Особенности управления персоналом в гостиничном бизнесе

Оперативный учет явок работников и их пребывания на работе ведется в целом по предприятию в специальном табеле учета использования рабочего времени (форма №Т-13). Табели необходимы как для учета использования рабочего времени всех категорий работников, так и для контроля за соблюдением ими установленного режима работы, расчетов с ними по заработной плате и получении информации об отработанном времени. Табель составляется в одном экземпляре лицом, уполномоченным на его ведение. Табель открывается 1-го числа каждого месяца и передается в бухгалтерию 2 раза в месяц:

- для корректировки суммы выплат за первую половину месяца (аванса);

- для расчета заработной платы за месяц.

Предприятие самостоятельно, но в соответствии с законодательством, устанавливает штатное расписание, формы и системы оплаты труда, премирования.

Проведём анализ количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии исходя из документации инспектора по кадрам.

Таблица 2.4

Численность и половозрастной состав персонала гостиницы

в 2003-2006 гг.(чел.)

На сентябрь 2006 года установлена общая численность персонала гостиницы - 294 человека, из них 107 мужчин и 187 женщин, что составляет 36% и 64 % соответственно (рис.5.). Причем такое соотношение сохраняется последние 5 лет деятельности организации. Большую часть персонала гостиничного комплекса составляют женщины различных возрастных категорий, которые заняты в службе приема и размещения, бухгалтерии, хозяйственной службе, а также в ресторанном комплексе.

Рис.5 . Соотношение мужчин и женщин, занятых в Гостиничном Комплексе «Татарстан»

Возраст большей части персонала, занятого в гостиничном комплексе (54,5% ) - 30-39 лет. Около 80% занятых находятся в возрасте 30-49 лет.

Таблица 2.5

Возрастная структура персонала гостиницы

Следует обратить внимание на эти цифры, поскольку через 8-10 лет большая часть трудоспособного в настоящее время персонала достигнет пенсионного возраста. А это 25% от общей численности занятых в настоящее время (Рис.6.).

Возраст большей части руководителей 40-49 лет, причем женщины занимают 55% руководящих должностей.

Рис. 6. Соотношение занятых в гостиничном комплексе по возрастному составу).

Если проследить распределение кадров по основным направлениям гостиничной деятельности, то мы увидим, что наибольшее число сотрудников занято в организации питания (48%), далее служба приема и размещения (14%), меньше в хозяйственной службе (10%), в инженерно-технической службе (6%) и службе безопасности (6%), в прочих службах (10%).

Таблица 2.6

Распределение персонала по службам

Образовательный уровень персонала гостиницы (без персонала ресторанов) в целом достаточно высок: 73% сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование. Среднее образование имеют 27% работников. Что же касается работников ресторанов, то здесь распределение персонала по уровню образования иное, чем в гостинице.

Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приёму рабочих;

- коэффициент оборота по выбытию рабочих.

Характеристика движения рабочих кадров по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение персонала следует анализировать ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести.

Выявление причин текучести позволяет разрабатывать мероприятия по их устранению и осуществлять контроль за их проведением.

Таблица 2.7

Анализ движения персонала в гостинице «Татарстан» за 2004 - 2006 гг.

Коэффициент текучести по гостинице в 2005 году снизился на 50 %, а в ресторанном комплексе - на 70% по сравнению с 2003 годом, что же касается всего предприятия, то к 2005 году этот показатель снизился на 64% по сравнению с 2003 годом (0,19 в 2003 году, и 0,07 в 2005году). Следовательно, на предприятии повышается стабильность рабочих кадров.

Анализируя причины текучести персонала, следует отдельно рассмотреть персонал гостиницы и персонал ресторана. Можно отметить, что большое количество работников гостиницы покидает предприятие по независящим от организации причинам. Увольнений в связи с неинтересной работой в 2005 году не было, в связи с нарушением трудовой дисциплины на 70% меньше, чем в 2003 году.

Что же касается работников ресторанов, то в 2003 году наблюдается высокий коэффициент текучести, причем главной причиной увольнений являлась неинтересная работа. К 2005 году уровень текучести снизился до 8%, но главной причиной увольнений остается - незаинтересованность сотрудников. Причем большинство увольнений по ресторану приходится на первые 3 месяца работы персонала. Скорее причиной этого является неразработанный механизм адаптации новых сотрудников.

В ООО «Татарстан» не создан отдел по работе с персоналом. Функции службы управления персоналом осуществляет зам. директора по персоналу Фомина Р.Г. и ее секретарь - инспектор по кадрам.

При управлении наймом работников используются разнообразные эффективные методы отбора кандидатов на рабочие места. Для эффективной работы по набору персонала существует система конкурсного трехступенчатого отбора, включающая анкетирование (Приложение 5), тестирование и обязательное собеседование поступающего на работу с генеральным директором. На основе тестирования и анкетирования, выполнения пробной работы осуществляется оценка кандидатов на соответствие требованиям рабочего места, вакантной должности специалиста и руководителя. Осуществляется прием кандидатов на работу с испытательным сроком 3 месяца, также практикуется прием работников по срочным трудовым договорам.

Один из наиболее реальных и перспективных источников пополнения трудовых ресурсов ООО «Татарстан» - учебные заведения города, региона (Камская Академия Туризма, Нижегородский Лингвистический Институт).

Основным критерием при отборе кандидатов является уровень их профессионализма - способность качественно выполнить работу. Система работы с персоналом в гостинице обеспечивает в основном прямую пропорциональную зависимость уровня заработной платы работников, повышение категорий и дополнительные льготы от качества и производительности труда работников.

Регулярно (раз в год) проводится социальный мониторинг причин увольнений работников, проводятся социологические исследования, опросы общественного мнения по различным проблемам жизнедеятельности гостиницы, изучается уровень удовлетворенности работников социальными условиями труда на предприятии. При собеседовании с социологом увольняющиеся оценивают различные моменты в организации работы на предприятии.

Каждого работника руководитель подразделения знакомит с функциональными обязанностями, с условиями и оплатой труда. Инспектор по работе с персоналом знакомит под роспись в личной карточке Т-2 с правилами внутреннего трудового распорядка, перечнем сведений, составляющих коммерческую тайну организации и обязательством работать качественно.

Целью системы управления адаптацией работников гостиницы является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы. Продолжительность адаптации для новых работников гостиницы - 1 неделя.

Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет заместитель директора по персоналу. Организационные вопросы решают Инспектор по персоналу и персонал подразделений. Технические вопросы решают руководители подразделений и наставники.

При расстановке работников, служебном продвижении учитывается деловая квалификация, природные наклонности, черты характера (склонность к конструированию, организаторский талант и т.д.) и реальная способность качественно и в полном объеме выполнять не только свою работу, но и более сложную.

Проанализируем данные по количеству рабочих кадров, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку в учебных заведениях и непосредственно на предприятии (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Профессиональное обучение персонала в гостинице «Татарстан»

за 2004 - 2006 гг.

Из данных таблицы 2.8 видно, что на протяжении трёх лет снижается количество рабочих кадров проходящих подготовку, переподготовку и повышение квалификации, причем обучаются в основном руководители предприятия.

В гостинице нет политики обучения персонала, это приводит к тому, что каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно. В соответствии с положением об аттестации на предприятии регулярно (1 раз в 3 года и по мере необходимости в межаттестационный период) осуществляется аттестация специалистов и руководителей, с целью определения соответствия работника занимаемой должности.

2.3 Оценка предпочтений и удовлетворенности потребителя

Для оценки эффективности своей деятельности, в бизнес-отеле «Татарстан» ежегодно проводятся опросы потребителей услуг (гостей) на предмет их ожиданий и предложений по обслуживанию в гостинице. Один из таких вопросников приведен в приложении 5.

Изучение степени удовлетворенности потребителя позволяет оценить вклад различных составляющих качества (компонентов дерева) предоставляемых услуг в общее мнение потребителя о качестве исследуемого объекта. Для данной оценки необходимо определить важность составляющих качества работы по пятибалльной системе и важность компонентов дерева качества по пятибалльной системе в порядке убывания степени важности:

Таблица 2.9

Важность составляющих качества работы по пятибалльной шкале

Для анализа потребительской удовлетворенности ста восьми потребителям было предложено заполнить анкету и оценить:

- важность десяти предложенных исследователем составляющих работы гостиницы по пятибалльной системе, показанной выше;

- качество этих составляющих по пятибалльной системе.

Таким образом, первая часть вопросов ориентированна на выяснение того, как должно быть (желаемое обслуживание для каждого клиента), а вторая часть - это оценка услуг предоставленных в гостинице (полученное обслуживание каждым клиентом).

В столбцах I и II таблицы 2.10 (см. стр. 50) приведены результаты опроса потребителей о важности гостиничных услуг для удовлетворения запросов и нужд потребителей. При этом в столбце I мы можем видеть среднее значение оценки важности каждого компонента дерева, а в столбце II - соответствующую этой оценке значимость (весомость) компонента для потребителя по сравнению с другими предложенными ему компонентами.

Как видно из таблицы 2.10 наиболее важной составляющей гостиничной услуги является радушный прием в рецепции, поэтому все опрашиваемые поставили этому компоненту дерева оценку 5. Практически такую же важность в глазах потребителя имеют такие компоненты дерева качества как чистота в номере и организация питания в ресторане.

В то же время большинству потребителей гостиничных услуг не предоставляется важным наличие кондиционера в номере. Эта составляющая получила наименьшую оценку важности компонента дерева, всего лишь 2,5 балла. Стоит отметить также и тот факт, что предоставление телематических услуг в гостинице находится на очень низком уровне, практически половина опрошенных поставила оценку 3 и треть потребителей - оценку 2. Надо заметить, что с каждым годом важность предоставления качественного доступа в Интернет возрастает и будет возрастать. Становится очевидным тот факт, что это направление гостинице следует развивать.

Обратим внимание и на важность географического положения гостиницы. При проведении опроса абсолютное большинство потребителей поставило оценку 5 в графе важности компонента дерева. Можно с уверенностью заявить о том, что исключительно выгодное географическое положение гостиницы и должно стать тем локомотивом обеспечения стабильного преимущества перед более удаленными от аэропорта и автовокзала конкурентами.

Таблица 2.10

Обследование удовлетворенности потребителей работой гостиницы «Татарстан»

Анализ степени удовлетворенности потребителя позволяет формализовать организационную работу фирмы на основании нужд и ожиданий потребителя.

Для удобства анализа, изобразим результаты вычислений на рис.8.

Рис.8. Оценка удовлетворенности потребителя качеством гостиничных услуг

На рис 8. на оси абсцисс отложены номера компонентов дерева соответствующие таблице 2.10. Анализируя рисунок следует отметить невысокую оценку таких услуг как предоставление парковки и доступа к Интернету, а также недостаточное владение персонала иностранными языками, эти услуги оценены ниже среднего.

Также не оправдали ожидания гостей прием в рецепции, организация питания и профпригодность персонала, т.к. эти компоненты получили оценку ниже среднего значения ожидаемого обслуживания. Качество этих услуг напрямую зависит от сотрудников гостиницы. Возможно администрации гостиницы следует ужесточить требования к персоналу отвечающему за предоставление данных услуг.

Потребителям понравилось месторасположение гостиницы и наличие бизнес-центра, высокую оценку гости поставили за чистоту номеров и за возможность бронирования номеров.

Как уже отмечалось выше, для гостей самыми важными компонентами обслуживания являются радушный прием в рецепции, чистота номеров, обслуживание в ресторане, географическое местоположение гостиницы. Если последнее изменить уже не предоставляется возможным, то остальные компоненты полностью зависят от умения руководства управлять персоналом гостиницы.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управлениЯ персоналом для бизнес-отеля «Татарстан»

3.1 Оценка уровня мотивации персонала

Философия управления современной компанией исходит из того, что люди, их потенциал являются самым ценным ресурсом предприятия. Успешное управление компанией напрямую зависит от разработки, внедрения и применения эффективной системы мотивации персонала. Благодаря этой системе из разрозненного штата сотрудников можно создать слаженную команду, которая с максимальной отдачей и качеством обеспечит достижение бизнес-целей компании.

В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельности большое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо известны специалистам, исследующих данную проблему (А. Маслоу, Ф. Герцберг, С. Кэрролл, Т. Митчелл, Э. Лоулер, Л. Портер, Э. Мэйо, М. Грегор, Ф. Тейлор, А. Макаренко, Д. Моутон, В. Андреев, и т.д.), которые объективно доказали необходимость применения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Вместе с тем любая предложенная мотивационная модель имеет не только положительные моменты мотивационного воздействия на человека и результаты его труда, но и немало предлагаемых мотивационных факторов, которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в процессе трудовой деятельности. И это вполне естественное явление, так как, в сущности, не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека.

Но, не смотря на многочисленное количество мотивационных моделей у большинства управляющих познания в данной сфере скудны. Так, например, по данным опросов Управление персоналом №18 2004г. Стр. 25 в 73% организаций под мотивацией понимают, прежде всего, премирование персонала; в 87% организаций оплата труда персонала осуществляется на основе устных договоренностей, а премирование ограничено, но не регламентируется и зависит от усмотрения старших менеджеров. Отсюда следует, что необходимо развивать познания и навыки мотивации среди менеджеров.

Для анализа уровня мотивации сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Процедура оценки уровня мотивации, внедренная в ООО «Татарстан», состоит из трех этапов:

1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

2) проведение анкетирования;

3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).

Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

- совершенно удовлетворен;

- удовлетворен;

- затрудняюсь ответить;

- не удовлетворен;

- совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания", образец анкеты приведен в приложении 6. В ходе предварительной аналитической работы было выделено 15 факторов мотивации персонала.

Гостиница «Татарстан» относится к небольшим предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены 200 сотрудников отеля. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям и профессиональным группам.

Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в отеле, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отдельном подразделении и группе.

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

- совершенно удовлетворен (+1,0);

- удовлетворен (+0,5);

- затрудняюсь ответить (0,0);

- не удовлетворен (-0,5);

- совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри подразделения или профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитывались.
Воспользовавшись таблицей 3.1, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.

Таблица 3.1

Интерпретация числовых значений (Iуд)

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным подразделениям и профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (см. таблицу 3.2).

Таблица 3.2

Сводные значения индексов удовлетворенности персонала

Общий индекс удовлетворенности персонала равен 0,53, что говорит о среднем уровне удовлетворенности работой.

Согласно результатам, занесенным в таблицу 3.2, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном отделе или группе сотрудников. Для наглядности результатов проиллюстрируем индексы по каждому отделу на рис.9.

Рис.9. Оценка удовлетворенности персонала по отделам

Анализируя рисунок, следует отметить меньший уровень мотивации персонала инженерно-технической службы, службы приема и размещения, хозяйственной службы, а также ресторанного комплекса.

Если рассмотреть таблицу 3.2. по соответствующим столбцам, можно сделать выводы о причинах неудовлетворенности персонала этих служб. В ресторанном комплексе причинами недовольства являются отсутствие перспектив карьерного роста и возможности повышения квалификации, недовольство отношениями с новыми сотрудниками.

Что же касается службы приема и размещения, то здесь обращает на себя внимание снижение уровня мотивации в связи с низким уровнем социальной защищенности, плохими отношениями с непосредственным руководителем и недостаточным вниманием к новичкам. Также отрицательное влияние оказывает отсутствие перспектив карьерного роста и возможности повышения квалификации.

Причины недовольства хозяйственной и инженерно - технических служб можно объяснить теми же причинами, но также следует отметить плохие условия труда в инженерно- технической службе.

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 3.3 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ООО «Татарстан» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:

Таблица 3.3

Ранжирование факторов по степени удовлетворенности

Примечание: серым цветом выделены показатели со средним и низким уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.

Руководство ООО «Татарстан» имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы. Результаты анкеты неприятно удивили директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике.

Мотивация работников в гостинице опирается на теорию ожидания. Каждый человек, выполняя работу и достигая цели, ожидает вознаграждения. Если его не устраивает вознаграждение, то он не хочет работать.

Систему оплаты труда в ООО «ГК Татарстан» можно назвать гибкой, она стимулирует повышение производительности труда, обладает достаточным мотивационным эффектом. Рост оплаты труда не опережает темпов роста производительности, эффективности. Гибкость системы оплаты труда -- в том, что определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы предприятия, и если рабочий допустил ошибку, он должен расплачиваться за нее.

В современных условиях для стимулирования повышения эффективности и производительности необходимо менять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию, нужны иные психологически установки, мышление и шкала оценок. Необходимы новые подходы к формированию трудового коллектива предприятия.

3.2 Характеристика персоналом организации внутреннего микроклимата

Микроклимат в коллективе зависит от очень многих факторов: от того, как подобраны сотрудники в отдел (дополняют ли они друг друга или каждый ведет свою индивидуальную линию, не обращая внимания на сослуживцев), как строится процесс мотивации персонала, насколько личные цели сотрудников согласуются с целями организации, какое внимание уделяется карьерному росту сотрудников внутри компании и т. д. Все это можно назвать профилактическими мерами, позволяющими не допустить дестабилизации в коллективе и создать атмосферу доверия и взаимопомощи даже в сложных ситуациях.

Канал неформальных коммуникаций в рассматриваемой организации можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передастся много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.

Руководство совершенно отчетливо сознает, что для того чтобы всячески поддержать положительные эмоции, и в то же время компенсировать возможные отрицательные, оно должно стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни ее работников. Например, зам. Директора по персоналу регулярно в соответствующие дни посылает сотрудникам поздравления с днем рождения, регулярно организуется празднование различных торжеств, практикуется выпуск листка регулярных новостей. Создана спортивная команда по мини-футболу. Все это помогает создавать новую корпоративную культуру и адаптировать новых работников к особенностям гостиничного бизнеса, да и просто улучшает внутренний обмен информацией на фирме.

В рассматриваемой организации стиль руководства ориентирован в одинаковой степени и на поставленную задачу, и на человеческие отношения. При данном стиле управления исполнители обладают средним уровнем зрелости и руководитель вбирает поведение ориентированное на задачу, дает конкретные рекомендации по ее решению. В тоже время руководитель поддерживает желание подчиненных выполнять задания под свою ответственность.

В целом, можно говорить о либеральном стиле управления, но с некоторыми элементами авторитарности. Руководитель не вмешивается в работу подчиненных, которым дается свобода в определении своих целей и контроле над своей работой, но в тоже время сам определяет цели и задачи работы и рекомендует подчиненным нужное направление деятельности.

В целях изучения внутреннего микроклимата организации была разработана анкета (Приложение 7), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

· мотивационно-психологические установки персонала;

· политику вознаграждения за труд;

· возможность карьерного роста для работников организации;

· содержание, интенсивность и условия труда;

· долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты опроса более 150 работников дали следующие результаты:

80% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 55% опрошенных ушли бы из данной организации по причине отсутствия карьерного роста и возможности повышения квалификации.

Работа в данной организации нравится, но 32% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 85% работников.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 70% опрошенных не видят такой возможности, а 20% - затруднились ответить.

При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 60,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

В результате исследования была выявлена некоторая напряженность в отношениях с непосредственным руководителем в службе приема и размещения, экономическом отделе и хозяйственной службе. При проведении социометрического исследования в этих отделах было выявлено противостояние между формальным и неформальным лидерами в экономическом отделе и хозяйственной службе. Что же касается службы приема и размещения, то здесь имеет место прямой конфликт между руководителем службы и некоторыми подчиненными.

Общая картина показала, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника.

Перейдем к анализу результатов, полученных в ходе тестирования по методике К. Томаса (Приложение 3) на выявление типов поведения в конфликтной ситуации, в котором принимали участие 200 сотрудников.

При расчете результатов группы использовался метод средних величин, который заключается в обобщении, т.е. замене множества индивидуальных значений признака средней величиной, характеризующей всю совокупность явлений. Средняя величина обобщает качественно однородные значения признака и, следовательно, является типичной характеристикой признака в данной совокупности. Для оценки уровня конфликтности сотрудников гостиницы воспользуемся методом экспертной оценки. Для этого модифицируем методику К. Томаса на выявление типов поведения в конфликтной ситуации для целей нашего анализа. В качестве объектов анализа выбраны отделы, которые участвовали в исследовании по выявлению уровня удовлетворенности сотрудников (п.3.1.). Для определения уровня конфликтности предлагается рассмотреть следующие способы реагирования на конфликтную ситуацию: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление. Весовая значимость критерия определена экспертным путем, для балльной оценки нынешнего состояния данных критериев использована пятибалльная шкала. В качестве экспертов были выбраны директор, зам. директора по персоналу, научный консультант. Результаты экспертной оценки представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4.Весомая значимость типов поведения в конфликтной ситуации

Далее экспериментальным путем были установлены максимальный и минимальный уровни конфликтности, результаты эксперимента представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Интерпретация числовых значений уровня конфликтности

Результаты исследования уровня конфликтности поведения следует рассмотреть по отделам (Таблица 3.6), так как это поможет выявить наиболее конфликтные группы и позволит принять меры для разрешения конфликтных ситуаций в этих коллективах.

Таблица 3.6

Сводные значения уровня конфликтности персонала

Уровень конфликтности персонала организации равен 2,68, что свидетельствует о среднем уровне конфликтности коллектива.

Таким образом, анализ данных таблицы 3.4 показывает, что в целом на исследуемом предприятии сотрудники стараются избегать конфликтов. Показатель по данной стратегии в конфликтной ситуации, самый высокий. Следовательно, в большинстве работники выбирают именно тактику избегания конфликта как вертикального, так и горизонтального. Также большинство сотрудников при конфликте выбирают стратегию компромисса, то есть, готовы пойти на уступки, жертвуя своими интересами.

Всего 22% сотрудников готовы идти на сотрудничество, удовлетворение интересов обеих сторон, следует отметить низкий процент (15%) выбирающих стратегию приспособления (удовлетворение чужих интересов в ущерб себе).

Согласно результатам, занесенным в таблицу 3.6, можно оценить общий уровень конфликтности в конкретном отделе или группе сотрудников. Для наглядности результатов проиллюстрируем эти уровни по каждому отделу на рис. 10.

Рис.10. Оценка уровня конфликтности персонала по отделам

Анализируя рисунок, можно отметить повышенный уровень конфликтности в ресторанном комплексе, службе приема и размещения и инженерно-технической службе. Самыми не конфликтными сотрудниками гостиницы можно назвать коллектив службы АСУ и руководителей предприятия.

Руководству гостиницы следует разобраться в причинах конфликтности вышеназванных отделов и принять необходимые меры для разрешения конфликта.