Таким образом, область применения проектной структуры это создание нового предприятия; создание нового инновационного продукта; учреждения, дочерние фирмы или филиалы; проведение масштабных НИОКР; временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Достоинства и недостатки структуры см. табл. 9.

Табл. 9. Достоинства и недостатки проектной структуры управления

Специфические задачи менеджмента при проектной структуре управления:

1. Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

2. Специфические требования к подбору руководителей проекта;

3. Обеспечение единой инновационной политики;

4. Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;

5. Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

1.4.3 бригадная структура управления (кросс-функциональная)

Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам.

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70 - 80-х гг. ХХ в. Основными принципами такой структуры являются:

1. Автономная работа рабочих групп (бригад);

2. Самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

3. Замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

4. Привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

В таких организациях могут сохраняться функциональные подразделения, но могут и отсутствовать (рис. 10, табл. 10).

Табл. 10. Достоинства и недостатки кросс-функциональной (бригадной) структуры управления

2

Рис. 10. Кросс-функциональная структура управления

1.5 Тенденции эволюции организационных структур

Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1. сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2. уменьшение числа уровней управления;

3. групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4. ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5. создание условий для гибкой комплектации продукции;

6. минимизация запасов;

7. быстрая реакция на изменения;

8. гибко переналаживаемое оборудование;

9. высокая производительность и низкие затраты;

10. безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

ГЛАВА II

2.1 Структурная перестройка на предприятии «первомайская заря»

Организационные структуры управления. Это, конечно, очень важный вопрос для сегодняшних высокоразвитых предприятий. Но кроме принятия на веру и понятия их значимости, очень важно увидеть реально результаты той или иной деятельности по работе с этими структурами. Ведь опыт тех людей, которые реально перенесли сложные и неоднозначные преобразования в работе своих предприятий, зачастую оказывается не менее, если не более полезен, чем все теоретические выкладки. Перенимая их опыт, мы тем самым можем уберечь себя от каких-либо ошибок, с некоторой долей вероятности влекущих за собой определенные потери.

Швейная фабрика женской одежды «Первомайская заря» создана в 1926 году. Сегодня она представляет собой производственно-торговый холдинг, оборот которого в 2002 году составил $12 млн., а объем производства достиг 650 тыс. единиц продукции (3% российского рынка женской одежды). В компании работает 1100 человек. В 1992 году фабрика была приватизирована - акции достались трудовому коллективу. В 1996 году контрольный пакет «Первомайской зари» выкупила датская компания Kurt Kellermann (позже переименована в SMAPS), остальные акции остались у сотрудников предприятия.

1999-2001 годы стали для «Первомайской зари» периодом бурного роста. Компания вывела на рынок марки сезонной одежды ci mi, «Зарина-Complect», «Зарина-Complect-Plus» и новую брючную линию. В это же время началась трехлетняя программа технического переоснащения, в которую было вложено около $200 тыс. В результате объемы производства увеличились более чем на 20% (с 522,5 тыс. до 634,3 тыс. единиц продукции при ассортименте более чем в 300 наименований), а оборот вырос с $4,789 млн. до $9,864 млн.

Одним из критических факторов успеха «Первомайской зари», кроме непосредственно производства, является развитие розничного направления - сейчас у нее около 30 фирменных магазинов и секций «Зарина» в разных городах. Осенью 2002 года был запущен проект по созданию сети розничных магазинов befree - в ближайшем будущем все магазины «Зарина» будут переименованы в befree. Ну и, конечно же, производство - весьма внушительный для российских компаний, занятых производством женской одежды, ассортимент марок и коллекций. Высокая известность торговой марки «Зарина» способствует высокому спросу на нее, а неизменное качество, ставшее для работников фабрики традицией, выводит ее продукцию на первое место по соотношению цена-качество среди отечественных швейных фабрик.

Изначально структура этой швейной фабрики строилась по линейно-функциональному принципу. Так, отдел снабжения занимался заказом тканей. Ассортиментный блок, куда входили дизайнеры, конструкторы и швеи, подбирал ткани и цветовые решения для коллекций, а также разрабатывал новые модели. Коммерческий отдел доводил коллекцию до покупателя. Каждое подразделение подчинялось функциональному директору.

Однако столь серьезный рост, в совокупности с техническим переоснащением, не мог не отразиться на функционировании «Первомайской зари». Расширение ассортимента значительно прибавило работы всему персоналу. Дизайнерам, конструкторам, швеям и административным сотрудникам приходилось одновременно «обслуживать» несколько коллекций одежды. Это привело к тому, что в 2000 году предприятие столкнулось с серьезными проблемами. Начались срывы сроков изготовления коллекций, собственные фирменные магазины не справлялись с реализацией увеличивающегося ассортимента, а среди менеджеров стали часто возникать конфликтные ситуации. Обороты компании неуклонно падали. Появилась неразбериха в отношениях между подразделениями. Сотрудники никак не могли договориться, кто и за что должен отвечать. Все это приводило к постоянным сбоям на производстве - срывам сроков доставки тканей, исполнения заказов и т. д. Учитывая специфику производства - женская одежда - становится понятно, что сроки в этом бизнесе играют очень важную роль. Весенняя коллекция должна появиться на прилавках именно в начале весны, иначе ее никто уже не купит.

Возникли сложности и в работе фирменной сети. Становилось все сложнее контролировать деятельность каждого магазина, где продавались сотни моделей. Многие торговые точки не выполняли план по продажам.

Тем не менее, такая ситуация, несмотря на кажущуюся стихийность, является довольно типичной для бурно развивающихся и растущих компаний. Ее принято называть потерей управляемости.

Постепенно руководство «Первомайской зари» поняло, что существующая система управления предприятием себя изжила. Трехмесячная стажировка специалистов компании на французском текстильном предприятии SYM, проходившая в рамках программы TACIS, только подтвердила этот вывод. Именно на SYM менеджеры «Первомайской зари» впервые увидели матричную структуру управления. Ее особенностью является двойное подчинение - основному функциональному руководителю и руководителю отдельных проектных групп, которые создаются для работы над разными коллекциями.

На SYM существует внутрифабричный хозрасчет. Чтобы сделать управление предприятием более эффективным, французы создали несколько центров финансовой отчетности. С их помощью каждое подразделение компании может самостоятельно оценить свои издержки и доходы и таким образом контролировать бюджет. Тем, кому удается сократить расходы и повысить прибыль, полагаются бонусы.

Некоторые вещи оказались весьма непривычными для работников фабрики - например, процесс формирования заказов. На французском рынке модной одежды производственному процессу всегда предшествует предпродажный период, когда определяется спрос на продукцию. Торговые представители устраивают презентации моделей и собирают портфель заказов. Они заинтересованы в успешной продаже моделей, поскольку работают не за зарплату, а за процент от выручки. Группа стилистов, формирующая коллекцию, занимается также маркетингом и логистикой. Они решают, куда и когда отправлять изделия, планируют объем дополнительных заказов на случай повышенного спроса.

В итоге было решено изменить структуру управления компанией, заменив линейную структуру матричной, путем создания самостоятельных бизнес-единиц. За каждой из них закрепили определенные торговые марки и линии. В каждой такой бизнес-единице руководство объединило проектирование коллекции, выпуск и продажу изделий. В результате появилось сразу несколько так называемых управлений марками, каждое со своим штатом дизайнеров, менеджеров по закупкам и продажам. Они одновременно подчиняются руководителю управления и функциональным топ-менеджерам «Первомайской зари». А руководители управлений и функциональные директора в свою очередь находятся в непосредственном подчинении у генерального директора.

Ассортиментный блок в компании упразднили - вместо него создали конструкторскую группу, в которую вошли швеи, принимающие заказы от управлений марками. Было решено, что бизнес-единицы должны самостоятельно управлять всем бизнес-процессом - от закупки тканей до реализации готовых изделий. Их руководители контролируют движение коллекции по всем функциональным этапам: формируют концепцию, бюджет марки, планируют сроки исполнения, дают задания дизайнерам, художникам и т. д.

В настоящее время матрица включает в себя такие торговые марки, как Zarina, Zarina-Plus, «Зарина», «Зарина-Plus», Kellermann, Kelly и ci mi. Ими руководят в основном бывшие заместители генерального директора. Каждую марку обслуживают около 20 человек.

Самостоятельной бизнес-единицей в матрице стала и сеть магазинов «Зарина». Была сформирована единая бухгалтерия всех магазинов и информационная система, позволяющая контролировать товаропоток.

Создание матрицы далось нелегко. Тяжелая работа над этим велась весь 2002 год. Когда стали выстраивать новые структуры, пришлось перетасовать многих менеджеров, ведь к функциональным директорам теперь добавились и руководители бизнес-единиц. Не обошлось и без кадровых потерь - ушло несколько специалистов высокого класса, посчитавших себя несправедливо обойденными. В этот период было даже отмечено падение уровня продаж.

Несмотря на достаточно серьезные трудности, руководству «Первомайской Зари» удалось решить проблему реструктуризации предприятия. В процессе реинжиниринга "Первомайская заря" смогла достаточно четко разобраться со всеми внутренними функциями и бизнес-процессами. Помимо структуризации системы ей удалось провести и сегментацию собственной продукции по моделям и линиям. В то же время сохранились определенные централизованные функции - учет, бухгалтерия и прочие. Компания применила новые принципы управления. Один из них - переход на регулярный менеджмент, основанный на современной и адекватной системе управленческого учета, принятии своевременных и стратегически выверенных решений. Любой оргструктурой управляют живые люди, и менеджеры, так или иначе, преследуют собственные интересы в области бизнеса. В грамотной организационной структуре должен быть соблюден баланс менеджерских интересов. От того, насколько «Первомайской заре» удастся выдержать этот баланс, будет зависеть эффективность ее бизнеса в будущем.

В построении новой системы управления предприятием главное - не ошибиться с выделением тех или иных бизнес-процессов. Кроме того, очень часто в подобных структурах управления возникает сложность с делегированием полномочий. С этой задачей, столкнулась и «Первомайская заря». Например, было проблематично определить положение отдельных розничных магазинов. Решение, в конце концов, было найдено - каждый магазин станет самостоятельной бизнес-единицей, ответственной за ведение своих дел.

Руководство «Первомайской зари» полагает, что процесс реорганизации оказался вполне удачным. При минимальных затратах на создание матрицы удалось повысить эффективность предприятия, за счет чего увеличились объемы производства и обороты. Кроме того, если раньше к концу сезона оставались непроданные вещи в некоторых коллекциях, которые в среднем составляли 20-30%, то после проведенной работы удалось снизить этот показатель до 10-15%, что сопоставимо с западным модным бизнесом. В планах компании - к 2005 году увеличить объем продаж не менее чем в три раза и довести свою долю рынка до 5%.

Особенно важной оказывается проведенная структурная перестройка с точки зрения возможностей вложения капитала со стороны иностранных инвесторов. И как сейчас становится ясным, отсутствие иностранных инвестиций в «Первомайскую зарю» было обусловлено недостаточной ясностью ведения бизнеса. На протяжении всего 2001 и первой половины 2002 года «Первомайская заря» вела активный поиск потенциальных инвесторов среди западных компаний. Однако никто не хотел рисковать, вкладывая средства в предприятие, у которого нет четкой структуры и внятного бизнес-плана. После реструктуризации компании удалось привлечь крупного инвестора в лице шведского финансово-инвестиционного фонда East Capital. Скандинавы собираются вложить в «Первомайскую зарю» в течение трех лет около $8 млн., получив взамен 18,75% акций. В 2002 году было инвестировано уже около $3 млн. Ни для кого не секрет, насколько серьезно подходит инвестор к организационному процессу в развивающейся структуре. Для иностранного инвестора важно, как в компании соблюдены регламент и другие формальные вещи. Все это было достаточно туманно вплоть до реструктуризации. С переходом же на матричную структуру, фабрика стала более открытой и «прозрачной» для инвесторов.

Владельцы «Первомайской зари» разработали бизнес-план дальнейшего развития компании. Ей предстоит пройти через еще одно преобразование - превратиться из производственного предприятия в торговое, ориентированное на рынок, а не на производство предприятие. Кроме того, компания намерена и дальше расширять матричную структуру, пополнив ее еще несколькими бизнес единицами. Руководство собирается выделить производство в дочернюю компанию и постепенно перенести его в Псковскую область, тем самым, сэкономив на стоимости земли. Хотя некоторое количество зданий, принадлежащих компании, есть и в Санкт - Петербурге. Планируется подготовить программу использования питерской недвижимости и расширить матрицу за счет еще одного бизнес подразделения по недвижимости.

заключение

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, и от конкретного способа взаимодействия, и от сопряжения звеньев ее составляющих зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления - это тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи.

Как мы смогли убедиться на рассмотренном выше примере, та структура управления, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Сформировались некие требования, которые предъявляются современным организационным структурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

К числу таких требований относятся сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура управления должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе в конкретных условиях. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Проблема совершенствования организационной структуры предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей является повышение эффективности управления.

На сегодняшний день существует множество структур управления. Каждая их них имеет как свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров - найти или создать именно такую структуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности применяемой структуры управления.

В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых структур управления, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды. Ведь найдя подходящую структуру, можно спасти, казалось бы, безнадежное предприятие. И не только спасти, а вывести его на качественно новый уровень. Т.к. четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на определенной структуре, - весьма обстоятельное условие успеха на нынешнем рынке.

Список литературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учеб. пособие. - М.: ГАУ, 2001.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2001.

3. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2002.

4. Гибсон Л. Джеймс, Иванцевич Д., Доннелли Х. Джеймс-мл. Организации: поведение, структура, процессы. - М.: Инфра, 2000.

5. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: Академия, 2004.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: Новое знание, 2000.

7. Менеджмент. Учеб. пособие/ под ред. Прокофьевой Ж. В. - М.: 2000.

8. Секрет Фирмы №6 (22), Апрель 2003 / Бизнес-схема/Работа над ошибками

1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1998.

2. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5.