Организационные структуры управления предприятием

2

Южно-Уральский Государственный Университет

Технологический колледж сервиса

Кафедра экспертизы качества и организации обслуживания

Курсовая работа

по дисциплине Менеджмент

на тему: организационные структуры управления предприятием

Выполнил студент(ка) гр. 25

Игнатьева В.В.

Проверил(а) преподаватель

Ахметшина Ф.А.

Челябинск, 2006

Содержание

Введение

Глава I

1.1 Понятие организационной структуры управления

1.1.1 Ключевые понятия структуры управления

1.1.2 Принципы формирования структуры управления

1.1.3 Факторы воздействия на структуры управления

1.1.4 Методы проектирования структур управления

1.2 Типы структур управления

1.2.1. Иерархический тип структур управления

1.2.2 Органический тип структур управления

1.3 Виды иерархических структур управления

1.3.1 Линейная структура управления

1.3.2 Функциональная структура управления

1.3.3 Линейно-функциональная структура управления

1.3.4 штабная структура управления

1.3.5 линейно-штабная структура управления

1.3.6 дивизиональная структура управления

1.4 Виды органических структур управления

1.4.1 Матричная структура управления

1.4.2 Проектная структура управления

1.4.3 Бригадная структура управления

1.5 Тенденции эволюции организационных структур

Глава II

2.1 Структурная перестройка на предприятии «Первомайская заря»

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Основу деятельности любой организации составляет руководство и взаимодействие. Для достижения внушительной мощи, приобретения значительных конкурентных преимуществ и устойчивой позиции на рынке каждая компания должна пройти через годы работ, неудач и успехов. Только бесценные наработки, основанные на собственном, а реже - чужом опыте приведут в итоге к созданию эффективно действующей системы для конкретного предприятия.

Большинство российских компаний в изменившихся условиях в конце прошлого века встали на путь упадка производства и в дальнейшем банкротства. А все лишь потому, что они нуждались в грамотном руководстве и профессиональном менеджменте, или в реструктуризации компании для продолжения успешного функционирования. В кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Сегодня наравне с грамотным, серьезным подходом к самому процессу управления, необходимо четко и ясно видеть структуру собственной фирмы, понимать, почему этой фирме подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в обозримом будущем.

ГЛАВА I

1.1 понятие организационной структуры управления

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную систему (организационную структуру управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы - это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь организационная структура управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

1. определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

2. выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);

3. делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства-подчинения, отношения централизации-децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

И таким образом структура управления представляет собой систему оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

1.1.1 Ключевые понятия структуры управления

Ключевыми понятиями структуры управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационных структур:

1. В зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

2. Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Вторые сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

1.1.2 Принципы формирования структуры управления

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления, прежде всего, должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

1.1.3 Факторы воздействия на структуры управления

Реализация названных выше принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на структуру управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских» и т.д. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, допустим, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Следует отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

1.1.4 Методы проектирования организационных структур

Существует четыре метода проектирования организационных структур:

1. метод аналогии;

2. экспертный метод;

3. метод структуризации целей;

4. метод организационного моделирования.

Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

Экспертный метод заключается в том, что изучается организация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков.

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

1.2 Типы структур управления

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

1. иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

2. органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую, структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

1.2.1 Иерархический тип структур управления

На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления (рис. 1).

2

Рис. 1. иерархическая структура управления

Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале ХХ в. Немецкий социолог М. Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего - обезличенности выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории:

1. руководители;

2. специалисты;

3. исполнители.

Руководители - лица, выполняющие главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями.

Специалисты - лица, выполняющие основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д.

Исполнители - лица, выполняющие вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется:

1. объемом выполняемой работы;

2. сложностью изготовляемой продукции;

3. численностью работающих;

4. уровнем специализации производства;

5. степенью технологической оснащенности.

Иерархические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: поскольку вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один недостаток структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организационной структуры управления.

1.2.2 ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Органический тип структур управления возник относительно недавно в 70-е гг. ХХ в. и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям рынка, поэтому эти структуры еще называются адаптивными. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Это следующие черты:

1. Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

2. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

3. Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

4. Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

5. Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

6. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

7. Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Такой тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или, образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

В настоящее время органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Сравнительные характеристики рассмотренных выше типов структур управления представлены в табл. 1.

Табл. 1. Сравнительные характеристики типов структур управления

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Обезличенность во взаимоотношениях	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами
Жесткое разделение трудовых функций
	Возможность самовыражения, саморазвития
	Процессный подход к решению проблем

1.3 Виды иерархических структур управления

1.3.1 линейная структура УПРАВЛЕНИЯ (тип прямого подчинения)

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из схемы (рис. 2.) в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

2

Рис. 2. Линейная структура управления

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2.).

Табл. 2. достоинства и недостатки линейной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Четкая система взаимных связей	Отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений
Ясная ответственность
Быстрая обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства	Тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений
Быстрая реакция	Перегрузка менеджеров верхнего уровня
Простота управления
Четко выраженная ответственность
Личная ответственность руководителя

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

1.3.2 Функциональная структура управления (многолинейная)

В организациях с такой структурой управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

То есть выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, каждый орган управления (исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, производство, финансы и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из схемы (рис. 3), вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Области применения функциональной структуры управления: однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; крупные специализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации; узкоспециализированные предприятия.

Специфическими задачами менеджмента при функциональной структуре управления являются:

1. Сложность коммуникаций;

2. Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;

3. Выравнивание загрузки подразделений;

4. Обеспечение координации функциональных подразделений;

5. Разработка специальных мотивационных механизмов;

6. Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;

7. Приоритет специалистов над линейными руководителями.

2

Рис. 3. функциональная структура управления

Основные же преимущества и недостатки функциональной структуры представлены в табл. 3.

Табл. 3. Достоинства и недостатки функциональной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
Возможность использования опытных специалистов	Затруднение координации действий по управлению
Уменьшение потребности в экономистах	Усложнение взаимосвязей
Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов	Появление тенденций чрезмерной централизации
Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
	Длительная процедура принятия решений

1.3.3 Линейно-функциональная структура управления

Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами (рис. 4).

2

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления

При такой структуре управления линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (рис. 5).

2

Рис. 5. «Шахтная» структура управления предприятием

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки (табл. 4).

Табл. 4. Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Достоинства	Недостатки
более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников	закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления обязанными строго следовать правилам и процедурам
высокая степень специализации структурных подразделений предприятия
освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем	замедление процесса принятия управленческих решений
возможность привлечения консультантов и экспертов	длинная цепь команд
1	2
возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями	подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации
	искажение коммуникаций
	отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями
	невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса

1.3.4 ШТАБНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретных проблем (рис. 6, табл. 5).

2

Рис. 6. штабная структура управления

Табл. 5. Достоинства и недостатки штабной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Качественная подготовка планов и вариантов решений	Тенденция к чрезмерной централизации управления
Высокая степень специализации деятельности	Снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы
Профессионализм персонала

1.3.5 ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 7).

2

Рис. 7. Линейно-штабная структура управления

Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Именно по такому случаю построено управление Москвой.

Достоинства и недостатки такой структуры представлены в табл. 6.

Табл. 6. Достоинства и недостатки линейно-штабной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов	Недостаточно четкое распределение ответственности
Некоторая разгрузка высших руководителей	Лица, готовящие решение не участвуют в его выполнении
Возможность перехода к более эффективным органическим структурам	Тенденция к чрезмерной централизации управления
Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов
Возможность наделения штабных подразделений правами функционального руководства

1.3.6 ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Дивизиональные (от англ. division - отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. ХХ в., когда резко увеличились размеры предприятий (рис. 8). Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились.

2

2

Рис. 8. Дивизиональная структура управления

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении с дивизиональной структурой - не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

1. по выпускаемой продукции - продуктовая специализация (по такому построена компания Procter & Gamble);

2. по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская (рыночная) специализация;

3. по обслуживаемым территориям - региональная (территориальная) специализация;

4. по ориентации на инновации - инновационная специализация.

Продуктовая специализация. Каждое из входящих в организацию подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Потребительская (рыночная) специализация. Каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Региональная (территориальная) специализация. Каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

Инновационная специализация создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления это многопрофильные предприятия, предприятия, расположенные в различных регионах и предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль их деятельности. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.

Итак, дивизиональная структура управления - совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:

1. Обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;

2. Тщательный подбор руководителей подразделений;

3. Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

4. Предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами;

5. Предотвращение сепаратистского автономного развития продуктовых групп;

6. Приоритет линейных руководителей над специалистами.

Достоинства и недостатки структуры см. в табл. 7.

Табл. 7. Достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой	Основные связи - вертикальные => волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.
Большая гибкость и быстрая реакция на изменения в окружении предприятия	Разобщенность штабных структур отделений со штабами компании
Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов	Дублирование функций на разных «этажах», => очень высокие затраты на содержание управленческой структуры
Тесная связь производства с потребителями	Высокая потребность в руководящих кадрах
Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений	В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми недостатками
	Большое количество «этажей» управленческой вертикали

Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений (акционерные компании, холдинги, финансово-промышленные группы).

1.4 ВИДЫ ОРГАНИЧЕСКИХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.4.1 МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ (программно-целевая)

Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других фирмах (рис. 9).

Рис. 9. Матричная структура управления

Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

Как было сказано выше в рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами), в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в различных областях: многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР; холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Достоинства и недостатки структуры см. в табл. 8.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

1. Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

2. Выделение состава функциональных служб и подразделений;

3. Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

4. Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

5. Обеспечение централизованного управления по объектам.

Табл. 8. Достоинства и недостатки матричной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Ориентация на выполнение конечной цели программы	Трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней
Межфункциональная координация работы	Нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы
Рациональное использование качественных ресурсов	Сложность отчетности и контроля над работой
Повышение степени контроля над работой	Угроза двойного подчинения для сотрудников
Разгрузка высшего руководства	Высокие требования к квалификации персонала
Эффективное текущее планирование	В условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами
Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов
Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и по ускоренному техническому совершенствованию производства	Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций, в случае их возникновения
	Характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия

1.4.2 проектная структура управления

под проектом обычно понимается детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой задачи. В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения. По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.