компании. Такая ниша должна соответствовать возможностям фирмы, быть достаточной для получения необходимой прибыли, иметь перспективы роста;

2)стратегию «специалиста», в соответствии с которой фирма (обычно небольшая по размерам) концентрируется на отдельных товарах и услугах или направляет активность на небольшой рыночный сегмент (узкую группу клиентов с особыми потребностями), где можно не «путаться у лидеров под ногами».

Конкурентные преимущества создаются здесь за счет уникальности ассортимента, высокого качества товаров, предоставления клиентам специальных услуг;

3) стратегию «у нас лучше, чем у них», предполагающую ориентацию на производство уникальных или элитных товаров высокого качества с редкими или новыми свойствами, индивидуализацию продаж, поддержание тесных контактов с покупателями;

4) стратегию «послушного последователя» выбирают фирмы, работающие в сегментах с незначительной конкуренцией. Они воздерживаются от инициативных действий и явных попыток переманить покупателей у лидера, чаще обороняются. При этом используются стратегии, не нарушающие интересы более сильных соперников;

5) стратегию «роста за счет приобретений», которая предполагает усиление позиций компании за счет объединения с более слабыми фирмами отрасли;

6) стратегию «высокого имиджа», достигаемого за счет высочайшего качества продукции и сервиса.

Фирмы, играющие вторые роли, получают хороший шанс, если:

- обеспечивают технологический прорыв и постоянно внедряют новшества;

- успешно проводят рекламные кампании;

- умело пользуются любыми неудачами лидеров;

- привлекают на свою сторону клиентов конкурентов, предоставляя им повышенное качество товаров и услуг по приемлемым ценам; особое обслуживание и пр.

Преимущества для таких фирм возникают тогда, когда выгоднее следовать за лидером и использовать его опыт; технологические изменения настолько быстры, что первые инвестиции быстро обесцениваются; покупатели не всегда сохраняют верность первопроходцам; опыт и ноу-хау легко копировать.

Третью «ступень» занимают последователи лидеров со слабой или средней силы конкурентной позицией, избегающие прямой конкуренции.

При наличии средств они ведут борьбу за сохранение доли продаж, прибыльности и пр. Для этого используется стратегия агрессивного контрнаступления (либо на основе снижения издержек, либо на основе дифференциации продукта), стратегия обороны и укрепления позиций; отступления или ухода с рынка. Кроме того, можно использовать стратегию «сбора урожая» (минимизация инвестиций, концентрация на текущих операциях до тех пор, пока поступает прибыль, а затем уход). Она пригодна для завершающей фазы деятельности фирмы, когда перспективы приносятся в жертву текущему увеличению прибыли.

Наконец, в самом трудном положении оказываются фирмы в кризисной ситуации, занимающие ущербную стратегическую позицию.

Таким фирмам необходимо повышать текущую доходность, снижать издержки, ликвидировать часть активов. При этом могут использоваться следующие стратегии:

- глобальной экономии;

- имитации инноваций;

- перехода к производству дешевой продукции;

- резкого снижения цен;

- ухода путем превращения в дочернюю форму клиента, распродажи части активов или полной ликвидации;

- «сбора урожая».

4. Стратегическая безопасность фирмы, защита от внутренних и внешних угроз

Для того чтобы внешнее окружение компаний считалось с их присутствием на рынке товаров и услуг, данные компании должны последовательно наращивать конкурентные преимущества и также последовательно формировать и формулировать конкурентные угрозы. Без всякого преувеличения можно утверждать, что все тактические конкурентные действия субъектов предпринимательского бизнеса начинаются с определения тактических выгод, о которых руководство компании обычно предпочитает не распространяться вслух, и выдвижения тактических угроз, которым предстоит обрушиться на соперников.

Под тактическими конкурентными угрозами понимаются демонстрируемые компаниями намерения заставить соперников действовать в своих деловых интересах и вопреки собственным деловым интересам, а также показываемые или упоминаемые меры воздействия на соперников в случае их отказа подчиниться. Возникновение угрозы означает, что один из соперников намерен поставить другого в положение, опасное для развития бизнеса. Соперник может не придать этому значение, принять угрозу, но ответить своими встречными угрозами.

Мечтой каждого субъекта бизнеса является сделать свои угрозы неотразимыми. Для этого необходимо, чтобы конкурентные угрозы обязательно подкреплялись приемами конкурентного поведения.

Под стратегической безопасностью предприятия (хозяйствующего субъекта) следует понимать защищенность его научно-технического, технологического, производственного и кадрового потенциала от прямых (активных) или косвенных (пассивных) экономических угроз, например, связанных с неэффективной научно-промышленной политикой государства или формированием неблагоприятной внешней среды, и способность к его воспроизводству.

Для промышленных предприятий оценка стратегической безопасности важна, в первую очередь, потому, что их активно задействованный потенциал является определяющим стабилизирующим фактором антикризисного развития, гарантом экономического роста и поддержания экономической независимости и безопасности страны.

В режиме устойчивого функционирования предприятие при решении задач своей стратегической безопасности акцентирует главное внимание на поддержании нормального ритма производства и сбыта продукции, на предотвращении материального и/или финансового ущерба, на недопущении несанкционированного доступа к служебной информации и разрушения компьютерных баз данных, на противодействии недобросовестной конкуренции и криминальным проявлениям.

В кризисные периоды развития наибольшую опасность для предприятия представляет разрушение его потенциала (производственного, технологического, научно-технического и кадрового), как главного фактора жизнедеятельности предприятия, его возможностей. При этом условия хозяйствования таковы, что не обеспечивается способность потенциала к воспроизводству. Ресурсы для этого предприятие может приобретать только исходя из результатов своей деятельности (точнее - амортизационных отчислений и прибыли), а также за счет заемных средств. Оба эти источника инвестиций в кризисной ситуации у предприятия, как правило, оказываются перекрыты.

Существенную угрозу стратегической безопасности фирм представляет опасность захвата зарубежными инвесторами контрольных пакетов акций ведущих российских предприятий. В соответствующей ситуации они способны заблокировать производство конкурентоспособной продукции и не допустить ее не только на мировой рынок, но и на внутренний рынок Российской Федерации.

От точной идентификации угроз, от правильного выбора измерителей их проявления, то есть системы показателей для мониторинга (их еще называют индикаторами), зависит степень адекватности оценки стратегической безопасности предприятия существующей в производстве реальности и комплекс необходимых мер по предупреждению и парированию опасности, соответствующих масштабу и характеру угроз.

В качестве одной из целей мониторинга стратегической безопасности предприятия является диагностика его состояния по системе показателей, учитывающих специфические отраслевые особенности, наиболее характерных для данного предприятия и имеющих для последнего важное стратегическое значение.

Постоянное усиление факторов, угрожающих стратегической безопасности предприятия и обусловливающих его депрессивное развитие, ставит вопрос о создании системы мониторинга состояния и динамики развития предприятия с целью заблаговременного предупреждения грозящей опасности и принятия необходимых мер защиты и противодействия.

Основные цели мониторинга должны быть следующими:

оценка состояния и динамики развития производства предприятия;

выявление деструктивных тенденций и процессов развития потенциала этого производства;

определение причин, источников, характера, интенсивности воздействия угрожающих факторов на потенциал производства;

прогнозирование последствий действия угрожающих факторов, как на потенциал производства, так и на сферы деятельности, обеспечиваемые продукцией и услугами этого потенциала;

системно-аналитическое изучение сложившейся ситуации и тенденций ее развития, разработка целевых мероприятий по парированию угроз предприятию.

Мониторинг должен являться результатом взаимодействия всех заинтересованных служб предприятия. При осуществлении мониторинга должен действовать принцип непрерывности наблюдения за состоянием объекта мониторинга с учетом фактического состояния и тенденций развития его потенциала, а также общего развития экономики, политической обстановки и действия других общесистемных факторов (см табл.).

Содержание и последовательность осуществления мониторинга

Этап	Содержание этапа мониторинга
1	Идентификация предприятия (хозяйствующего субъекта) - объекта мониторинга.
2	Формирование системы технико-экономических показателей оценки экономической безопасности предприятия с учетом специфики его функционирования.
3	Сбор и подготовка информации, характеризующей состояние объекта мониторинга.
4	Выявление (определение) факторов, характеризующих перспективные направления развития предприятия.
5	Моделирование и формирование сценариев или стратегий развития предприятия.
6	Расчет технико-экономических показателей предприятия на всю глубину прогнозного периода.
7	Проведение анализа показателей экономической безопасности предприятия.
8	Разработка предложений по предупреждению и нейтрализации угроз экономической безопасности предприятия.

Изложенный методический подход и инструментарий анализа и диагностики состояния предприятия позволяют с достаточной полнотой исследовать комплекс факторов, угрожающих стратегической безопасности предприятия, осмысленно и целенаправленно организовать и выполнить необходимый мониторинг, системно анализировать динамично меняющуюся социально-экономическую ситуацию, проводить технико-экономическое обоснование принимаемых управленческих решений.

В настоящее время значительное внимание уделяется такому направлению в сфере обеспечения стратегической безопасности, как конкурентная разведка (или деловая разведка, бизнес-разведка), которая занимается сбором и обработкой информации из открытых источников, причем с абсолютно легальных позиций.

Один из специалистов в этой области, Н. И. Баяндин Баяндин Н.И. Технологии безопасности бизнеса: введение в конкурентную разведку:Учебно-практич.пособие. -М.:Юристъ, 2002. определяет конкурентную разведку следующим образом: «Конкурентной разведкой называется деятельность негосударственной организации по добыванию сведений об имеющихся и потенциальных угрозах ее существованию и интересам при условии соблюдения существующих правовых норм».

К основным задачам конкурентной разведки, осуществляемой в интересах обеспечения стратегической безопасности предприятия можно отнести:

· маркетинговые исследования;

· оценку потенциальных клиентов и партнеров;

· поиск рыночных ниш;

· изучение конкурентов;

· подбор кадров;

· систематизация имеющихся информационных ресурсов и поиск новых.

Теоретически конкурентная разведка осуществляется на основе открытых материалов (в отличие от промышленного шпионажа, который подразумевает проникновение в конфиденциальную информацию). По оценкам многих специалистов по разведке, не менее 80-90% используемой информации поступает именно из открытых источников, поэтому в целях обеспечения экономической безопасности необходимо контролировать, какая информация о хозяйствующем субъекте попала в открытые источники.

С другой стороны, именно через СМИ организуется подача той информации, которую топ-менеджерам или ключевым собственникам необходимо довести до заинтересованных пользователей для того, чтобы потом получить запланированный эффект (например, выкуп акций у миноритарных акционеров). В ряде случаев представленная информация может быть и ложной.

В целях обеспечения стратегической безопасности предприятия (организации) достаточно часто используется применение методик оценки финансового состояния для оценки контрагентов. Причем оценка может быть произведена как по информации, полученной из официальных источников или от самого контрагента (например, финансовая отчетность), так и по информации, полученной в порядке ведения деловой разведки. Для этого возможно применение специальных программных продуктов.

Среди специалистов существуют различные подходы к организации обеспечения стратегической безопасности предприятия. Например, на уровне предприятия, по мнению В.Абрамова Абрамов В. Комплексная система безопасности предпринимательства //Мир безопасности, февраль 2001, стратегической безопасность обеспечивается действенностью нормативных, организационных и материальных гарантий, а также своевременным выявлением, предупреждением и действенным пресечением посягательств на предприятия, его финансы, имущество, или интеллектуальную собственность, деловые связи, технологию, информацию.

В настоящее время в основном экономическая безопасность хозяйствующих субъектов обеспечивается путем реализации двух подходов:

· подход, упреждающий угрозы;

· подход, реагирующий на угрозы.

Т.е. несмотря на разность подходов, речь идет об организации работ по обеспечению экономической безопасности «своими силами», без привлечения сторонних специалистов и во многом обеспечивается контрразведывательными мероприятиями. Например, большое внимание контрразведывательным мероприятиям уделяется в работах В.Доронина. Доронин А.И. Бизнес-разведка. -М.:Изд-во «Ось-89», 2002.

5. Конкурентные преимущества и конкурентная имитация преимуществ

Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

Основой конкурентных преимуществ являются пределы возможностей компании организовать более эффективно по сравнению с конкурентами функционирование всех элементов цепочки ценностей.

Конкурентные преимущества определяются, прежде всего, ресурсами предприятия, которые в процессе анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы (рис. 2) Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. -- М.: Экономистъ, 2002. С.154-159..

Рис. 2. Ресурсы предприятия

Осязаемые ресурсы или материальные активы -- это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.)- Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов -- уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов, инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы. Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налог на имущество и налог на землю.

Неосязаемые ресурсы или нематериальные активы -- это, как правило, качественные характеристики возможностей предприятия. Сюда входят:

* не связанные с людьми неосязаемые активы -- торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

* неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) -- квалификация персонала, опыт, компетенция управленческой «команды».

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные функциональные направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д.

При выработке стратегии необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой данная организация работает. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 3.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что компания считает себя известной на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют о ней информации. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

Рис.3. Пути определения конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно классифицировать в соответствии с определенными критериями. Наиболее важный критерий классификации -- базовое условие, определяющее характер источника конкурентного преимущества. К данной группе относятся 9 основных видов конкурентных преимуществ.

1. Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах.

2. Конкурентные преимущества нормативно-правового характера.

3. Конкурентные преимущества структурного характера.

4. Конкурентные преимущества, связанные с развитием инфраструктуры рынка.

5. Конкурентные преимущества, связанные с уровнем информационного обеспечения.

6. Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах.

7. Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах.

8. Конкурентные преимущества, достигнутые в результате противо-правных действий.

9. Конкурентные преимущества, связанные с развитием инфраструктуры рынка.

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов. К числу этих факторов относятся:

1. Источники конкурентных преимуществ. В зависимости от источника конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

* преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, а также ведением перспективных НИОКР, развитым маркетингом, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

* преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

3. Инновации. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их.

4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ, в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей, необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

Высокая конкурентоспособность любой продукции, в том числе и инновационной, базируется на конкурентных преимуществах организации, производящей эту продукцию. Конкурентное преимущество получают фирмы:

· Базирующиеся в тех регионах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;

· Если в регионе базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;

· Если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала;

· Если в распоряжении фирмы имеются дешевые или уникально высококачественные факторы, важные при конкуренции в конкретной отрасли.

Внедрение новой бизнес-модели и создание инновационного ценностного предложения бесполезно, если конкуренты могут легко взять себе на вооружение новинки. Достижение и удержание успеха зависит от способности компании быть уникальной. Вот почему имитация - это одно из основных измерений стратегии - состоит ли оно в построении устойчивого конкурентного преимущества (как предотвратить имитацию) или, напротив, в подражании инноватору (как сымитировать выигрышную бизнес-модель).

Поскольку сегодня конкуренты способны адаптировать управленческие техники, внедрить идентичные софты или повторить маркетинговые ходы, материальные ресурсы и ясные компетенции уже не в состоянии обеспечить надежную защиту от подражаний. Ценность любой стратегической идеи содержится в ее способности создавать конкурентное преимущество, и поэтому изначально блестящая идея становится нерелевантной, как только оказывается широко распространенной на рынке.

Инновация может быть определена либо как противоположность имитации, либо как неожиданный результат неточного копирования. Так же как живые организмы, языки и мода, бизнес-модели прежде всего развиваются и эволюционируют благодаря несовершенному копированию существующих образцов. Такое подражание, как правило, приводит к нарушениям или даже гибели, однако иногда этот способ порождает новую модель, которая превосходит оригинал и становится новым доминирующим стандартом.

Самоимитация также является нередкой причиной успеха или краха. Но даже когда развитие не заключает в себе подобный тип прямого копирования, организации часто демонстрируют тенденцию к подражанию самим себе, застревая в собственных убеждениях и проверенных опытом моделях. Поскольку самоимитация воспроизводит то, что уже стало успешным в прошлом, она тем самым ограничивает способность компании адаптироваться к новым условиям внешней среды.

Но, с другой стороны, имитация способна формировать целые рыночные сегменты. Подражание успешным стратегиям приводит к тому, что организации становятся похожими друг на друга. Эта аккумуляция имитаций создает своего рода "ортодоксальную" стратегию, которая легализует одни конкурентные шаги и запрещает другие.

Но такая ситуация открывает новые возможности развития бизнеса для тех конкурентов, которые осмеливаются бросить вызов непреложным истинам "ортодоксальной" стратегии. Это одна из главных причин успеха дешевых авиаперевозчиков (Southwest в США, Rynair и easyJet в Европе), которые адаптировали новую перспективу в свой бизнес и, тем самым, открыли для себя свежее стратегическое пространство, в то время как многие консервативные авиакомпании находились на грани краха с их традиционно "успешными" бизнес-моделями Люкманов В. Б. Стратегический менеджмент. - М.: МИТХТ им. М. В. Ломоносова, 2003..

6. Реальная и мнимая конкурентная активность, реальное и мнимое банкротство фирмы

Реальная конкуренция -- форма, которая вызвана действительными событиями и действиями, происходящими на рынке. Реальная конкурентная активность-- форма конкурентной борьбы, при которой применяются целенаправленные действия, мощный прессинг с одной задачей -- победить конкурента. Эта форма конкуренции обычно носит “шумный” характер: публикуется множество “заказных” материалов в прессе и т.п. Для давления на соперников обязательно привлекаются бизнес-партнеры инициатора активных действий.

Мнимая конкуренция -- конкуренция, при которой происходит имитация каких-либо действий без применения реальных, практических шагов в направлении потенциальных конкурентов.

Часто мнимая конкуренция используется как фальстарт в целях спугнуть, вынудить к действиям потенциального соперника, спровоцировать его на начальные действия, позволяющие оценить его реальные возможности. Мнимая конкуренция создает прикрытие для начала конкуренции реальной.

Банкротство - это признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей Ст. 2 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127 ФЗ..

Реальное банкротство характеризует полную неспособность предприятия восстановить в предстоящем периоде свою финансовую устойчивость и платежеспособность в силу реальных потерь используемого капитала. Катастрофический уровень потерь капитала не позволяет такому предприятию осуществлять эффективную хозяйственную деятельность в предстоящем периоде, вследствие чего оно объявляется банкротом юридически.

В классической рыночной экономике, как отмечают зарубежные исследователи, 1/3 вины за банкротство предприятия падает на внешние факторы и 2/3 - на внутренние. Отечественные исследователи еще не провели подобного исследования, однако, по мнению ряда специалистов, для современной России характерна обратная пропорция влияния этих факторов, то есть внешние факторы превалируют над внутренними. Политическую и экономическую нестабильность, разрегулирование финансового механизма и инфляционные процессы следует отнести к наиболее значимым факторам, обостряющим кризисную ситуацию российских предприятий.

К основным внешним факторам относятся: инфляция (значительный и неравномерный рост цен как на сырье, материалы, топливо, энергоносители, комплектующие изделия, транспортные и другие услуги, так и продукцию и услуги предприятия), изменение банковских процентных ставок и условий кредитования, налоговых ставок и таможенных пошлин, изменения в отношениях собственности и аренды, в законодательстве по труду и введение нового размере минимальной оплаты труда и др.

Не менее опасно для деятельности предприятия негативное влияние внутренних факторов. Так, много различных неудач предприятий связано с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководства, его неумением ориентироваться в изменяющейся рыночной обстановке, злоупотреблениями служебным положением, консерватизмом мышления, что ведет к неэффективному управлению предприятием, и к принятию ошибочных решений, потере позиций на рынке.

Известны случаи, когда руководители и собственники благополучных коммерческих организаций либо индивидуальные предприниматели, стремясь ввести в заблуждение кредиторов и получить отсрочку или рассрочку исполнения своих обязательств, снизить размер долга или добиться его списания, делают заведомо ложное объявление о несостоятельности. Такие действия закон определяет как фиктивное (мнимое) банкротство.

Чтобы «объявить о несостоятельности», необязательно направлять пресс-релизы в СМИ или заказными письмами оповещать всех своих кредиторов, достаточно просто принести в арбитражный суд заявление о возбуждении производства по делу о несостоятельности (банкротстве). Это заявление должно быть составлено по установленной форме и обязательно содержать размер требований кредиторов и указание на причины, по которым должник не может выполнить свои обязательства. Вместе с этим заявлением в суд передаются списки кредиторов и должников (с расшифровкой их кредиторской и дебиторской задолженности), бухгалтерский баланс и другие документы.

Именно содержание этих документов в основном и искажают преступники, чтобы ввести в заблуждение и судей, и кредиторов. Для этого запутывается отчетность, скрывается прибыль, деньги уводятся на счета других компаний, цены на продаваемую продукцию и имущество должника занижаются, а на закупаемые товары -- непомерно завышаются и пр.

Если фиктивное банкротство причинило крупный ущерб, то ответственность наступает в соответствии со ст. 197 УК РФ. Наказание на должностные лица организации должника может быть наложено в виде лишения свободы (до 6 лет) и/или в виде крупного штрафа. Сразу отметим, что такие же санкции предусмотрены и за преднамеренное банкротство, о нем мы поговорим ниже. Уголовная ответственность по ст. 197 наступает, если подлинная платежеспособность организации-должника известна и очевидна для виновного и должник, объявляя себя банкротом, ставит целью получение материальной выгоды.