3

Министерство образования Российской Федерации

Казанский государственный университет им. В.И. Ульянова - Ленина

филиал в г. Набережные Челны

Кафедра _________________менеджмента__________________

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема:

Особенности управления персоналом в гостиничном бизнесе

Автор дипломной работы: Л.В. Кокоулина

Группа: 2321

Специальность 080507.65 «Менеджмент организации»

Специализация: «Финансовый менеджмент»

Научный руководитель дипломной работы: Е.Я. Балашова

___________________________________________

( подпись, дата)

Зав. Кафедрой: д.э.н. Г.А. Сульдина

___________________________________________

( подпись, дата)

2006 г.

Содержание

• введение
• 1. Теоретические основы управления персоналом в гостиничном бизнесе

1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом на предприятии

1.2 Технологии подбора и отбора персонала гостиницы

1.3 Адаптация и мотивация персонала в гостиничном бизнесе

1.4 Обучение и развитие персонала отеля

• 2. Анализ структуры персонала бизнес-отеля «Татарстан» за период 2003-2005 годы

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ численности и состава персонала организации

2.3 Оценка предпочтений и удовлетворенности потребителя

• 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управлениЯ персоналом для бизнес-отеля «Татарстан»

3.1 Оценка уровня мотивации персонала

3.2 Характеристика персоналом организации внутреннего микроклимата

3.3 Выработка системы мероприятий по улучшению процесса управления персоналом

• Заключение
• Список используемой литературы
• ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

Одной из причин кризисного состояния российской экономики является недостаточный уровень мобильности человеческих ресурсов предприятий, неспособность систем управления адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды в условиях рыночной экономики. Зарубежный бизнес за последние 30-40 лет кардинальным образом изменил отношение к человеческим ресурсам и их роли в коммерческом успехе.

Опыт многих компаний подтверждает большое значение эффективного управления человеческими ресурсами для экономического успеха корпорации. К сожалению, в нашей стране культура управления персоналом еще далека от мирового уровня.

Система управления персоналом, сложившаяся при плановой экономике, не могла полностью удовлетворить требованиям, предъявляемым к ней рыночной экономикой. В настоящее время появились работы, направленные на устранение этого пробела в теории и практике российского менеджмента. Так, можно выделить труды российских ученых Р.3 Акбердина, А.Я. Кибанова, В.И. Бовыкина, О.С. Виханского, Л.И. Евенко, А.П. Егоршина, А.М. Карякина, М.В Мельника, Б.3. Мильнера и ряда других, которые на основании анализа богатого зарубежного и отечественного опыта и положения дел в российской экономике создают теоретическую и методологическую основу для формирования эффективных систем управления персоналом на российских предприятиях.

Много внимания в научной литературе уделяется принципам построения системы управления персоналом на предприятии. Однако, в существующей практике отсутствуют общепринятые подходы к принципам управления персоналом в гостиничном бизнесе, а также подходы к оценке целесообразности инвестирования в человеческие ресурсы в сфере обслуживания.

Современное гостиничное предприятие предоставляет потребителям не только услуги проживания и питания, но и широкий спектр услуг транспорта, связи, развлечений, экскурсионного обслуживания, медицинские, спортивные услуги, услуги салонов красоты и пр. Фактически гостиничные предприятия в структуре индустрии туризма и гостеприимства выполняют ключевые функции, так как формируют и предлагают потребителям комплексный гостиничный продукт, в формировании и продвижении которого принимают участие все секторы и элементы индустрии туризма и гостеприимства. Исходя из этого, правомерно выделить гостиничную индустрию или гостиничный бизнес как крупнейшую комплексную составляющую индустрии туризма и гостеприимства и рассматривать ее самостоятельно.

Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых клиентов. Все это зависит от готовности умения персонала предоставлять требуемые услуги.

Таким образом, очевидна актуальность выбранной темы дипломного исследования, обоснованность и необходимость постановки соответствующих целей и задач работы.

Цель работы состоит в разработке системы мероприятий по совершенствованию процесса управления персонала в гостиничном бизнесе на основе исследования теоретических, методических и практических аспектов кадровой политики предприятия.

В работе поставлены и решены следующие теоретические и практические задачи, которые отражают общую логику исследования:

1. Проанализировать роль эффективной системы управления персоналом организации на современном этапе развития общества.

2. Рассмотреть особенности хозяйственной деятельности и изучить структуру персонала бизнес-отеля.

3. Оценить удовлетворенность потребителей работой персонала гостиницы.

4. Провести анализ уровня мотивации персонала и внутреннего микроклимата организации

5. Разработать основные направления совершенствования процесса управления персоналом гостиницы.

Предметом исследования является система управления персоналом в гостиничном бизнесе. В качестве объекта исследования выбрано предприятие оказывающее гостиничные услуги - бизнес-отель «Татарстан».

В процессе сбора данных для аналитической части применялись следующие методы: изучение документов, интервьюирование, анкетирование руководителей и специалистов гостиницы на основе чего составлены обобщающие таблицы. Методологической основой исследования являются также методы системного анализа, экономико-математического моделирования, сравнений, обобщений и аналогий, анализ статистических данных и научных публикаций.

Информационную базу составили документы и материалы органов государственной власти и управления, законодательные и нормативные акты РФ и РТ, материалы и данные периодической печати, монографическая и другая научная литература по теме дипломной работы.

Эмпирической базой являются аналитические данные, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов.

Исследование предприятия проводилось автором работы в сотрудничестве с психологом бизнес-отеля во время прохождения преддипломной практики.

В ходе проведения исследования был использован широкий круг литературы: учебная, научная литература, монографии, публикации в периодической печати. Исследуемая проблема довольно подробно освещена в учебно-практическом пособии Мишуровой И.В., где даются практические советы по мотивации и стимулированию труда и приводятся конкретные примеры. Публикации в журналах «Менеджмент в России и за рубежом», «Управление персоналом» и других отражают мнения современных российских исследователей по поводу данной проблемы и предлагаемые ими пути ее решения.

Работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованной литературы. В первой главе исследуется роль эффективной системы управления персоналом на современном этапе развития общества, анализируется сущность понятия управление персоналом.

Во второй главе анализируется деятельность гостиницы, проводится анализ структуры персонала, выделяются основные факторы удовлетворенности гостей отеля и оценивается их влияние на оценку эффективности управления персоналом.

В третьей главе исследуется уровень мотивации персонала и характеризуется внутренний микроклимат организации, анализируются основные недостатки управления персоналом.

Результатом всего исследования является разработанная система мероприятий по улучшению управления персоналом.

1. Теоретические основы управления персоналом в гостиничном бизнесе

1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом на предприятии

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Изменились и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей в первую очередь на управляющих. Современная организация это адекватная реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Современный подход организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Человеческие ресурсы (персонал организации) - это все работники любой организации. Они включают в себя производственный персонал и управленческий персонал (кадры управления - руководители и специалисты - менеджеры).

Управление человеческими ресурсами предполагает, что люди - достояние организации, ресурс, который надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов. Наиболее часто термин менеджмент человеческих ресурсов трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются также подходы:

- отношение к труду как к источнику доходов организации;

- создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

- активная социальная политика.

Цель управления человеческими ресурсами принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удерживать, совершенствование их профессиональной подготовки.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства на и всей организации. Человек - это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д.

Управление персоналом организации - широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

- формирование человеческих ресурсов организаций;

- подход к человеку как к главному фактору реализации целей организаций;

- одновременный подход к человеку как к источнику доходов и статье инвестиций;

- анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;

- анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней по отношению к организации среде;

- создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения.

Все это предъявляет особые требования к структуре организации и ее политики в области организации труда и создания определенных условий труда. И то и другое должно оставлять место для развития личной инициативы. Это может означать, что определенные сотрудники могут за свой труд получить больше и продвигаться по служебной лестнице быстрее, чем другие.

Можно сказать, что подход с позиций управления человеческими ресурсами - это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функционирования организаций.

На основе концепции развития всей организации определяются основные направления управления персоналом. Например, анализ может выявить, что интересы организации требуют заняться переквалификацией персонала, привлечением новых сотрудников, составлением программы обучения персонала для среднего звена и т.п. За реализацию политики управления персоналом отвечает служба кадров организации.

Некоторым менеджерам с трудом удается относиться к своим сотрудникам как к ценному ресурсу, а не статье расхода. Однако во многих странах с рыночной экономикой начинает преобладать ресурсный подход. И не потому, что как-то изменились сотрудники к лучшему, а из-за того, что индивидуальный подход позволяет предприятию достичь лучших результатов.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом. Выделяют несколько функциональных блоков, определяющих структуру управления персоналом:

Первый блок - определение потребности в персонале, сюда относят:

- планирование качественной потребности в персонале;

- выбор методов расчёта количественной потребности в персонале;

- планирование количественной потребности в персонале.

Второй блок - обеспечение персоналом, который состоит из:

- получения и анализа маркетинговой информации;

- разработки и использовании инструментария обеспечения потребности в персонале;

- отбора персонала.

Третий блок - развитие персонала, представлен:

- планированием развития карьеры и служебных перемещений;

- организацией и проведением обучения.

Четвертый блок - использование персонала, в который входят:

- определение результатов и содержания труда на рабочих местах;

- производственная социализация;

- введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности;

- упорядочение рабочих мест;

- обеспечение безопасности труда;

- высвобождение персонала.

К пятому блоку в структуре управления персоналом - мотивации результатов труда и поведения персонала причисляют:

- управление содержание и процессом мотивации труда;

- управление конфликтами;

- использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале);

- использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)

Шестой блок - правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом, сюда относят:

- правовое регулирование трудовых взаимоотношений;

- учёт и статистика персонала;

- информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам;

- разработка кадровой политики.

Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, преимущественных ее основ, рассчитанная на длительный срок. Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Свои задачи служба управления персоналом может выполнять через:

- консультирование линейных руководителей;

- совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

- собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (например, маркетинг персонала).

Когда осознана стратегия кадровой политики, становится возможным устанавливать индивидуальные функции управления персоналом и решать тактические задачи. Тактика представляет собой теорию и практику подготовки и ведения процесса функционирования организации.

Применительно к управлению персоналом тактика характеризует установление и осуществление отдельных функций управления персоналом, основывающихся на осознании общей структуры политики организации. Для отдельного предприятия привлечение работников и их мотивирование не являются случайной проблемой. Наём человека не может быть произведен без рассмотрения вопроса, будет ли данный работник в состоянии удовлетворить ожидания организации, и будет ли он доволен своей работой в ней.

Тактика работы с персоналом включает: во-первых, проведение анализа и оценки выполняемых работ и потенциальных возможностей работников;

во-вторых, осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов; в-третьих, непосредственное руководство трудовыми процессами, оценку выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение кадров, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации; в-четвертых, совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения работ; в-пятых, учет изменений в области труда, реализацию программ по переподготовке персонала, осуществление качественных изменений в системе управления персоналом. Для того чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую, целостную систему. Рассмотрим особенности технологии управления персоналом в гостиничном бизнесе.

1.2 Технологии подбора и отбора персонала гостиницы

Прием на работу - важная составная часть работы с персоналом в гостинице. Эта работа чрезвычайно многогранна, сложна и представляет собой практически систему, которая включает в себя несколько этапов:

1) выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции производственной или управленческой деятельности;

2) порядок найма (зачисления) сотрудника в соответствии с его функциональным предназначением;

3) порядок, причины и условия увольнения сотрудника;

4) государственную поддержку и социальную защиту уволенных или безработных сотрудников.

При осуществлении приема необходимо соблюдать следующие принципы:

- комплексность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем);

- объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

- непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

- научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Научно обоснованный подбор кадров позволяет избежать широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом гостиницы определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема на работу.

От того насколько хорошо и технологично выполняется подбор персонала, зависит очень многое: начиная от объема продаж гостиничных услуг и заканчивая текучестью персонала, затратами на обучение, имиджем отеля на рынке и его безопасностью.

Первый, подготовительный этап в подборе персонала начинается с согласования критериев отбора и формулирования профиля должности. Результатом этого этапа должен стать согласованный список требований (в том числе профиль деловых и личностных качеств, необходимых в должности, например, по форме, предложенной в приложении 1). При этом должна быть четко определена приоритетность требований и учтены интересы менеджмента гостиницы, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.

Определив требования к кандидату, отдел работающий с человеческими ресурсами может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов - основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

В целом имеются два возможных источника набора:

- внешний (люди, никак не связанные с отелем);

- внутренний (из работников отеля).

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования гостиницы кадрами иллюстрирует таблица 1.1.

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика источников набора персонала Www. hotelhr.ru

ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
Внутриорганизационное привлечение персонала
1. Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве) 2. Незначительные затраты на привлечение рабочей силы 3. Знание претендентом данной организации 4. Знакомство с работником, наличие представлений о его умениях 5. Поддержание уровня оплаты труда в данной организации (в случае срочного приема на работу в условиях завышенной оплаты данного вида труда, существующей в данный момент на рынке труда) 6. Возможность более быстрого выполнения штатной должности	1. Меньше возможностей для выбора 2. При известных условиях высокие затраты на повышение квалификации 3. Возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника 4. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества 5. Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов 6. С точки зрения количества перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в рабочей силе, а с точки зрения качества это происходит часто лишь в случае повышения квалификации, а при вертикальном назначении на должность - вместе с обучением выполнению руководящих функций
7. Освобождаются первоначальные должности для молодых кадров 8. "Прозрачность" кадровой политики Управляемость за счет кадрового планирования 9. Целенаправленное повышение квалификации персонала 10. Избежание неэкономичной текучести кадров	7. Занятие штатных должностей или назначение на новую должность "ради сохранения мира". Нежелание сказать "нет" сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии. Снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!)
Привлечение персонала вне рамок организации
1. Более широкие возможности выбора 2. Новые импульсы для организации 3. Человеку со стороны легче добиться признания 4. Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе	1. Более высокие затраты на привлечение рабочей силы 2. Большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы ("Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!") 3. Отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации; 4. Более высокая степень риска испытательного срока 5. Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени) 6. Расход большего количества времени на занятие штатной должности 7. Новому для организации человеку, "поставленному впереди других", приходится вначале заниматься устранением напряженности 8. В случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутризаводским повышением по работе 9. Блокирование возможностей служебного роста

После размещения информации о вакансии необходимо выбрать наиболее эффективные источники и в дальнейшем вести поиск и подбор кандидатов именно через них.

Однако при анализе источников комплектования гостиницы имеет смысл учитывать, что в подборе персонала на некоторые должности может существовать «сезонность». Может случиться и так, что какие-то источники работают хорошо «на вход», а какие-то - «на выход», то есть в каких то СМИ выгодно размещать вакансию, а в каких-то проще самим отобрать интересные кандидатуры и связаться с ними, не размещая вакансии.

С того момента, как начинают поступать звонки и резюме от кандидатов, процесс подбора персонала выходит на новую стадию - отбор кандидатов на собеседование.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

В таблице 1.2 показано применение различных методов отбора в зависимости от источников набора.

Таблица 1.2

Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.-М.:«Дело», 2005. - С. 68.

Метод отбора	Доля общего числа обследованных, %
	Процедуры для кандидатов из вне	Процедуры для кандидатов на повышение
Проверка рекомендаций и послужного списка Отбор без беседы Тест на качество работы и навыки Медицинский осмотр Схематическая беседа Изучение кандидатур агентством вне предприятия Тест на знание специфики работы Тест на умственные способности Заполнения бланка заявления Тест на личные качества Изучение кандидатур в центре по оценке работников Тест на физические способности Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность) Другие	97 81 75 52 47 26 22 20 11 9 6 6 6 3	67 70 40 8 32 3 15 10 7 4 7 4 1 2

Примечание. Общее число обследованных - 437 человек.

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.

Если служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным.

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий предсказывает будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.

Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Принятие решения о приеме кандидата на работу происходит на основании:

- соответствия кандидата требованиям должности;

- успешного прохождения им всех этапов отбора;

- субъективного расположения работодателя к потенциальному сотруднику.

Необходимо выделять ситуации, когда симпатии или антипатии к потенциальному сотруднику бывают необоснованными объективно. Поэтому работодатель обязан на этапе отбора прилагать усилия для анализа и выделения как причин, которые действительно могут помешать будущему работнику в его деятельности, так и причин, которые являются его субъективным мнением, и делать выбор в пользу необходимого для деятельности специалиста.

1.3 Адаптация и мотивация персонала в гостиничном бизнесе

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

При организации научно обоснованной системы управления адаптацией исходят из целей и задач, представленных на схеме рис. 1. Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению адаптацией кадров.

Рис. 1. Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ - М.: Изд. ИНФРА - М, 2003 - C. 356.

Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

- качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

- отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

- престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

- наличие отработанной системы внедрения новшеств;

- гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

- особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

- личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Программа адаптации устанавливает общие правила и представляет собой комплекс необходимых действий.

Процесс адаптации носит индивидуальный характер. Для персонификации процесса необходимо создание Программы адаптации для каждого принятого работника. Содержание программы зависит от следующих факторов: содержания работы; статуса и уровня ответственности принятого работника; рабочего окружения; личных качеств работника.

Процедура адаптации новых сотрудников гостиницы состоит из двух частей - общей и индивидуальной и рассчитана на весь испытательный срок.

Общая часть предполагает формирование общего представления: об отеле, об организационных особенностях, об условиях труда, об организационной культуре и т.п.

В зависимости от категории принимаемого специалиста общая часть может быть более или менее развернутой. Общая адаптация проводится в течении первой недели работы сотрудника и состоит из четырех этапов:

- Вводное ориентационное собеседование - проводится обычно менеджером по персоналу или непосредственным руководителем для того, чтобы сообщить новому сотруднику сведения о гостинице и оказываемых услугах, а также об особенностях трудовых отношений компании и работника. Здесь же сотрудник может быть ознакомлен с адаптационной презентацией и адаптационным пакетом документов.

- Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками - представление сотрудника персоналу гостиницы и показ основных помещений офиса.

- Ознакомление с рабочим местом - общее ознакомление, инструктаж по пользованию оргтехникой и технике безопасности.

- Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем - проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

Индивидуальная программа адаптации, как правило, определяется непосредственным руководителем. Она включает в себя более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Чаще всего под термином «мотивация» в управлении персоналом подразумевается:

- процесс воодушевления сотрудников на плодотворный труд;

- условия оплаты труда и прочие компенсации усилий сотрудника, предоставляемые предприятием;

- настроенность сотрудника на плодотворный труд.

Специалисты рекомендуют процесс воодушевления называть стимулированием; условия, предоставляемые компанией в качестве компенсаций и авансов за труд сотрудника - системой мотивации/стимулирования; настроенность сотрудника - мотивированностью.

Основная цель разработки систем стимулирования - сделать так, чтобы нужное гостинице трудовое поведение ее сотрудников повторялось, а нежелательное трудовое поведение - не повторялось.

Стимулирование сотрудников может иметь как материальную, так и нематериальную формы (Таблица 1.3).

Таблица 1.3

Формы стимулирования персонала www.axima-consult.ru

Стимулирование
Материальное	Нематериальное
Денежное (финансовое) монетарное	Неденежное (нефинансовое) немонетарное	Моральное	Организационное	Патернализм
Оклад, премии, депремирование	Компенсационный пакет: льготы, страховки, служебная машина, мобильная связь и пр. + памятные и ценные подарки, призы и пр.	Похвала, грамоты, звания	Свободный распорядок работы, дополнительное распоряжение ресурсами	Забота о сотруднике: опора и неформальные отношения - принадлежность к организации как коллективу, единой семье, традиции, ориентация на внутрифирменную карьеру и пр.

Успешные системы мотивации основываются на следующих принципах:

1. Ориентация на выполнение целей компании: инструменты стимулирования подбирают таким образом, чтобы сотрудникам было выгодно, как можно более активно способствовать достижению компанией поставленных стратегических и тактических целей.

2. Объективность: критерии оценки, на которых строятся инструменты стимулирования носят преимущественно объективный характер - они либо имеют установленное количественное выражение, либо уровни выраженности, описанные в поведенческих проявлениях.

3. Прозрачность: механизмы начисления заработной платы, присвоение рангов и квалификаций четко прописаны и доведены до сведения всех сотрудников.

4. Комплексность: система мотивации разработана для всех уровней персонала всех подразделений компании, учитывает и организационные, и личностные моменты стимулирования.

При разработке системы стимулирования, особенно части, касающейся нематериального стимулирования, необходимо принимать во внимание, что кроме мотиваторов, сподвигающих сотрудников работать лучше, существует еще и ряд демотиваторов, способных убить всякую инициативу и заинтересованность сотрудника. Соответственно, систему стимулирования, да и всю организацию работы в гостинице необходимо проверять на наличие таких демотиваторов и по возможности, стараться их исключить.

Также при работе над системой мотивации важно изучить внутренний микроклимат в организации, в частности уровень конфликтности персонала. В качестве диагностирующего инструмента используют тест описания поведения людей в конфликтной ситуации К. Томаса (Приложение 3). С помощью этой методики можно выявить, насколько работник склонен к соперничеству и сотрудничеству в коллективе, насколько стремиться к компромиссам, избегает конфликтов или наоборот старается обострить их. Эта методика позволяет также оценить степень адаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности.

При внедрении системы стимулирования очень важно, чтобы она сама и критерии предоставления льгот были четко прописаны, розданы персоналу на ознакомление для предоставления обратной связи как минимум за неделю до утверждения документа, а также очень важно провести информационное совещание перед внедрением. Это обеспечит целостное понимание и принятие персоналом системы мотивации, внедряемой в компании - основу, без которой даже самая лучшая система не заработает.

Резюмируя выше изложенное, следует отметить, что на предприятиях (фирмах) имеется разнообразие факторов, которые могут влиять на мотивы поведения работников и положительно и отрицательно. Потому задача управленческих структур выявить как можно большую совокупность факторов, и сформировать внутрифирменный механизм мотивации труда на базе оптимального сочетания положительных факторов и нивелирования отрицательно влияющих.

1.4 Обучение и развитие персонала отеля

Успех предприятия индустрии гостеприимства напрямую зависит от качества предлагаемых услуг. Стабильно высокое качество обслуживания в отеле достигается путем систематического обучения персонала.

Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Руководство каждого отеля в той или иной степени уделяет внимание разработке и внедрению системы внутренних тренингов и обучения персонала. Система обучения - это эффективный инструмент мотивации персонала, которому стоит уделять пристальное внимание.

Многие современные предприятия - и гостиницы не являются исключением - стремятся организовать обучение работников собственными силами.

Среди преимуществ подобного решения стоит отметить:

- Дополнительную мотивацию персонала - бесплатное обучение, которое предоставляет отель, дает возможность развития, совершенствования профессиональных навыков, что в последствии может привести к продвижению по служебной лестнице;

- Целенаправленность - программа обучения обычно соответствует текущим потребностям гостиницы, решает насущные проблемы;

- Профессионализм - обучение и тренинги должны проводить опытные специалисты, знающие о специфике гостиничного бизнеса не понаслышке;

- Гибкость - в программу могут быть в кратчайшие сроке внесены необходимые изменения; нет фиксированного расписания занятий - его составляют и корректируют, учитывая сезонность, сменный график работы;

- Широкий круг участников обучения - программа обучения рассчитана на весь персонал, если в этом есть необходимость;

- Относительно низкую себестоимость - обычно занятия проводят в пределах гостиничного комплекса (непосредственно на местах или в свободных помещениях).

Обучение можно возложить на плечи сторонних организаций. Существует огромное количество тренинговых компаний, предлагающих готовые решения для гостиничного бизнеса.

Многие фирмы готовы адаптировать свои программы под нужды конкретного отеля. Однако нужно учитывать, что стороннему специалисту потребуется время для изучения специфики отеля.

Руководство гостиницы не всегда четко формулирует цель обучения и желаемый результат, что может привести к пустой трате денег предприятия.

Кроме того будет довольно сложно отследить результат обучения. Поскольку сторонний тренер. В отличии от тренинг-менеджера или линейного руководителя, не сможет постоянно находится с работником и корректировать его работу.

Внутренняя система обучения должна быть централизованной. Крупные гостиничные сети разрабатывают программу обучения и внедряют ее в своих отелях с учетом местной специфики. Подобные программы успешно действуют в отелях Hilton, Sheraton, Kempinski, Radisson SAS и многих других Кудимова М.В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе// 5 звезд. - 2005. - №6. - С. 19-22..

В отелях, не принадлежащим цепям, разработкой и внедрением системы обучения занимается отдел по работе с персоналом совместно с руководителем департаментов.

В любом случае, современные гостиницы предпочитают иметь в штате менеджера по обучению (тренинг - менеджера), который курирует процесс.

Важную роль в гостиничной системе обучения играют линейные руководители, которые имеют возможность проводить занятия на местах. Такие же функции могут выполнять наиболее опытные сотрудники подразделений, которых предварительно знакомят с приемами тренинга, имеющие статус внутреннего тренера. Тренеры и линейные менеджеры взаимодействуют с тренинг - менеджером и/или руководителем службы по персоналу, информируют о результатах обучения.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис.2.).

3

Рис.2. Процесс профессионального обучения Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. - СПб.: ПИТЕР, 2004. - C.89.

Рассмотрим 7 основных направлений, непосредственно вытекающих из подхода к обучению персонала как персонал - технологии:

1. Постановка целей обучения.

2. Определение потребностей в обучении.

3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов.

4. Выбор и подготовка преподавателей.

5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе положений, инструкций регламентирующих процесс обучения и повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп.

6. Проведение обучения.

7. Оценка эффективности обучения.

Уточнив интересы организации в обучении разных категорий работников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Цели, преследуемые при обучении персонала, должны соотноситься с целями гостиницы. Среди основных целей обучения выделим:

- достижение высокого уровня производительности и качества труда работников;

- приобретение слушателями знаний и навыков, способствующих повышению уровня их профессиональной квалификации;

- повышение уровня трудовой мотивации персонала;

- повышение уровня приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

- формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;

- информирование о целях, задачах, стратегии и политике отеля.

Цели обучения могут варьировать в зависимости от таких переменных, как интересы компании, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое обеспечение работы в сфере обучения персонала и др. Все это требует постоянной и внимательной работы в направлении увязывания обучения с потребностями компании.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и/или интересами компании, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Методы определения потребностей в обучении:

1. оценка информации о работниках (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, участие в программах обучения или повышения квалификации;

2. ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация);

3. анализ долгосрочных и краткосрочных планов компании и отдельных подразделений;

4. наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе;

5. сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;

6. индивидуальные заявки и предложения работников;

7. организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры;

8. изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

Один из способов оценки необходимости в обучении - ежемесячный анализ анкет, которые заполняют гости во время проживания в гостинице. Полученные отзывы группируют по параметрам эффективности сервиса и его качества. Каждый параметр оценивают по шкале (обычно «отлично», «хорошо», «удовлетворительно») и просчитывают в процентном соотношении.

Стандарты, которые оценены «удовлетворительно», требуют немедленных действий - организуется обучение в течении ближайшего месяца. Стандарты, отмеченные как выполненные на хорошем уровне, входят в годовой план обучения.

В зависимости от целей обучения и категорий обучаемых работников выделяют 4 основные группы задач, решаемых в ходе обучения:

- предоставление информации;

- развитие навыков работы с информацией или моторных навыков;

- развитие навыков межличностного общения и изменения установок;

- развитие способности к принятию решений.

Методы обучения. Все многообразие используемых методов обучения можно разбить на 3 большие группы: традиционные, методы активного обучения и методы обучения на рабочем месте.

К традиционным методам обучения относятся: лекции, семинары, учебные кино- и видеофильмы. Они являются достаточно эффективными и наиболее распространенными.

Активные методы обучения большое внимание уделяют именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. Они имеют ряд преимуществ:

1. облегчается восприятие нового для слушателей материала;

2. шире используется опыт слушателей;

3. доказывая или обосновывая или обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, слушатели присваивают новые знания и подходы к решению этих задач;

4. слушатели получают возможность более четко увидеть модели эффективного и неэффективного поведения.

В настоящее время наиболее распространенными являются следующие активные методы: тренинги, программированное обучение, компьютерное обучение, деловые и ролевые игры, ролевое моделирование, разбор практических ситуаций и т.д.

Методы профессионального обучения характеризуются тем, что обучение проводится не в аудитории, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности. К ним относятся: обучение на рабочем месте; наставничество; стажировки; рабочая ротация.

Ответственность за обучение персонала обычно разделяется между специалистами кадровых служб (психологами, работниками отделов обучения) и руководителями разных уровней. При этом руководители отвечают за определение потребности в обучении и за направление на обучение работников своего подразделения, а специалисты кадровых служб (отделов обучения) в основном отвечают за подготовку, организацию и реализацию программ обучения для разных категорий персонала.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая. Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать полученную информацию и использовать ее при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности.// Управление персоналом. - 2004. - №8. - С.44-49..

Оценка эффективности обучения может проводиться в виде тестов, вопросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.д. и оценивается как обучающимися, так и руководителями, специалистами отделов обучения, экспертами или специально созданными комиссиями.

Критерии эффективности обучения: мнение обучающихся, усвоение учебного материала, поведенческие изменения, рабочие результаты, эффективность затрат.

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой компетенции специалистов, проводящих оценку. Поэтому многие компании отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение приносит организации пользу, и в конечном счете, оправдывает себя. Хотя эффективность обучения - это не вопрос веры и убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно и качественно.

Руководителям необходимо четко понимать, что стратегия работы с персоналом должна подняться с позиции функционального обслуживания производства на реально стратегический уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами.

В рамках такого подхода работа с персоналом приобретает свою специфику, основная особенность которой -- коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Неэффективным приемом будет попытка изменить стратегию, воздействуя лишь на поведение подсистем и людей. Например, невозможно заставить людей быть лояльными, требуя от них этой лояльности. Лояльность есть следствие действия объективных (системных) факторов, действующих в организации (это условия и методы организации труда, административная и организационная политика).

Проектирование и поддержание в оптимальном состоянии системных факторов -- основная обязанность руководителей и менеджеров. Они создают систему, в которой работают люди. Система провоцирует тот или иной тип поведения работников.