Планирование как функция менеджмента

1.3 Принципы и методы планирования

Процесс планирования осуществляется по своим внутренним законам согласно логике обоснования показателя, то есть в соответствии с методологией планирования. Методология планирования - это учение о совокупности основных принципов, методов, о системе применяемых показателей, мер (и действий), необходимых для выполнения плана, а также его мониторинга. Методология планирования как научная рекомендация по осуществлению процесса планирования не является раз и навсегда данной, незыблемой. Она может совершенствоваться с появлением новых знаний в области экономики и планирования.

К основным принципам планирования относятся:

1. Принцип единства, то есть холизма, означает, что используемые в планировании показатели надо обосновывать в их единстве, с учетом теоретической и практической взаимозависимости. Разработка плановых показателей должна осуществляться в направлении единого вектора цели. Соблюдение принципа требует координации и интеграции действий служб и подразделений системы, отражаемых в соответствующих плановых показателях. Плановое изменение показателя-фактора обязательно вызывает плановое изменение зависимого показателя деятельности.

2. Принцип непрерывности определяет процесс планирования как непрерывный, когда на смену одному выполненному плану приходит другой новый план, а на смену второму - третий и т.д. Принцип касается прежде всего планов различного периода: краткосрочный план является частью среднесрочного, а среднесрочный - долгосрочного. Такое понимание включает и связь планирования с прогнозированием, когда план есть производная от прогноза. Принцип также определяет кругооборот и последовательность этапов планирования. Однако их последовательность важна лишь для разработки отдельного показателя и календарного периода. Этапы планирования показателей разных планов в одной системе могут осуществляться как одновременно, так и различаясь по времени.

3. Принцип гибкости означает способность плана менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности и иметь определенные резервы. Принцип диктует наличие механизма изменения плановых величин, т.е. их возможную корректировку для адаптации к изменившимся обстоятельствам бизнеса. Кроме того, гибкость в планировании означает наличие определенных резервов или «надбавок на безопасность», которые должны самортизировать результаты работы при ухудшении условий деятельности.

4. Принцип точности требует обоснованности, детализации и конкретизации планового показателя. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе нормальным способностям и трудозатратам исполнителей. Так называемый напряженный план, превышающий эту норму, не оставляет резервов на случай ухудшения обстоятельств, а так называемый заниженный план создает условия для необоснованного поощрения работников без должных усилий с их стороны. Необходимость детализации и конкретизации плана в долгосрочной перспективе выражена менее ярко, чем в краткосрочном периоде. Действие данного принципа усиливается по мере приближения времени плана.

5. Принцип участия означает, что разработку плановых показателей должны включаться все специалисты объекта хозяйствования, а при необходимости - специалисты извне и партнеры по бизнесу. В разработке планового документа обязательно участие будущих исполнителей. Это повышает степень их вовлеченности в процесс работы, формирует чувство сопричастности. В ходе такого участия специалисты вносят свои идеи, предлагают свое видение решений проблем, что обогащает и уточняет содержание плана, позволяя создать действительно нужный и реальный документ, объединяющий в себе ракурс позиций структурных подразделений фирмы. В ходе такого участия создается система мер, в выполнении которой будут задействованы подлинные исполнители.

Второй существенный элемент методологии - это методы планирования. К основным методам планирования относятся: балансовый, опытно-статистический, нормативный, экономико-математический.

Балансовый метод планирования характеризуется установлением материально-вещественных и стоимостных пропорций в показателях. Метод предполагает использование взаимно уравновешивающихся расчетов (таблиц), в одной части которых указываются ресурсы, а в другой - направления их использования. Правильное определение ресурсов будет означать обоснованное направление их использование согласно имеющимся потребностям. В планировании часто применяются такие балансы, как: а) натуральный (материальный); б) стоимостной; в) трудовой; г) межотраслевой и др. Так, план товарооборота фирмы обязательно требует расчета плана его товарного обеспечения, что осуществляется посредством балансового метода, а баланс денежных доходов и расходов населения региона - определения источников получения ими средств и направлений их расхождения, что также выполняется посредством балансового метода.

Нормативный метод планирования (или метод технико-экономических расчетов) использует нормативы и нормы. В экономике различают понятия «норматив» и «норма». Норматив - это научно обоснованная величина затрат, разработанная в централизованном порядке специальными научными учреждениями отрасли или государства. Норма - это обоснованная величина затрат, разработанная фирмой. Считается, что более обоснованными являются нормативы, применение которых повышает точность и объективность планового показателя. Однако они не всегда учитывают особенности конкретного региона или фирмы. В планировании часто используются следующие нормативы и нормы: сырья, материалов, топлива, электроэнергии, труда, удельных капиталовложений, финансовых затрат на единицу продукции, амортизации, транспортных тарифов, ставок арендной платы, ставок процентов по займам, естественной убыли, тарифов на электроэнергию и др.

Группа экономико-математических методов планирования характеризуется возможностями оптимизации плановых решений. Эти методы идентичны применяемым в прогнозировании. Однако в процессе планирования они еще предусматривают эффект от определенных действий работников по достижению цели, в том числе: а) расчеты на отдельную трудовую операцию работника, что приведет к дополнительному изменению показателя под воздействием применяемых усилий; б) экстраполяцию результатов прошлых действий работников и др. Сущность экономико-математических методов планирования состоит в том, что они позволяют с меньшими затратами времени и средств находить количественное выражение взаимосвязи между сложными социально-экономическими, технологическими и иными процессами, опосредованными в показателях. Так, можно определить оптимальную зависимость между: 1) партией поставки товаров и издержками на их транспортировку и хранение; 2) объемом деятельности и издержками с учетом необходимой прибыли; 3) объемом капиталовложений и прибылью. По сути, любой показатель может быть запланирован посредством экономико-математического метода. Применение этой группы методов способствует устранению субъективизма в планировании и повышает научный уровень обоснованности плана. Однако применение этих методов требует точного математического описания экономической задачи и обязательной экспертной оценки полученных данных.

Выводы по главе 1

Планирование очень важно для деятельности предприятия. Оно опирается на данные прошлых периодов деятельности и его эффективность зависит от точности этих данных. Существует множество факторов, которые необходимо учитывать для наибольшей эффективности планирования. Существует несколько методов планирования. Выбор какого-то конкретного метода зависит от данных, которыми располагает руководитель и его опыт в области планирования.

ГЛАВА 2: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

2.1 Содержание стратегического плана и этапы его разработки

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по его достижению. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

· определение миссии предприятия (фирмы);

· формулирование целей и задач функционирования предприятия;

· анализ и оценку внешней среды;

· анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

· разработку и анализ стратегических альтернатив;

· выбор стратегии.

1. Определение миссии предприятия. Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на фирме. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся:

· доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);

· эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);

· положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.п.);

· ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.п.);

· производственная мощность предприятия;

· продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);

· организационные изменения в фирме (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.п.);

· качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.п.);

· социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);

· потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

· развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельности).

К целям фирмы предъявляются следующие требования: а) функциональность (чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев); б) избирательность (в условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы); в) множественность (цели необходимо ставить во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия); г) достижимость, реальность (нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия); д) гибкость (возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации); е) измеримость (возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации); ж) конкретность (для однозначного определения, в коком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать); з) совместимость (долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные - долгосрочным); и) приемлемость (совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, клиентов, поставщиков и общества в целом).

Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечных целей фирмы; построение иерархии целей; установление локальных целей.

3. Анализ и оценка внешней среды. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает изучения влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Этот процесс считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

· достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

· специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);

· фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные типы стратегий.

6. Выбор стратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

2.2 Виды стратегии развития и факторы, определяющие их выбор

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии.

Первая трактовка вытекает из концепции централизованного планирования. Она предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты Зв длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятий, реализация которого должна обеспечить выполнение поставленных целей. В таком понимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана.

Вторая трактовка рассматривает стратегию как траекторию движения фирмы в перспективном периоде, определяющую направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящую фирму к ее целям.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет ту или иную стратегию и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К этим стратегиям относятся:

· стратегия концентрированного роста;

· стратегия интегрированного роста;

· стратегия диверсифицированного роста;

· стратегия сокращения.

К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.

Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции.

Стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются:

· стратегия концентрической диверсификации - производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;

· стратегия горизонтальной диверсификации - рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

· стратегия конгломератной диверсификации - фирма расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов; стратегия сокращения.

Предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы:

1. Риск - какой уровень риска руководство считает приемлемым; риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию;

2. Знание прошлых стратегий - часто сознательно или бессознательно руководство придерживается прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой;

3. Реакция на владельца - весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы;

4. Фактор времени - фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации; реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Понятно, что сколько ситуаций на рынке, столько может быть и типов стратегий фирм, работающих на этом рынке. Формально, для удобства исследований и подходов, различают ряд типовых стратегий, на практике более или менее массово применяемых различными организациями.

1. По уровню управления стратегия фирмы может быть корпоративной, деловой, функциональной, операционной.

Корпоративная стратегия является общим планом управления фирмой. Она применяется в основном в дивесификационной компании, и ее разработка предусматривает обычно четыре вида действий: действия по достижению диверсификации (будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространиться на многие); действия по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работает фирма (усиление конкурентоспособности и доходности в долгосрочной перспективе); действия, направленные на поиск путей получения синергического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество; создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке. Для нее характерны следующие направления деятельности: своевременна реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах; разработка конкурентоспособных маар и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить прочное преимущество перед конкурентами; объединение стратегических инициатив функциональных отделов; решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Деловая стратегия включает любые шаги и меры, улучшающие конкуренцию, иные рыночные факторы, особенности демографии и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие внешние условия работы. Разработка деловой стратегии ведется по трем направлениям: решение вопроса в сфере с наибольшими шансами выигрыша в конкурентной борьбе; разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей и выделить фирму из среды других конкурентов; нейтрализация конкурентных мер противников.

Функциональная стратегия осуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы фирмы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продаж и т.п.) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные компании, закупка сырья и др.). Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы.

2. По направленности развития стратегия фирмы может быть технологической и продуктовой.

Технологическая стратегия характеризуется переориентацией фирмы на такие цели, при которых технологический компонент становится в один ряд с финансовыми. Эта стратегия приходит обычно на смену ранее преобладавшим программам производства новых продуктов. Технологическая стратегия включает: анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение специальных мер для отбора технологий, способных обеспечивать конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках; формирование механизма трансформации стратегических решений в области технологий в конкретный перечень действий. Содержательно технологическая стратегия определяется разработкой новых продуктов, технологий их производства, поиском новых возможностей достижения высокой доходности.

Продуктовая стратегия касается непосредственно освоения нового продукта. Она включает: изучение природы нового продукта; выявление типов рынков и состава потребителей, необходимых для реализации нового продукта; разработку технологии производства данного продукта; оценку эффективности программы освоения нового продукта.

3. В зависимости от возраста рынка и товара стратегия фирмы может быть: глубокого проникновения; расширения рынка; разработки товара; диверсификации. Стратегия глубокого проникновения эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на старом рынке, можно добиться преимущества, лишь продавая товары по ценам ниже конкурентных. Стратегия расширения рынка помогает фирме увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках. Стратегия разработки товара бывает эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок, т.е. в случае хорошего имиджа фирмы, что влияет на высокий спрос на новые товары. Стратегия диверсификации применяется для устранения зависимости фирмы от какого-либо одного товара на рынке.

4. По характеру воздействия стратегия фирмы бывает: наступления (атакующая); обороны; отступления. Стратегия наступления - это стратегия завоевания и расширения рыночной доли. Стратегия обороны - это стратегия удержания существующей рыночной доли. Стратегия отступления - это стратегия ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

5. По характеру развития стратегия фирмы бывает : ограниченного роста; роста; сокращения; сочетания этих стратегий. Данные виды стратегий, в отличие от предыдущих, связаны не с долей рынка, а с объемами деятельности и капитала.

6. По выбору направления деятельности стратегии бывают: дифференциации; стоимостного лидерства; концентрации. Стратегия дифференциации характеризуется модификациями потребительских свойств продукта-товара. Для ее осуществления необходимы: сильный маркетинг, продуктовый инжиниринг, хорошая репутация фирмы по качеству продукции и технологиям, сильная кооперация. Стратегия ценового лидерства требует опыта и ресурсов. Она характеризуется: значительными инвестициями капитала, интенсивным трудом, хорошим дизайном, дешевой распределительной системой. Стратегия концентрации характеризуется выработкой действий для узкоспециализированного и узконаправленного сегмента рынка. Стратегия учитывает опыт и ресурсы. К основным организационным требованиям этого типа стратегии относится комбинация предыдущих вышеуказанных стратегий для реализации единой частной цели.

2.3 Проблемы организации стратегического планирования в отечественном менеджменте

Начало практики стратегического планирования отечественными предпринимательскими структурами было связано с переходом от командно-административной модели к рыночной модели экономики. Полная самостоятельность в принятии жизненно важных и дорогостоящих управленческих решений долго ставила в тупик многих руководителей отечественных предприятий. Их неподготовленность к умению обосновать глобальные подходы своей деятельности вела к возникновению таких проблем как разрыв хозяйственных связей, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов научно-технического прогресса и спад промышленного производства.

Десятилетия предприятия работали, решая текущие и оперативные вопросы, не обращаясь к стратегическим подходам. Однако при отсутствии централизованного руководства качественно меняется цена управленческого решения. В условиях хозяйственной самостоятельности и нестабильности внешней среды далеко идущие последствия управленческих решений без опоры на стратегические цели лишают тактические действия обоснованности и последовательности. Это и привело многих руководителей отечественных предприятий к необходимости использования стратегического планирования.

Руководители предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий этих решений. Многие хозяйственные зоны, в которых работают отечественные предприятия, характеризуются повышенным риском, так как нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Также предприятия ощущают ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий потребителей. Отсутствие опыта работы в рыночных условиях часто приводит к затовариванию складов, особенно на госпредприятиях.

2.4 Содержание, задачи, этапы и виды оперативного планирования

Оперативное планирование является средством упорядочения текущей работы и включает составление месячных, декадных и недельно-суточных планов. К нему можно отнести и ежедневное (почасовое) планирование, которое ведется (например, мастером) "устно", т.е. без составления специальных документов (графиков). Надо учитывать, что никогда нельзя точно предвидеть все возможные ситуаций. Всегда требуется не только конкретизация, но и определенная корректировка ранее намеченных действий применительно к складывающимся условиям.

Оперативное планирование - вид внутризаводского планирования, позволяющий довести общие плановые задания до рабочего места (исполнителя). Основными задачами оперативного планирования являются: детализация и распределение производственной программы по месяцам, декадам, дням с таким расчетом, чтобы обеспечивалась полная загрузка всех подразделений; конкретизация и доведение задания до цехов, участков, пролетов, линий, бригад и рабочих мест с указанием сроков выполнения заданий; разработка календарно-плановых нормативов и норм; планирование своевременной технической подготовки производства; обеспечение рабочих мест сырьем, материалами и деталями; координация и взаимоувязка деятельности всех звеньев производственного процесса; оперативное регулирование хода производства с целью предотвращения возможных перебоев и обеспечения четкой работы.

Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс.

Цели оперативного планирование производства -- обеспечение равномерного выпуска продукции в заданных количествах и в намеченные сроки при высоком качестве и наилучшем использовании производственных фондов.

Этапы оперативного планирования производства: 1) разработка на основе производственной программы оперативных планов изготовления продукции (оперативно-календарное планирование); 2) диспетчирование - состоит в непрерывном оперативно-производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима.

В объем работ по оперативному планированию входит: разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства; составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей; оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся в выявлении и устранении намечающихся отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб.

Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, которая включает календарно-плановые нормативы (продолжительность производственного цикла, размер партии и величина опережения, периодичность запуска продукции в производство, ве-личина заделов и др.), нормы материалоемкости (расход сырья и полуфабрикатов, материалов на единицу продукции), нормы использования производственных мощностей (производительность оборудования, коэффициент сменности), нормы материальной обеспеченности производства (нормы технологических, внутрицеховых и межцеховых заделов, нормы запасов сырья, полуфабрикатов).

Оперативно-календарное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.п.

Специфика оперативно-календарного планирования тесно связана с особенностями технологии производства, организации производства, труда и управления. С учетом этого принято выделять типовые системы оперативно-календарного планирования: позаказную, покомплектную, подетальную. Соответственно выделяются типовые этапы оперативного планирования.

Выводы по главе 2

Стратегическое планирование осуществляется на длительный срок, в нем отражается основное направление деятельности предприятия. Существует несколько стратегий развития предприятия, выбор которых зависит от цели предприятия. Основной проблемой применения стратегического планирования отечественными предприятиями является отсутствие опыта руководителей по работе в рыночных условиях. Больше всего от этого страдают госпредприятия.

Оперативное планирование является более детальным видом планирования. Его целью является доведение плановых заданий до рабочих мест, разработка действий, ведущих к осуществлению целей, намеченных в стратегическом планировании.

ГЛАВА 3: БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

3.1 Бизнес-план предприятия, его функции и назначение

Бизнес-план представляет собой краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса (сделки). Он является важнейшим инструментом при рассмотрении большого количества разных ситуаций, позволяет выбрать наиболее перспективные решения и определить средства их достижения. Основной целью его разработки является привлечение потенциальных партнеров к бизнесу: он составляется для получения кредита или привлечения инвесторов и спонсоров к предполагаемому направлению деятельности фирмы. Другими целями разработки бизнес-плана являются:

· планирование деятельности фирмы в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов;

· выявление степени реальности достижения намеченных результатов;

· доказательство целесообразности реорганизации действующей фирмы или создания новой;

· убеждение персонала фирмы в возможности достижения новых рубежей деятельности, намеченных в плане и др.

Бизнес-план представляет собой документ, в котором формируются задачи деятельности фирмы, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые средства и конечные финансовые показатели работы.

Бизнес-план может использоваться для получения кредита, при приватизации, для привлечения инвесторов, при выходе на новые рынки, при перепрофилировании фирмы, по новым проектам (инвестициям).

Бизнес-план помогает фирме решить следующие основные задачи:

· определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

· выбрать товар (услугу), которая будет предложена фирмой потребителям и оценить необходимые для этого расходы;

· сформулировать задачи по производству и реализации товара (услуги), необходимые действия по их достижению; определить лиц, ответственных за реализацию этих действий;

· выявить соответствие имеющегося у фирмы персонала и применяемой системы мотивации труда предъявляемым требованиям по достижению поставленных задач;

· определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по продаже товара (предоставлению услуг);

· оценить финансовое положение фирмы и соответствие потенциальных ресурсов возможностям достижения поставленных задач;

· предусмотреть трудности, которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Бизнес-план характеризуется тем, что он:

1. отражает объективную оценку предпринимательства фирмы;

2. является инструментом проектно-инвестиционного решения, направленного на удовлетворение потребности рынка;

3. основан на коммерческом аспекте деятельности;

4. включает анализ проблемы и способ ее решения;

5. служит для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки результатов на определенный период времени;

6. представляет собой документ, позволяющий «высветить» необходимый курс действий и управлять бизнес;

7. в большинстве случаев используется как средство получения необходимых инвестиций;

8. рассматривается как инструмент внутрифирменного планирования и, соответственно, процесса планирования, поэтому он является документом постоянно обновляемым, что делает фирму восприимчивой к разного рода нововведениям (технического, технологического, организационного и иного характера);

9. является хорошей рекламой для предстоящего бизнеса, так как создает деловую репутацию и выступает своеобразной визитной карточкой фирмы;

10. демонстрирует готовность идти на риск, однако является своего рода документом, страхующим будущую сделку;

11. является инструментом самообучения, и его разработка - это непрерывный процесс познания и самопознания.

К основным причинам составления фирмой бизнес-плана относятся такие, как ознакомления потенциальных партнеров с замыслами предпринимателя; необходимость знания инвесторами и кредиторами объективной оценки делового предложения; цифровое обоснование эффективности бизнес-идеи. Основной вопрос составления бизнес-плана заключается в том, чтобы доказать целесообразность и экономическую эффективность предпринимательского проекта, для выполнения которого предприниматель пытается привлечь дополнительные средства. Бизнес-план помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития ряда организаций, связанных кооперированием и изготовлением одного или нескольких взаимодополняющих продуктов.

Разработка бизнес-плана должна подчиняться следующим основополагающим принципам:

· гибкости, что дает возможность постоянно адаптировать план к изменения среды, в которой функционирует данная фирма;

· непрерывности, что предполагает «скользящий» характер планирования;

· коммуникативности, что определяет координацию и интеграцию усилий, т.е. в расчетах плана все должно быть взаимосвязано и взаимозависимо;

· интерактивности, что означает творческий характер планирования и неоднократную проработку уже составленных разделов плана;

· многовариантности, позволяющей выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

· участия, предусматривающего возможность вовлечения в процесс планирования всех участков будущей организации;

· адекватности, т.е. отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

Для составления бизнес-плана привлекается обширная информация, затрагивающая широкий круг вопросов о рынке, состоянии отрасли, новых технологиях, оборудовании и др. Значительная часть информационного материала не входит в окончательный вариант бизнес-плана, но заслуживает внимания при предварительной разработке его рабочего варианта, в который включают всю рабочую информацию, сгруппированную по разделам документа. Эти материалы могут иметь разнообразный характер (от описаний и формулировок идей до расчетов, оформленных в виде таблиц произвольного типа); они постоянно дополняются в процессе работы и используются при модернизации официального варианта бизнес-плана. Таким образом соблюдаются основополагающие принципы составления этого документа. Информация, содержащаяся в бизнес-плане, в дальнейшем будет использоваться не только руководством фирмы, но и отдельными специалистами в их повседневной работе: бухгалтером, экономистом, менеджером, коммерсантом, юристом, финансистом и др.

Как правило, бизнес-план разрабатывается на несколько лет. Показатели первого года даются с разбивкой по кварталам (возможно и месяцам). Годовой бизнес-план фирмы может уточняться и продлеваться на следующий год.

Ключевыми особенностями бизнес-планирования служат: а) многоцелевая установка (осознание собственных целей, возможность выхода на уровни власти, обоснование потребности в инвестициях); б) энциклопедичность изложения (на его основе и содержащихся в нем справочных сведений будут в дальнейшем приниматься все решения, связанные с данным бизнесом, без обращения к другим информационным источникам); в) временной охват (он составляется обычно на срок от 2-3 лет до 5-7 лет, основной материал плана за это время не должен устареть); г) внеинфляционность (ключевые расчеты лучше вести в «твердой валюте», например, «евро» или долларах, отслеживая динамику в национальной валюте - рублях); д) реальность и полнота (у разработчиков должны быть и другие возможные варианты, кроме того, могут быть «открытый» и «закрытый» проект бизнес-плана); е) нетривиальность (присутствуют незатемненные выводы, прозрачные рекомендации, придуманный механизм исполнения); ж) многоуровневость (краткое резюме и подробная аргументация деловых предложений); з) доходчивость и обозримость (разделы плана содержательны, понятны в изложении специалистам и администраторам).