Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.

Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.

Одна из сложнейших проблем реформирования экономики -- создание системы управления производством на предприятии, адекватной формам собственности и экономическим отношениям. Представляя специфическую область человеческой деятельности, управление не может существовать само по себе как самостоятельный процесс, так как всегда является частью системы экономики предприятия, которая определяет ее особенности и характеристики.

Большое значение приобретают управленческие проблемы в связи со становлением и развитием рыночной среды. Многие из этих проблем порождены новыми факторами развития России, которые будут оказывать существенное влияние на экономическую жизнь страны длительное время, а именно: а) политические -- расширение прав субъектов Федерации, политическая стабильность общества; б) экономические -- формирование многоукладной рыночной экономики, структурная перестройка; в) технологические -- сохранение н развитие научного потенциала, обновление производственной базы; г) социальные. Взаимодействие этих факторов порождает для предприятия хозяйственные трудности и требует решения новых задач: отношения между государством и предприятиями; управление процессами акционирования; преобразование организационных структур управления; совершенствование методов управления, учитывающих развивающуюся конкуренцию; роль человеческого фактора в организации управления.

Отношения между государством и предприятием в условиях рыночных отношений требуют новых форм и методов их взаимодействия. Сложность задачи управления процессами акционирования предприятия требует применения новых подходов к управлению, учитывающих роль и противоречие интересов различных групп акционеров; к разграничению полномочий, форм и методов работы совета директоров и правления. Задача преобразования организационных структур управления предприятиями связана с ростом разнообразия организационно-правовых форм, в которых осуществляется их деятельность. Очень сложной задачей является установление соотношения таких важных составляющих рыночной экономики, как конкуренция и сотрудничество, которым придается равное значение как факторам, обеспечивающим непрерывное развитие, гибкость и эффективность работы современного предприятия.

Экономическая реформа ставит человека на первое место среди других факторов и видов ресурсов, поэтому большое значение приобретают новые подходы к организации управленческого труда на предприятии, к его оплате, к стимулированию повышения квалификации, творчества, новаторства, предпринимательской инициативы, а также к оценке личного вклада работника в общие конечные результаты производства на предприятии.

При рассмотрении сущности этих задач и разработки подходов к их решению необходимо учитывать направления ожидаемых перемен в управлении предприятием, прогнозируемые во всем мире, хотя бы на ближайшее десятилетие. В области стиля и методов управления предполагается переход от стратегического планирования к стратегическому управлению, от официальной формальной власти -- к неофициальной силе и влиянию. В области организационных структур изменения будут происходить от комплексных бюрократических систем управления -- к простым и плоским структурам, от контролирующих систем -- к творческим структурам с большой самостоятельностью и ответственностью, менеджерализм будет заменяться лидерством, индивидуальная заинтересованность -- коллективной.

Настоящий успех на производстве никогда не приходит случайно. Добиться долговременного успеха можно, лишь постоянно используя эффективное управление. Управление в условиях рыночной экономики носит название менеджмента. Составными, частями менеджмента являются постановка цели, планирование и контроль, организация управления, мотивация, прогнозирование.

Помимо трех основных факторов производства (природные, трудовые и производственные ресурсы) управление, особенно в условиях рыночных отношений, выступает как важнейший фактор. Конечно, для успеха в бизнесе очень важны и качество товаров, и капитал, и квалификация работников, и реклама, но если управление неэффективно, то предприятие все равно теряет свою конкурентоспособность, платежеспособность. Об этом свидетельствует опыт работы предприятий в странах с развитой рыночной экономикой и в сегодняшней российской экономике.

Процесс управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления, важнейшей характеристикой которого является его структура. Структура управления -- это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформированные исходя из целей функционирования предприятия.

Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением труда в аппарате управления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями. В то же время на отдельного работника может быть возложен ряд функций.

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависят от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: технические (масштаб производства; сложность продукции, технологических процессов и оборудования; уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления); внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия); организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество). Поэтому нет и не может быть единой структуры заводоуправления для предприятий даже одной и той же отрасли.

Структура аппарата управления, дополненная связями соподчиненных единиц и звеньев аппарата управления, называется организационной структурой управления. Она показывает специализацию, количество, соподчиненность и взаимосвязь органов управления. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления.

В условиях командно-административной системы управления отраслями производства структура управления предприятием создавалась на основе утвержденных министерством типовых структур, штатов и нормативов численности инженерно-технических работников и служащих, разработанных на основе рекомендаций НИИ труда. В условиях рыночной экономики структура аппарата управления предприятием всех форм собственности разрабатывается администрацией предприятия или собственником предприятия с обязательным учетом организационно-правовой формы предприятия, предусмотренной Гражданским кодексом РФ.

В настоящее время на промышленных предприятиях из трех типов структур управления (линейной, функциональной, линейно-функциональной) практически применяют лишь линейно-функциональную. Сущность «е заключается в том, что линейный персонал предприятия (директор, начальники цехов, начальники участков) имеют в своем подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых по своей функции, на основе сбора и обработки информации, разрабатывает проект решения соответствующей задачи, который после утверждения линейным руководителем является обязательным для соответствующего исполнителя. Следовательно, функциональные органы не отдают команд исполнителям.

Рис. 1. Корпусная схема управления предприятием

Рис. 2. Цеховая схема управления предприятием

Рис. 3. Бесцеховая схема управления предприятием

Аппарат управления по вертикали делится на ступени, которые отражают последовательность подчинения одних подразделений предприятия другим. Высшая ступень управления на предприятии -- заводоуправление, низшая -- производственная бригада.

При выборе организационной структуры управления предприятием необходимо установить: уровень централизации управления с учетом отраслевых специфических условий производства, оптимальное число ступеней, количество звеньев управления, численность управленческого персонала, а также регламент взаимосвязи органов аппарата управления и должностных лиц. Централизация управления на предприятии эффективна в пределах, при которых общее время передачи информации и выработки решения объектом управления меньше того периода, в течение которого на производстве могут произойти необратимые изменения, т. е. когда указания руководства не оказываются запоздалыми. Рациональный уровень централизации функций управления зависит от организационно-правовой формы предприятия, числа его подразделений и их масштаба, от уровня механизации и автоматизации управления.

Применительно к производственной структуре предприятия линейно-функциональная структура управления имеет ряд разновидностей: корпусную, цеховую и бесцеховую (рис.1--3).

Корпусная структура управления применяется на очень больших предприятиях, прежде всего, машиностроения, где выпускается разнообразная продукция в массовых количествах для данного вида продукции, и включает следующие главные элементы.

Цеховая структура управления получила широкое распространение на крупных и средних предприятиях и включает следующие главные элементы.

При цеховой организационной структуре управления имеет место значительная дифференциация функционального аппарата управления, т. е. на предприятии организуется большое число административно-управленческих служб, отделов, бюро, отдельных должностей.

Безцеховая структура управления целесообразна для небольших предприятий с численностью рабочих менее 1000 человек (для предприятий машиностроительного комплекса). Преимущество этой структуры в том, что производственные цехи, независимо от места их размещения на заводской территории, освобождаются от выполнения административно-хозяйственных функций, которые перекладываются полностью на заводоуправление. Следовательно, цехи превращаются исключительно в производственные единицы и соответственно переименовываются в производственные участки, возглавляемые начальником (старшим мастером) участка. В этом случае высвобождается значительное число работников, выполнявших при цеховой системе в основном административные функции. Бесцеховая структура управления применяется на предприятиях малого бизнеса различных форм собственности и организационно-правовых форм.

При всем многообразии форм предприятий и организаций их структура управления по своему содержанию в основном однородна, так как в ней представлена та или иная комбинация одних и тех же видов работ по управлению. Это обстоятельство обеспечивает единый подход к проектированию конкретных структур управления при соблюдении следующих принципов: а) единства распорядительства, т. е. исключение двойственности подчинения; б) разграничения прав и обязанностей между линейными и функциональными руководителями; в) минимизации ступеней управления; г) соблюдения норм управляемости, т. е. количества подчиненных у одного руководителя; д) оптимального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций управления.

На предприятии различают следующие функции управления: общее руководство, которое осуществляет директор предприятия; производственно-техническое руководство -- первый заместитель директора предприятия или главный инженер; внутризаводское экономическое руководству -- заместители директора по экономике или главный экономист; руководство внешними хозяйственно-экономическими связями -- заместитель директора по коммерческим вопросам или коммерческий директор. Чтобы каждый из этих руководителей компетентно выполнял свои обязанности, на предприятии работает ряд специализированных функциональных органов. Директор предприятия в соответствии с принципом единоначалия осуществляет общее руководство и несет всю полноту ответственности за производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Ему непосредственно подчиняются следующие функциональные органы предприятия: главная бухгалтерия, отделы технического контроля, кадров, капитального строительства, ценных бумаг, юридический, социально-экономические службы и др. У директора, помимо вышеперечисленных руководителей служб, может быть еще несколько заместителей или помощников, которые не являются руководителями определенной сферы деятельности предприятия в целом, а имеют в своем ведении отдельные узкоспециализированные службы, хозяйства.

Главный инженер руководит работой цехов предприятия, технической подготовкой и техническим обслуживанием производства. Ему непосредственно подчиняются отделы: главного конструктора, технолога, энергетика, механика, металлурга (сварщика), а также отделы стандартизации и производственно-диспетчерский, бюро или инженер по технике безопасности, технической информации и другие. У главного инженера может быть несколько заместителей.

Главный экономист осуществляет руководство технико-экономическим планированием, нормированием, экономическим стимулированием, организацией труда, производства и управления. Ему подчиняются: планово-экономический отдел, отдел труда и доходов; экономическая лаборатория, информационно-вычислительный центр и другие. Если должность главного экономиста не предусмотрена штатным расписанием, то его обязанности выполняет начальник планового отдела в соответствии с приказом директора предприятия.

Коммерческий директор руководит службами материально-технического обеспечения производства и реализации готовой продукции, а также руководит финансовыми ресурсами предприятия. Ему подчиняются: отдел материально-технического обеспечения производства, маркетинговая служба, финансовый отдел, транспортный отдел и др. Возможна и несколько другая подчиненность ряда функциональных отделов, например, финансового отдела, вычислительного центра, что регулируется приказами директора предприятия.

3. Особенности управления предприятиями различных организационно-правовых форм

Коммерческие организации, предприятия в целях координации своей предпринимательской деятельности и защиты общих имущественных интересов вправе по договору между собой создавать объединения в форме союзов, которые могут быть только некоммерческими организациями. Если по решению участников на союз возлагается ведение предпринимательской деятельности, такой союз преобразуется в хозяйственное общество или товарищество. Члены союза сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица. Союз не отвечает по обязательствам своих членов. Его члены несут ответственность по его обязательствам в размере и в порядке, предусмотренными учредительными документами союза. Член союза вправе по своему усмотрению выйти из него по окончании финансового года.

Экономика страны переживает кризисное состояние, характеризующееся разрывом хозяйственных связей, спадом производства, резким снижением инвестиций, поэтому важно создание таких организационно-хозяйственных механизмов, которые способны приостановить эти тенденции, стабилизировать работу предприятий на основе обновления материально-технической базы. В настоящее время созданы и продолжают создаваться финансово-промышленные группы на основе концентрации финансовых, технологических и интеллектуальных ресурсов для обеспечения самофинансирования, диверсификации производства, обеспечения потребностей внутреннего и внешнего рынка в конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Процесс формирования ФПГ происходит в добровольном порядке на основе договорного процесса либо в процессе приватизации, либо на базе уже существующих больших промышленных структур, либо директивным путем в случае объединения государственных предприятий. Например, ФПГ «РУСХИМ», в состав которой вошли 11 предприятий, 3 научно-исследовательских института и 6 банковских, торгово-коммерческих и финансово-инвестиционных структур, среди которых ПО «Химпром», дзержинское ПО «Оргстекло», березниковское АО «Сода», Институт органической химии и технологии, «Русский страховой центр». В 1998 г. работали 19 финансово-промышленных групп, в их состав на добровольной основе вошло около 300 предприятий, в том числе 65 финансово-кредитных учреждений. Общая численность работающих в созданных ФПГ превышает 2,8 млн человек.

В ФПГ перспективно использование холдинговых и трастовых (доверительных) отношений как основы для организационно-экономического взаимодействия участников группы с головной финансово-промышленной компанией. При этом холдинговая компания, как правило, приобретает характер смешанного холдингового предприятия, поскольку она работает не только с ценными бумагами дочерних предприятий, но и осуществляет собственную коммерческую деятельность в соответствии с основным профилем работы. Однако вместе с положительными аспектами создания ФПГ имеет место опасность воспроизведения и усиления сложившегося в прошлые годы монополистического характера экономики России, опасность использования финансово-промышленных групп для сохранения, под новой вывеской, прежних монопольных бюрократических структур.

4. Организация управления цехом

Основной структурной единицей цеха является производственный участок. Он возглавляется при больших размерах цеха начальником участка или старшим мастером, но чаще всего мастером. В качестве показателей формирования производственного участка принимаются число рабочих, особенности технологического процесса, коэффициент специализации рабочих мест, уровень механизации и автоматизации труда и ряд других. Число подчиненных мастеру рабочих устанавливается с учетом рекомендуемых норм управляемости. Например, для слесарно-сборочных участков предприятий тяжелого и транспортного машиностроения рекомендуемая норма числа рабочих, подчиненных мастеру, составляет от 22 до 38 человек. Должность старшего мастера вводится при условии подчинения ему не менее трех мастеров, а должность начальника участка -- при подчинении ему не менее двух старших мастеров.

Мастер является низовым руководителем и организаторам производства и труда на участке. Он назначается на должность и освобождается от должности директором предприятия по представлению начальника цеха. Мастер -- важное звено в структуре управления цехом, подчиняется непосредственно начальнику цеха, а в тех цехах, где есть начальники участков - начальнику участка (старшему мастеру). Мастеру предоставлено право распределять работу по рабочим местам; принимать на работу рабочих и освобождать от работы с утверждения начальника цеха; представлять к поощрениям и налагать взыскания; премировать передовых рабочих: контролировать своевременность и качество обслуживания рабочих мест соответствующими службами; следить за соблюдением норм техники безопасности на рабочих местах бригады с учетом принятой технологии; предупреждать брак и простои в работе; устранять потери сырья, полуфабрикатов, энергии, материалов. Все распоряжения администрации цеха рабочим должны отдаваться только через мастера.

На предприятии широкое распространение получила такая форма коллективной организации труда, как бригада. Бригада является первичной ячейкой трудового коллектива, низовым звеном производственной структуры предприятия. Производственную бригаду возглавляет бригадир (старший рабочий), не освобожденный от основной работы в качестве рабочего. Бригадир назначается приказом начальника цеха, передовой квалифицированный рабочий, обладающий организаторскими способностями и пользующийся авторитетом у членов бригады. Он является ближайшим помощником мастера в деле организации труда, выполнения планового задания, осуществления оперативного руководства бригадой.

Состав бригады формируется, как правило, на добровольных началах, ее отличительными чертами является коллективизм в работе и самоуправление. Самоуправление предусматривает самостоятельное распределение работ между членами бригады, определение размера заработной платы с учетом коэффициента трудового участия члена бригады, проведение важнейших мероприятий с согласия бригады. Это наиболее демократичная форма управления, основанная на воспитании у работников бригады чувства коллективизма.

Для успешной работы бригады важно обеспечить правильный выбор типа бригады, установить ее численный состав и порядок организации работ в условиях цехового хозрасчета. Большинство бригад в машиностроении являются специализированными, работающими в одну смену. Прогрессивным считается создание комплексных, сквозных бригад, включающих рабочих различных специальностей.

Численный состав рабочих в бригаде зависит от ряда условий производства: размера производственной площади, занимаемой бригадой, трудоемкости выполняемых работ, типа производства (серийный, массовый). Так как бригадир (старший рабочий) в значительной мере упрощает мастеру управление бригадой, то численность рабочих на участке, приходящихся на одного мастера, несколько возрастает по сравнению с рекомендованными нормами управляемости. В ведении мастера могут находиться 2-3 бригады.

5. Показатели эффективности управления производством

Эффективность управления измеряется, в конечном счете, общими оценочными показателями результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Однако эти показатели не выявляют однозначной связи и разделения фактического повышения эффективности управления с совершенствованием других сторон экономической деятельности на предприятии. К числу обобщающих показателей, характеризующих качество реализации функции управления, относится удельный вес административно-управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала предприятия, удельный вес расходов на управление в объеме реализованной продукции. Косвенно эффективность системы управления производством может быть измерена такими обобщающими показателями, как уровень прибыли, уровень выполнения договорных обязательств и соблюдение ритмичности производства, размер незавершенного производства, уровень загрузки оборудования, уменьшение длительности производственного цикла.

6. Направления экономии труда в управлении

Повышение эффективности управленческого труда за счет совмещения функций управления достигается путем расширения области обслуживания в пределах одинакового вида работ или совмещения видов работ в пределах данного управленческого участка.

Изучение фактической загрузки рабочего дня управленца, специалиста, служащего указывает на значительные возможности совмещения профессий. Так, фотографии рабочего дня этих категории работников свидетельствуют, что потери рабочего времени составляют от 20 до 40% . Однако совмещение функции управления как формы повышения производительности труда работников управления не получило должного распространения.

Эффективность, результативность управленческого труда, общественное положение предприятия во многом определяются направлениями и потенциалом кадровой политики. Кадровая политика тесно связана с различными областями хозяйственной деятельности предприятия. Практически ею обусловлены все принимаемые на предприятии решения, поэтому нет четких . границ между кадровой политикой и менеджментом предприятия. Старая истина -- все дело в людях --реализуется на практике каждого эффективно работающего предприятия во всем мире. Работники предприятия (носители капитала, руководители, сотрудники) имеют общие и групповые интересы. Предприятие также тесно связано с внешними участниками, имеющими многообразные интересы, -- покупателями, поставщиками, кредиторами, государством. Именно гармонизация интересов всех работников предприятия, внешних участников производства должна составлять основу кадровой политики.

Определенный интерес представляет опыт проведения кадровой политики передовыми фирмами Японии, в основу которой положены следующие принципы: а) готовность руководства фирмы вкладывать капитал в развитие людских ресурсов, не рассчитывая на быструю материальную отдачу; б) управленческий персонал должен бороться за хорошее отношение к себе со стороны трудовых кадров; в) реализация принципа «пожизненного найма» для достаточно хорошо выполняющих работу в течение заранее установленного срока; г) среднее управленческое звено должно использовать в работе не только профессиональное мастерство своих подчиненных, но и их заинтересованность в результатах своего труда; д) формирование и развитие кружков контроля качества как особенно удачный способ наиболее полного использования творческого потенциала работников в интересах фирмы, демонстрирующие работникам, что руководство ищет их совета и ценит их ум, творческие способности; е) воспитание преданности фирме. Опыт применения японского метода управления трудовыми кадрами на предприятиях других стран опровергает утверждения некоторых управленцев о невозможности его в широких масштабах из-за использования узконациональной специфичности последнего. Есть все основания полагать, что в обозримом будущем японские методы управления, наряду с иными удачными новациями в области управления трудовым коллективом, станут важным фактором повышения эффективности материального производства в развитых странах мира.

Особую актуальность в управлении человеческими ресурсами приобретает проблема справедливости оплаты труда. Решение ее должно идти путем достижении баланса между оплатой труда и индивидуальным вкладом каждого в достижение целей предприятия.

В условиях перехода к рыночным отношениям для предприятия увеличиваются риск и неопределенность хозяйственной деятельности. Маркетинговая концепция управления производством в значительной степени снижает их как в процессе производства, так и в процессе реализации. Она предполагает изучение рыночной ситуации для предприятия, выбор наиболее выгодного рынка, разработку систем продвижения товара, ценовой политики, стимулирования сбыта, послепродажного обслуживания товаров. Крупные предприятия создают специальные службы маркетинга, занимающиеся всем спектром этой деятельности, средние и небольшие предприятия редко организуют такие подразделения.

Повышение эффективности управленческого труда за счет его механизации пока ограничивается механизацией счетно-вычислительных процессов. В современных условиях информационного общества основу технического обновления управленческого труда должна составить компьютерная технология, предназначенная главным образом для замещения или для повышения производительности умственного труда.

Второе направление экономии труда в управлении -- сокращение объема работ по управлению -- может происходить за счет:

-- совершенствования производственной структуры предприятия; рационализации планирования его хозяйственной деятельности;

-- повышения уровня специализации производства; упрощения документооборота, контроля и рационализации учета.

Совершенствование производственной структуры предприятия находит свое выражение: а) в укрупнении цехов, участков; б) во внедрении предметного принципа построения цехов, участков; в) в расширении области применении поточного метода организации производства; г) в сокращении числа звеньев в аппарате управления цехов, участков.

Итоги обследования машиностроительных заводов показали, что на предприятиях с числом рабочих менее 500 удельный вес работников управления в общей численности работающих, без учета аппарата подготовки производства, примерно на 30--40% больше, чем на предприятиях с числом рабочих свыше 3000 человек.

Существует определенная зависимость между объемом выпуска продукции на машиностроительном заводе и удельным весом управленческого персонала в общей численности работающих. При увеличении выпуска продукции в 2 раза (с 25 до 50 млн рублей) удельный вес управленческого персонала сокращается на 1,2 пункта, в 4 раза -- на 2,3 пункта. В целях сопоставимости из численности управленческого персонала были исключены конструкторы и технологи в связи с различной организацией подготовки производства на средних и крупных заводах.

Значительно влияние размеров выпуска продукции на функциональные службы предприятия. Так, при увеличении выпуска продукции в 10 раз (с 25 до 250 млн рублей) удельный вес планово-экономической службы сокращается на 2,8 пункта; службы материально-технического обеспечения -- на 5,4 пункта; службы делопроизводства и хозяйственного обслуживания -- на 2,3 пункта.

Повышение уровня специализации производства на машиностроительном предприятии ведет к снижению удельного веса управленческого персонала в общей численности работающих. Так, в массовом или крупносерийном типе производства удельный вес управленческого персонала составляет 19,6%, при серийном -- 20, при мелкосерийном или единичном -- 31,6% (данные по 116 машиностроительным заводам, 1991 г.).

Рационализация планирования хозяйственной деятельности предприятия обеспечивает сокращение объемов работ по управлению в связи с полной самостоятельностью предприятий в постприватизационном периоде и возрастание роли прогнозирования в условиях перехода к рыночным отношениям.

Упрощение документооборота существенно сокращает работы по управлению прежде всего за счет сокращения числа инстанций, оформляющих документы. Целесообразно запретить подписывать многие документы более чем двумя управленцами. Например, большие затраты труда связаны с оформлением документов по учету заработной платы. На предприятиях и стройках России ежегодно оформляется примерно 3,6 млрд нарядов на оплату труда, в каждом из которых от трех до пяти подписей. В организации документооборота нет единства даже в тех случаях, когда технологические различия производства не имеют никакого значения. Так, больничный лист на одном заводе проходит пять инстанций, на другом -- три.

7. Опыт зарубежных стран в управлении предприятием