Корпоративная культура

Но в данной ситуации существует опасность конфликта, связанная с тем, что в ходе работы неформальный лидер в силу индивидуальных характеристик и полученных результатов работы (в т.ч. благодаря покровительственной тактике формального лидера) станет обоснованно претендовать также на место формального лидера.

В случае если неформальный лидер является созидателем, но при этом его цели идут в разрез с целями формального лидера и/или подразделения, предприятия в целом, то формальный лидер должен, либо попытаться скорректировать установки неформального лидера, либо скорректировать ситуацию таким образом, чтобы возможный негатив обратить в пользу для себя и для предприятия, либо минимизировать возможный отрицательный эффект административными (изолировать неформального лидера от группы влияния, уменьшить его формальные компетенции, перевести в другой отдел, подразделение, уволить) или неформальными методами (противопоставить одному неформальному лидеру другого лидера-созидателя, разделяющего взгляды формального лидера, предприятия в целом).

Если в ходе диагностики выясниться, что неформальный лидер является по своей природе разрушителем, то необходимо, как и в ситуации с лидером-созидателем (с противоположными формальному лидеру установками), во избежание возникновения конфликтов попытаться минимизировать возможный отрицательный эффект административными (изолировать неформального лидера от группы влияния, уменьшить его формальные компетенции, перевести в другой отдел, подразделение, уволить) или неформальными методами, например, противопоставить одному неформальному лидеру другого лидера-разрушителя с тем, чтобы они начали конкурентную борьбу, которая может привести как к положительному, так и к отрицательному результату.

Положительный эффект может быть достигнут благодаря духу соревновательности между неформальными лидерами и как следствие эффекту командной работы в ходе соперничества контактных групп сотрудников, поддерживающих того или иного неформального лидера. В идеальной ситуации такое поведение может стать источником появления инноваций. В случае отрицательного развития событий и неэкономического поведения лидеров и их ведомых такая политика сталкивания может стать результатом глубокого кризиса и неразрешимых конфликтов.

Тип взаимодействия «неформальный лидер - неформальный лидер». Характер взаимодействия носит двустороннюю направленность. Неформальные лидеры являются таковыми в неформальной структуре предприятия в силу своих индивидуальных качеств и потребностей в их реализации.

Сделаем допущение, что лидерские позиции неформальных лидеров не регламентируются нормативными документами и официальными правилами, а находятся исключительно в рамках сложившейся на предприятии структуры взаимоотношений.

Взаимоотношения неформальных лидеров в любой ситуации сопряжено с соперничеством и конфликтностью, которую можно избежать только в ситуациях, когда лидеры объединяются в рамках работы над единой задачей или в тех случаях, когда сферы лидерских влияний не пересекаются, например, в ситуации с профессионально-квалификационным и властным лидерством.

Таким образом, эффективный руководитель не всегда является эффективным лидером, и наоборот. Желание быть лидером присуще отнюдь не малому количеству людей, но на практике идеального сочетания двух типов отношений управления (лидерства формального и неформального), увы, не наблюдается. А, между тем, эффективный руководитель -- это гармоничное сочетание лидера и руководителя в одном человеке. А эффективное руководство невозможно без лидерства. И, поскольку это так, лидерство можно считать венцом управленческой деятельности.

Корпоративная культура формируется постепенно, и изменяется вместе с организацией, ее невозможно «назначить приказом сверху». Очень большую роль в формировании корпоративной культуры организации играют именно топ-менеджеры, первые лица компании.

Именно на них ровняются сотрудники, которые хотят добиться успеха в бизнесе, так формируется команда единомышленников, которые в свою очередь транслируют корпоративную культуру и ценности организации на своих подчиненных. Поведение руководителя, его отношение к работе, стиль, даже манера одеваться становятся эталонами для поведения в организации. Сотрудники сознательно или бессознательно копируют эти модели поведения.

Сейчас, когда большинство руководителей понимает, что корпоративная культура это важнейший инструмент управления персоналом, перед ними стоит задача сформировать корпоративную культуру. Для начала необходимо четко осознать, что корпоративная культура присутствует в любой организации, независимо от того, осознают ли это люди, работающие в ней, или нет.

Заключение

Цель курсового исследования достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме " Корпоративная культура» можно сделать ряд выводов:

Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» и «отрицательную» («негативную») культуры.

Признаки позитивной культуры: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная или нестабильная (если организация находится в процессе изменения или развивается). Признаки негативной культуры: функционально-ориентированная, дезинтегративная, стабильная либо нестабильная (если организация находится в процессе изменения или развивается).

Ядром корпоративной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Коммуникационный процесс в любой организации является запутанным, усложненным индивидуальными особенностями, предубеждениями и различием в способностях, а также организационными характеристиками, такими как иерархия или специализация. Тем не менее, коммуникации находятся в центре других внутрифирменных процессов: власти, руководства и принятия решений.

Все большая доля внутрифирменных коммуникаций в современных организациях осуществляется с помощью информационных технологий. Введение информационных новшеств подчас существенно облегчает труд тех, кто занят рутинной обработкой информации, а также позволяет осуществляться в минимальные сроки восходящим коммуникациям.

Выделяют формальное и неформальное лидерство.

Формальный лидер назначается или избирается, приобретая таким путём статус руководителя. Он оказывает влияние на подчиненных с позиций занимаемой должности.

Неформальный лидер - это член группы, который способен объединить группу на основе личного влияния, личных способностей, умения и другие ресурсов.

Отношения при формальном и неформальном лидерстве выстраиваются по двум типам: руководитель - подчиненные или лидер - последователи. Эти типы лидерства либо дополняют др.друга (в лице авторитетного руководителя), либо вступают в противоречие, ведя к снижению эффективности организации.

Библиографический список литературы

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура". ? М., 2002.

2. Бахарев А.Р. Коммуникации внутри компании: как добиться их эффективности.// http://www.iteam.ru/publications/

3. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Кадровый вестник. - 2000. - № 12.- С. 35-38.

4. Иванов М. А., Шустерман Д. М. Организационная культура как система корпоративных правил. -

5. М.: Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2006

6. Иванова С.В. Корпоративная культура традиции и современность. // Справочник кадровика.- 2000.- №10.- №3.

7. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 2002.

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. -- М.: ИНФРА-М, 2002.

9. Корсаков М. Корпоративная культура, инновации и управление изменениями. - М.: Кадровый менеджмент, 2003.

10. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры. // Управление персоналом.- 2001.-№ 1.- С.34.

11. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. -- М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.

12. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г. Р. Латфуллина, О.Н.Громовой. Ї СПБ.: Питер,2006.

13. Перлаки И. Нововведения в организациях/ Управление персоналом .- 2005. - №4. -С.23.

14. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -М.: Инфра-М, 2000.С.145.

15. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. -- СПб.: Питер, 2001.

16. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры.//Управление персоналом - 2001 -№4- С.56.

17. Фоменко А.В. Механизм регуляции и саморегуляции процессов формирования лидерских позиций в системе управления персоналом предприятия. Препринт научного доклада - СПб.: изд-во СПбАУП, 2008.

18. Фоменко А.В. Система социальных измерений лидерства и конфликтных ситуаций в системе управления персоналом // Современные аспекты экономики. - № 8 (121). - 2007.-С23-26.

19. Шапиро С.А. Организационные коммуникации в целях эффективной работы компании: Учебно-практическое пособие ЇМ.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007.

20. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. -- СПб.: Питер,2002.