Корпоративная культура

43

Содержание

• Введение………………………………………………………..………3
• 1. Анализ корпоративной культуры ………………………..…………6
• 2. Корпоративные нормы и ценности……………………….….……17
• 3. Внутрифирменные межобъектные коммуникации……….……...24
• 4. Формальное и неформальное лидерство……………….…………32
• Заключение………………………………………………….…………39
• Библиографический список литературы………………….…………42

Введение

Актуальность темы курсовой работы.

Корпорация (организация, фирма) - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то ради чего люди стали членами данного коллектива; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы принципы жизни и деятельности корпорации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предполагает успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Корпоративная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является корпоративная культура.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующих ее поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Корпоративная культура сегодня выступает в определенной степени в качестве рычага управленческого воздействия, одним из методов управления трудовым коллективом, способным ненавязчиво привить персоналу определенные ценности, традиции, нормативные образцы поведения, ведущие к организационному единству.

В России понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, но это не значит, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики.

Это достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Просто большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

Следует отметить и положительную динамику в проявление интереса и внимания российских ученых к исследованию данной проблемы, и как результат, появление ряда публикаций Резника Ю.М., Кравченко К.А., Сухоруковой М. Козлов В.В., Козлова А.А. и др.

Объектом исследования являются общественные отношения, влияющие на формирование корпоративной культуры организации,

Предмет исследования - процесс формирования корпоративной культуры.

Основной целью курсовой работы является исследование компонентов корпоративной культуры.

В соответствии с данной целью в работе поставлены следующие задачи:

1. Проанализировать понятие корпоративной культуры, её классификацию и основные виды.

2. Рассмотреть корпоративные нормы и ценности.

3. Раскрыть внутрифирменные межобъектные коммуникации.

4. Охарактеризовать формальное и неформальное лидерство.

1. Анализ корпоративной культуры

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура - это:

- Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры;

- Нормы, возникшие в рабочей группе;

- Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков;

- Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации;

- Приобретенные опытным путем методы решения проблем.

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Организационная (корпоративная) культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Компонентами корпоративной культуры являются:

· принятая система лидерства;

· стили разрешения конфликтов;

· действующая система коммуникации;

· положение индивида в организации;

· принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Основу корпоративной культуры (организационной культуры) составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т. п. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Корпоративная культура рассматривается как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя:

1) иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников предприятия;

2) совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее развития.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры (см. рис. 1):

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры.

Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений.

Отрицательная культура - источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.



Рис.1 Классификация видов корпоративной культуры

Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих:

1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная - отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.

2. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения.

Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития.

Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия.

По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, т.е. работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д.

Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений:

1. Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.

2. Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности.

3. Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формирует ощущение ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой.

4. Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие.

5. Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

По мнению С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчук, характер организационной культуры проявляется через систему отношений:

1) отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;

2) отношение работников к предприятию;

3) функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации своего отношения и к деятельности и к предприятию.

Специфика корпоративной культуры как формы существования заключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают, таким образом, адекватные им ситуации.

Взяв за основу модель, предложенную Э. Шейном, рассмотрим корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева» (см. рис.2). Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры -- «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.



Рис.2. Уровни культуры

Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры -- «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами -- это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.

Самый глубокий уровень организационной культуры -- «корни», т.е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне -- это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Кроме вышеперечисленного, корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Содержание корпоративной культуры можно представить несколькими словами -- работники разделяют определенные ценности и установки, благодаря которым они воспринимают проявления конкретной корпоративной культуры через коммуникационные каналы и интерпретируя их, каждый по-своему, становятся ее носителями ( см. рис. 3).

Культура как нечто целое - неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.

Различается два пути влияния корпоративной культуры на организационную жизнь. Первое -- культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе -- культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Рис.3. Содержание отношений корпоративной культуры

Рассмотрим наиболее практичный, относительно эффективности деятельности организации, подход к корпоративной культуре. С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса -- максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру -- лишь средства для достижения этой цели. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры.

Почему же прочная и эффективная корпоративная культура так важна с точки зрения собственника компании?

Это связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни».

Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ.

Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

2. Корпоративные нормы и ценности

Корпоративную культуру можно определить как систему норм поведения и ценностей, которые обеспечивают эффективное достижение целей организации, а также поднимают авторитет организации, увеличивая ее привлекательность для сотрудников, партнеров по бизнесу и инвесторов.

Наличие стройной системы ценностей и норм поведения позволяет организации создать единый вектор движения и развития компании ее сотрудников. Впрочем, грамотно внедренная корпоративная культура позволяет не только улучшить процесс внутренней коммуникации, но и обеспечивает лояльность сотрудников, помогает поддерживать командный дух коллектива, от которого порой зависит безопасность компании.

Наличие сформулированных ценностей организации позволяет решать ряд задач.

Во-первых, облегчается процесс социализации работников, их «вхождение» в организацию. Отсутствие ценностей и норм, их неопределенность или постоянное изменение затрудняют адаптацию: невозможно принять то, чего нет.

Во-вторых, создание собственной системы ценностей позволяет организации «компенсировать» отсутствие единых ценностей в обществе и удовлетворить потребности своих работников в причастности, принадлежности к социуму. В-третьих, система ценностей организации может в некоторой степени компенсировать и произошедшую в обществе девальвацию трудовых ценностей.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);

значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);

организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);

стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);

распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Выделяют два основных направления методики формирования корпоративной культуры:

1 - поиск ценностей успешной корпоративной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2 - закрепление выявленных ценностей корпоративной культуры на уровне персонала организации.

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице.

Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации.

1. Этап создания	2.Этап роста	3.Этап замедления роста	4. Этап зрелости	5. Этап нового роста
Философия основателей компании; деятельность топ-менеджмента	Закрепление общеразделяемых ценностей при помощи героев и символов	Формализация критериев отбора и методов социализации персонала	Интегративная роль общеразделяемых ценностей организационной культуры	Приверженность персонала ценностям профессионализма, инновационости и лояльности фирме как основа преодоления кризиса

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста , культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру.

К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

Наличие провозглашенных ценностей в организации не гарантирует мотивацию персонала. Важно, чтобы вся система управления персоналом подтверждала и претворяла эти ценности в жизнь. Разрыв между провозглашаемой системой ценностей и реальностью делает невозможным управление мотивацией, приводит к «раздвоению» сознания работников; декларируемые, но не реализуемые ценности «обесцениваются».

Применение сформулированных корпоративных ценностей должно осуществляться на всех этапах работы с персоналом. При найме и отборе работников, помимо учета профессионально-квалификационных требований, необходимо анализировать систему ценностных ориентации кандидата, его готовность воспринять корпоративные ценности. Оценка деятельности персонала и система вознаграждений, система развития персонала должны строиться на принципах, заложенных в корпоративной философии.

Подобрать кадры с идеальными для фирмы ценностными ориентациями невозможно. Невозможно добиться, чтобы все работники в организации обладали терминальным типом мотивации. Реально среди сотрудников имеются работники и с инструментальным, и со смешанным типами мотивации. Для их мотивирования нужно умело применять стимулы.

Поэтому сложившаяся у работников реальная структура мотивов труда нуждается в обязательном изучении. Только тогда руководитель может подобрать действительно эффективные методы стимулирования.

3. Внутрифирменные межобъектные коммуникации

Сегодня все проблемы развития экономики и финансов любой компании, а также другие проблемы, например социальные, решаются не столько за счет эффективного управления группы топ-менеджеров, сколько благодаря слаженной, эффективной, инновационной работы всего коллектива в целом, налаживания максимально эффективного взаимодействия всех отдельных звеньев предприятия, всех его сотрудников. Только точного выполнения полученных "сверху" указаний сегодня оказывается совершенно недостаточно.

Дело в том, что каждый сотрудник, каждый коллектив фирмы, определяя наиболее рациональные пути решения поставленных задач способны привнести в этот процесс свои инновации, нововведения, ускоряющие реализацию намеченного. Самые лучшие управленческие решения не могут быть включены в жизнь оптимальным для предприятия образом, если не будут опираться на творческую инициативу, коллектив, его желание сделать поручение наилучшим образом.

Сегодня можно смело утверждать, что вся экономика современного предприятия, ее динамика и результативность, зависят, прежде всего, от того, как действует в этом отношении вся совокупность занятых на нем людей. Результаты функционирования персонала в реализации намеченных программ и поставленных целей будут тем значительнее, чем более творчески и активно будет действовать каждое звено организации, но в еще большей степени от уровня согласованности и взаимодействия всех звеньев как системы.

Общеизвестно, что наибольшие резервы делового успеха лежат на "стыках" хозяйственных отношений различных составных частей системы. Внутрифирменные коммуникации в рамках предприятия обеспечивает именно совершенствование взаимодействия всех частей конкретной организации, предопределяя успех или провал всей ее рыночной политики. Практика доказала, что хорошо налаженная деятельность в области внутренних отношений на предприятии является непременным условием успешного решения любой стоящей перед ним хозяйственной задачи.

Наиболее распространенными на практике и наиболее существенным видом связей в организации (предприятии, фирме) являются статусные различия и профессиональные отношения персонала. В традиционных управленческих схемах каждый функциональный квадрат пирамиды (подразделение фирмы) имеет иерархически определенную позицию, поэтому функции передачи команд по схеме «сверху - вниз» работают удовлетворительно.

В условиях бизнес - среды такой подход лишает фирму организационной гибкости, что требует постоянного фокусирования усилий менеджмента фирмы на решение проблем.

В рыночных условиях требуются новые модели управления, при которых организационная структура фирмы дополняется системами управления качеством и защиты коммерческой информации, а также экспертно-маркетинговыми системами.

Совместимость структуры управления с отлаженной системой внутрифирменных коммуникаций, использующих типовые модели поведения руководителей и исполнителей, приводит сервисное предприятие к максимально быстрому и коммерчески выгодному варианту обслуживания потребителей.

Коммуникации в организациях должны обеспечивать точную информацию с надлежащим эмоциональным подтекстом для всех членов, нуждающихся в ней. Это предполагает, что в системе не будет не слишком много, не слишком мало информации и что тому, кто ее использует, будет ясно с самого начала, что она имеется. Но очевидно, что в комплексной организации этого условия добиться невозможно. Разумеется, организации собирают объем информации больший, чем они используют, но продолжают запрашивать еще больший объем. Это объясняется необходимостью принятия решения в рамках законности.

Внутрифирменные межобъектные коммуникации - это основа успешного функционирования любой организации. Это та система, эффективная работа которой позволяет не только транслировать в одностороннем порядке стратегию и цели, ценности компании, но и способствует их принятию и разделению каждым сотрудником.

Это та система, которая позволяет необходимой информации циркулировать без искажений. Та система, которая позволяет избежать слухов или, по крайней мере, сделать их контролируемыми. Система, которая позволяет повысить включенность и заинтересованность сотрудников в достижении организацией своих целей (см.рис.4).

Внутрифирменные коммуникации должны обладать рядом характеристик:

· быть ясными и точными;

· прозрачными, а сообщаемые сведения - основанными на достоверных фактах;

· должны взывать к лучшим интересам людей и помогать бороться с атмосферой недоверия в коллективе.

Рис.4. Схема внутриорганизационных коммуникаций.

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вложил отправитель.

Однако нередко внутрифирменными коммуникациями пренебрегают. Это происходит по нескольким причинам, среди которых - нехватка времени у руководителей (важные проекты, давящие сроки, встречи и т. д.), общая перегруженность деловой информацией, а также многолетняя, если не многовековая, традиция однонаправленных связей сверху вниз.

Факторы, снижающие эффективность внутрифирменные коммуникации, называются коммуникационными барьерами. Различают коммуникационные барьеры макро- и микроуровня (см. рис. 5).

Рис.5. Коммуникационные барьеры.

Помимо объективных причин затрудняют внутрифирменные коммуникации и субъективные факторы. Например, предвзятые представления людей, отвергающих новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого взгляда сомнительной, или в силу стереотипов. В результате искажается восприятие сообщения и как следствие снижается его результативность, замедляется процесс обратной связи.

Эффективность внутрифирменных коммуникаций может быть различной. По данным зарубежных исследований результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных - 20-25% (такое количество исходящей от руководителей информации доходит до работников и правильно понимается ими).

Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации

Недостаточную эффективность вертикальных (как восходящих, так и нисходящих) внутрифирменных коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а начальник цеха - около 40%. Коммуникации снизу вверх еще более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации. Это убедительно свидетельствует о том, что не используются все возможности в организации коммуникаций.

Важно помнить и то, что успех коммуникационных процессов органически связан с соблюдением этических норм как со стороны получателя, так и со стороны отправителя информации. Эффективность коммуникаций зависит и от того, как построено сообщение. При создании его необходимо соблюдать такую последовательность: от внимания к интересу, от интереса к основным положениям, от уточнения деталей к возражениям и вопросам, далее - к заключению и призыву к действию.

Для создания и внедрения системы внутрифирменных коммуникаций, необходимо, прежде всего проанализировать ситуацию, сложившуюся в компании. Для этого необходимо определить:

· на какие профессиональные и социальные группы можно разбить работников;

· какова средняя продолжительность работы сотрудника в компании;

· как наладить организационные коммуникации с отдаленными подразделениями компании;

· каким образом они получают информацию и др.

На основе полученных заключений можно начать разработку стратегии коммуникаций. Здесь важно понять, какие деловые цели необходимо поддержать, как выбранная стратегия соответствует этим целям, какие группы работников нуждаются в получении информации и какой она должна быть, в какое время и каким образом к ним поступать. И наконец, какими средствами этого можно добиться.

Протестировать эффективность коммуникаций можно при помощи опроса случайной выборки работников. Другой способ узнать об идеях, предположениях людей - фокус-группы. Трудность такой оценки состоит в самих задачах наблюдения - необходимо зафиксировать и измерить изменения в поведении сотрудников. Например, определить, больше или меньше усилий люди стали прилагать для выполнения работы и что изменилось в их восприятии компании за выбранный промежуток времени.

Предлагается также уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваться схемой "миссия - стратегия - цели - тактика - оценка эффективности". Люди следуют миссии, выполняя приказ руководства, но можно ожидать совсем иного результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.

В больших коллективах высшее руководство в силу его удаленности от подчиненных и номенклатурной разницы зачастую не уважаемо, не авторитетно в низовых звеньях. В связи с этим наиболее предпочитаемый служащими способ получения информации об организационных целях бизнеса - личная встреча с глазу на глаз. Неудивительно, что возрастает роль руководителей среднего звена в общей цепи: высшее руководство - менеджеры среднего звена - работники. Их задача - способствовать тому, чтобы сотрудники поняли, как воплощать в жизнь разработанную "наверху" стратегию.

Осуществлять внутрифирменные коммуникации следует, по крайней мере, несколькими способами, такими как:

· личная беседа с сотрудниками;

· рассылка циркуляров и меморандумов;

· распространение информации по электронной почте;

· использование видео и кабельного телевидения.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяются следующие формы внутрифирменных коммуникаций:

· листок новостей;

· бюллетень для менеджеров;

· ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров);

· доски объявлений;

· страница компании в Интернете;

· общие собрания работников.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.

Росту доверия к компании способствуют:

· своевременная и регулярная коммуникация;

· демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как хороших, так и плохих новостей);

· привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

Делегирование полномочий обусловлено необходимостью быстро реагировать на все изменения, происходящие в компании. Сокращение средних уровней управления в организациях увеличивает ответственность сотрудников за принятые ими решения.

Использование электронных средств внутрифирменных коммуникаций становится одним из ключевых условий для выживания компаний в условиях жесткой конкуренции. В компаниях и фирмах уже давно применяется на практике создание «виртуальных» команд из инженеров, маркетологов, финансистов разных подразделений, которые разрабатывают различные проекты, не встречаясь друг с другом. Причем менеджеры отмечают в таких случаях минимальное противодействие со стороны различных бюрократических факторов, а также возрастающую мотивацию работников при наличии общей цели и чувства общности при работе над такими проектами.

Основными каналами распространения внутренней информации являются:

· ежедневные видео - голосовые конференции;

· доска объявлений на сайте компании;

· видеоотчеты о работе;

· фильмы;

· корпоративные мультимедийные издания;

· опросы;

· внутрифирменные мероприятия.

Таким образом, современный уровень информатизации позволяет достичь высочайшего уровня внутрифирменных коммуникаций внутри организации при условии стоящих перед руководством соответствующих задач.

Все большая доля коммуникаций в современных организациях осуществляется с помощью информационных технологий. Введение информационных новшеств подчас существенно облегчает труд тех, кто занят рутинной обработкой информации, а также позволяет осуществляться в минимальные сроки восходящим коммуникациям.

«Совершенная» коммуникационная система пока не создана, и, возможно, ее никогда не будет. Естественно, что каждая организация сама решает, какие коммуникационные пути ей использовать для эффективного достижения своих целей.

4. Формальное и неформальное лидерство

В современных российских условиях проблема лидерства приобретает особую значимость, так как разработка и внедрение инновационных технологий, проведение организационных реформ, особо актуальных в современных условиях хозяйствования, становятся трудно реализуемыми без вовлечения в процесс эффективных лидеров.

Проблемная ситуация затрагивает сферу приложения лидерского воздействия на различные профессионально-квалификационные группы работников, осуществляющих свою деятельность на предприятиях. При этом, руководитель организации должен иметь возможности преодоления социальной апатии персонала предприятий и развития у него инициативы, предприимчивости, мотивации на эффективный труд.

Преодоление негативных последствий отчуждения работников от процессов эффективного труда возможно за счет построения действенных моделей деконфликтизации формирования лидерских позиций и внедрения в производственный процесс механизмов их регуляции и саморегуляции.

Во многом на процесс реализации лидерских качеств накладывает отпечаток среда - окружающие человека, группы работников, коллектив предприятия, политические, общественные, материальные и духовные условия жизнедеятельности и жизнеобеспечения.

Под формальным лидерством принято понимать приоритетное влияние определенного лица на группу, которое основывается на руководящем положении этого лица, связанного с обладанием определенными ресурсами и властью. Неформальное лидерство понимается как субъективные способности, готовность и умения человека выполнять функции лидера, при этом со стороны членов группы должно быть признание за этим человеком руководства.

При этом, руководство -- это всегда формальное лидерство, а лидерство подразумевает неформальное влияние. По своему замыслу понятие «руководить» предполагает наличие соответствующей классификации, преимущества по сравнению с подчиненными в управленческих качествах, и, соответственно, наличие делового авторитета, который вкупе с личным авторитетом создает отличные предпосылки для неформального лидерства.

Когда мы пытаемся найти отличие лидерства от других форм деятельности по воздействию и влиянию на других людей, мы действительно пытаемся отделить его от просто обязанностей, связанных со статусом или должностью в формальной организационной структуре, т.е. руководства, которому присуще наличие власти. В этой связи представляется важным проводить различие между формальными лидерами, которые занимают руководящие должности и уже в силу этого наделены властью в своем подразделении, и неформальными лидерами, которые способны влиять на организационные процессы, не обладаю формальной властью.

Различия между формальным и неформальным лидерством состоит в следующем:

- разные виды управленческой деятельности отличаются относительно требований к владению навыками лидерства - обычная работа формального лидера в промышленности, менеджмент продаж, общий менеджмент и высшее руководство требуют больших или меньших навыков лидерства;

- некоторые ситуации, например, кризис, стратегические изменения требуют больших навыков лидерства, чем другие ситуации;

- от менеджеров требуют выполнения и других, не обязательно свойственных лидерам функций - контроль, предприятие, координация.

Необходимо отметить, что поскольку неформальное лидерство не всегда направлено на достижение официально объявленных организационных целей, а в обязанности формального лидера вменены функции воздействия на подчиненных для достижения целей предприятия, возникает противопоставление формального и неформального лидеров, которое ведет к неизбежному возникновению напряженности и как следствие - к конфликту на предприятии.

Для описания признаков конфликтных ситуаций, возникающих при взаимодействии различных типов лидерства, рассмотрим их в разрезе двух типов лидерства - формального и неформального.

Рассматривая взаимодействие двух формальных лидеров, необходимо отметить, что оба формальных лидера являются лидерами, назначенными вышестоящим руководством, соответственно мы можем сделать допущение, что властные позиции и компетенции формальных лидеров регламентируются и находятся в рамках сложившейся на предприятии структуры, внутренних нормативных документов и непосредственно индивидуальных должностных инструкций, в которых прописаны сферы компетенций и степень ответственности каждого формального лидера.

Помимо нормативных документов взаимодействие формальных лидеров регулируется и контролируется вышестоящим руководством, которое помимо общего администрирования и работой над стратегическими вопросами предприятия призвано оказывать влияние на эффективность взаимодействия внутренних структурных подразделений, политика которых определяется соответствующими формальными руководителями.

Взаимодействие типа «неформальный лидер - формальный лидер» несет совершенно иную смысловую нагрузку. Характер лидерского взаимодействия, когда формальный лидер воздействует на неформального лидера, является менее формализованным и более трудным для диагностики в сравнении с лидерским взаимодействием типа «формальный лидер - формальный лидер».

Для формального неформальный лидер является, прежде всего, подчиненным, который должен соответствовать определенным профессионально-квалификационным требованиям и выполнять должностные обязанности, предписанные соответствующими должностными инструкциями, а так же нести ответственность за свои действия в соответствии пунктами, прописанными в трудовом договоре. Но в данном взаимодействии помимо формальных признаков всегда имеет место неформальная составляющая, которая усложняет диагностику взаимодействия «формальный лидер - неформальный лидер» и может привести к возникновению напряженности как непосредственно между лидерами, так и в целом в коллективе, в котором имеет место пересечение интересов данных лидеров.

В целях эффективной работы подразделения, руководителем которого является формальный лидер, он должен проводить социологическую диагностику на предмет имеющихся в его подразделении лидерских позиций и взаимодействий. После выявления среди своих подчиненных неформальных лидеров, формальному руководителю необходимо определить направленность неформального лидерства.

Если неформальный лидер является созидателем, то следующим аспектом диагностики может стать выявление точек соприкосновение и целей неформального лидера. В случае совпадения целей неформального лидера с целями формального лидера и целями и задачами подразделения, предприятия в целом, формальный лидер должен создать и придерживаться в дальнейшем с данным неформальным лидером тактики содействия и конструктивной работы.