9

Федеральное агентство по образованию и науке РФ

Кафедра управления персоналом

Курсовой проект

по дисциплине: «Технологии оценки персонала»

на тему: «Затраты на персонал на примере медицинского учреждения»

Выполнил:

Студент группы

Руководитель:

2008 г.

Содержание

Введение

Глава 1 Теоретические основы затрат на персонал

1.1 Методология и методика определения затрат на персонал

1.2 Методики оценки затрат на рабочую силу

Глава 2 Расчёты затрат на персонал на примере медицинского учреждения

2.1 Руководство по расчету затрат на примере медицинского учреждения

2.2 Расчеты затрат на персонал на примере медицинского учреждения

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Актуальность темы. Среди наиболее важных проблем, стоящих сегодня перед предприятиями, одно из первых мест занимает поиск путей повышения эффективности управления. Доказательством возросшего интереса к этой проблеме служат научные и практические разработки последних лет, темы научных и практических семинаров по проблематике повышения эффективности управления.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия. Чтобы преуспеть в меняющемся мире, достичь конкурентного преимущества, каждая организация должна добиваться эффективного и рентабельного применения передовых технологий, которое, в свою очередь, требует человеческих ресурсов, обладающих необходимыми знаниями и профессиональным опытом. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс. Современная политика управления человеческими ресурсами должна быть нацелена на максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая мотивирует каждого работника на достижение целей, обусловленных бизнес-стратегией компании, способна объективно оценить степень достижения результатов и справедливо вознаграждает и поощряет работников за их достижение. Достижение целей и задач, поставленных политикой в области управления человеческими ресурсами, требует вложения значительных средств как в сами человеческие ресурсы, так и в развитие служб управления персоналом, отвечающих за реализацию принятой политики. Затраты на персонал, таким образом, становятся инструментом осуществления политики управления человеческими ресурсами предприятия.

Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре издержек, современных предприятий. С другой стороны, они все чаще рассматриваются в качестве инвестиций, приносящих отдачу в течение длительного периода времени. Таким образом, управление эффективностью затрат на персонал может оказывать заметное влияние на результат хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Степень разработанности проблемы.

Анализ проблем управления эффективностью затрат на персонал предполагает исследование подходов к определению эффективности затрат на персонал, изучение роли и места в управлении предприятием и реализацию интегрированной методики управления эффективностью затрат на персонал.

Основное внимание в российских исследованиях затрат на персонал уделяется изучению заработной платы как основного элемента этих затрат, но, несмотря на большое количество публикаций по данной тематике, до сих пор отсутствует единство мнений в отношении того, что такое эффективность затрат на персонал и каков их качественный состав.

Целью курсовой работы является разработка механизма управления эффективностью затрат на персонал на основе инструментов, предлагаемых концепцией контроллинга.

Поставленная цель предопределила необходимость решения в работе следующих задач:

- проанализировать развитие понятийного аппарата, отражающего проблемы учета затрат на персонал, определения их эффективности, а также проследить развитие;

- исследовать проблему классификации затрат на персонал как методическую основу;

Объект- система управления персоналом предприятия.

Предметом является методика оценки затрат на персонал.

Глава 1. Теоретические основы затрат на персонал

1.1 Методология и методика определения затрат на персонал

В 90-х годах XX века в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом - объектом становятся не люди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс.

Современная политика управления человеческими ресурсами должна быть нацелена на максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая мотивирует каждого работника на достижение целей, обусловленных бизнес-стратегией компании, способна объективно оценить степень достижения результатов и справедливо вознаграждает и поощряет работников за их достижение. Достижение целей и задач, поставленных политикой в области управления человеческими ресурсами, требует вложения значительных средств как в сами человеческие ресурсы, так и в развитие служб управления персоналом, отвечающих за реализацию принятой политики. Затраты на персонал, таким образом, становятся инструментом осуществления политики управления человеческими ресурсами предприятия.

Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре затрат современных предприятий. Так, в организациях сферы услуг в США, большинство из которых относится к трудоемким видам бизнеса, затраты на компенсацию труда наемных работников достигают 80 центов с каждого доллара доходов. В промышленном секторе эта доля ниже, но, тем не менее, независимо от того, составляет ли доля этих издержек 15 или 60%, они будут оказывать значительное влияние на рентабельность компании.

Издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала предприятия, весьма разнообразны. Классификация их позволяет рассматривать конкретные виды затрат под различным углом зрения, понять роль каждого вида. В качестве классификационных признаков затрат выделяют (см. табл. 1):

Таблица 1. Подходы к классификации затрат на персонал

По фазам процесса воспроизводства
Затраты на производство рабочей силы	Затраты на распределение рабочей силы	Затраты на потребление рабочей силы
Уровню подхода
С позиции государства	С позиции предприятия	С позиции работника
По целевому назначению
На образование	На подготовку кадров	На переподготовку кадров	На повышение квалификации	На соц. защиту и соц. страхование	На услуги социально- бытового назначения	На улучшение условий труда, мед. обслуживание
По источникам финансирования
Фонды общественных организаций	Государство	Предприятие	Работник
	Централизованные фонды гос. бюджета	Местные источники	Себестоимость продукции	Прибыль	Другие источники
По характеру затрат
Прямые	Косвенные
Время возмещения
Долговременны	Текущие
По обязательности затрат
Обязательные	Необязательные
Целесообразность сокращения затрат
Резервообразующие	Нерезервообразующие

Согласно классификации затрат по фазам процесса воспроизводства, затраты относят к формированию («производству») квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию. Фаза распределения рабочей силы на уровне предприятия связана с внутрифирменной мобильностью работников (вертикальной и горизонтальной), а также затратами на привлечение рабочей силы со стороны. К затратам на рабочую силу на стадии использования относят, прежде всего, фонд оплаты труда (ФОТ) предприятия, а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФОТ, но увеличивающие доход работников. Сюда также относят затраты, связанные с поддержанием рабочей силы в состоянии трудоспособности (на медицинское обслуживание, социально-бытовое обслуживание и т.д.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

Целевое назначение затрат позволяет анализировать их структуру и динамику с точки зрения конкретных программ в сфере управления персоналом.

Выбор источника финансирования затрат имеет большое значение для предприятия. Включение затрат в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции (работ, услуг). Финансирование из прибыли, как правило, таит в себе конфликтный потенциал по поводу распределения прибыли. При построении систем оплаты труда и компенсаций важно учитывать интересы трех сторон - акционера (собственника), сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь, регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на персонал. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода. Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч. "итальянские", массовые увольнения, а конструктивное- повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло.

По характеру затрат, их делят на прямые и косвенные. Прямые затраты на персонал связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Они четко привязаны к отработанному времени, поэтому данный вид затрат рассматривается как переменный. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов. Они определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затраченного на труд. Этот вид затрат также называют постоянными (квазипостоянными) издержками. Опыт западных стран показывает, что общие расходы организации на одного работника более чем в два раза превышают затраты на оплату труда.

Время возмещения затрат (затраты текущие и долговременные) позволяет отнести их к различным бюджетам (оперативному и стратегическому), используя, соответственно, различные инструменты для учета и анализа данных категорий затрат.

При делении затрат на обязательные и необязательные для целей анализа кадровой политики интерес представляют последние, поскольку через их регулирование предприятие в соответствии со своими целями оказывает воздействие на поведение работников, обеспечивая увеличение производственного результата.

Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат иллюстрирует двойственный характер затрат на персонал. С одной стороны, как и другие виды производственных издержек, затраты на персонал - составная часть себестоимости продукции. Сокращение себестоимости - важный фактор увеличения прибыли, т.е. систематическая экономия на затратах на персонал может привести к увеличению прибыли. Но при этом не учитывается уникальный характер самого ресурса - персонала, затраты на который по сути являются инвестициями. Соответственно, текущая экономия может привести к недополученной прибыли в будущем, не говоря о других негативных последствиях, таких, как снижение конкурентоспособности предприятия в целом. Из этого не следует, однако, что затраты на персонал должны постоянно расти. Деление затрат на резервообразующие и нерезервообразующие позволяет решить эту проблему.

Деление затрат по степени их регулируемости используется для целей планирования и контроля. Полностью регулируемые затраты отражают четкую взаимосвязь между «входом» и «выходом» (как, например, оплата отработанного времени). Частично регулируемые затраты (произвольные) возникают в результате периодически принимаемых управленческих решений, у них отсутствует жесткая причинно-следственная связь между «входом» и «выходом», например, затраты на обучение персонала. Заданные (слабо регулируемые) затраты возникают как результат обладания долгосрочными активами. Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия и работающих на нем людей, а потому всегда носит несколько субъективный характер.

Выбор критерия классификации затрат зависит, в первую очередь, от конкретных целей и задач управления. Примером такой классификации служит Международная стандартная классификация расходов на рабочую силу Согласно ей, к расходам на рабочую силу относятся:

1. Прямая заработная плата и жалование:

- Основная заработная плата повременщиков

- Стимулирующие доплаты повременщиков

- Заработная плата сдельщиков (исключая сверхурочные доплаты)

- Доплаты за работу в сверхурочное и ночное время и праздничные дни

2. Оплата за неотработанное время

- Ежегодные и другие оплачиваемые отпуска, включая отпуск за продолжительный стаж работы

- Государственные и другие признанные праздники

- Другое нерабочее время с сохранением заработной платы (рождение или смерть члена семьи, вступление в брак работника, исполнение официальных обязанностей, профсоюзная работа и др.)

- Выходное пособие, если его не считают расходами в рамках социального обеспечения

3. Премии и подарки

- Премии в конце года или сезона

- Премии в порядке участия в прибыли

- Дополнительные выплаты к отпуску, помимо основных отпускных, а также другие премии и подарки

4. Питание, напитки и другие выплаты в натуральной форме

5. Расходы на жилье работников, которые на себя берет работодатель

- Расходы на жилье, принадлежащее предприятию

- Расходы на жилье, не принадлежащее предприятию (субсидии, надбавки и т.п.)

- Прочие расходы, связанные с жильем

6. Расходы работодателей на социальное обеспечение

- Обязательные (законодательно установленные) взносы на социальное обеспечение, в фонды пенсий по старости, инвалидности и в случае потери кормильца, в связи с болезнью и пособиями при рождении ребенка, производственных травмах, безработице, а также в связи с семейными пособиями

- Коллективно согласованные, договорные и необязательные фонды социального обеспечения и страхования (в фонды пенсий по старости, инвалидности и в случае потери кормильца, в связи с болезнью и пособиями при рождении ребенка, производственных травмах, безработице, а также в связи с семейными пособиями)

- Прямые выплаты работникам в случае отсутствия на работе из-за болезни, рождения ребенка или производственной травмы с целью компенсации потери заработка

- Прочие прямые выплаты работникам, считающиеся пособиями в рамках социального обеспечения

- Расходы на медицинские и аналогичные услуги

- Выходное пособие, если его считают расходами в рамках социального обеспечения

7. Расходы на профессиональную подготовку (гонорар и другие выплаты за услуги внешних инструкторов учебных заведений, учебные материалы, компенсация работникам их расходов на учебу и т.п.)

8. Расходы на социальные услуги

- Содержание столовых и аналогичные услуги

- Содержание образовательных и культурных учреждений и предоставление соответствующих услуг

- Субсидии на кредитование профсоюзов и расходы на аналогичные услуги для работников.

9. Прочие расходы на рабочую силу, например, расходы, связанные с перевозкой сотрудников на работу и с работы, которые берет на себя работодатель (включая компенсацию затрат работникам), рабочей одеждой, наймом и другими элементами.

10. Налоги, рассматриваемые в качестве расходов на рабочую силу, например, налоги на число занятых или фонд заработной платы, включаемые в чистом виде, т.е. за минусом скидок и льгот, предоставляемых государством.

В российской практике единый показатель, включающий весь перечень рассмотренных выше расходов на рабочую силу, предприятиями не рассчитывается. Нормативные документы, действующие в РФ, оперируют различными терминами: «расходы на оплату труда» (Налоговый Кодекс РФ), «затраты на рабочую силу» (Постановление Госкомстата РФ от 7 декабря 2000 г. N 124 "Об утверждении единовременного статистического инструментария для организации статистического наблюдения за составом затрат организации на рабочую силу за 2000 год").

1.2 Методики оценки затрат на рабочую силу

Знание величины затрат на рабочую силу и полученного эффекта дает представление об окупаемости произведенных затрат. Срок окупаемости (количество лет), как известно, равен частному от деления единовременных затрат на годовой экономический эффект.

Как справедливо отмечается в литературе, в условиях рыночных отношений срок окупаемости претерпевает существенное изменение. Ранее, согласно общепринятому подходу, нормативный срок окупаемости составлял 6,7 года (при нормативном коэффициенте сравнительной экономической эффективности, равном 0,15). Теперь предприятие имеет более широкий выбор: ориентироваться либо на ближнюю, либо на дальнюю перспективу. Желаемая норма эффективности будет меняться в зависимости от конкретного управленческого решения.

К окупаемости средств на рабочую силу можно подходить с различных позиций. С позиций предприятия капиталовложения в рабочую силу должны по крайней мере окупиться за время работы работника на предприятии, а еще лучше, не только окупиться, но и принести предприятию определенную прибыль. Сроки окупаемости, таким образом, не должны выходить за период, именуемый стажем работы работника на предприятии. С позиций государства сроки окупаемости существенно растягиваются - на весь период трудовой жизни (с оговоркой на возможность старения определенной части знаний, утраты знаний и навыков в случае невостребованности, в связи с чем возникает необходимость в новых затратах средств на их восполнение).

Быстрота окупаемости затраченных средств зависит от:

1) рациональности использования трудового потенциала, т.е. использования фонда рабочего времени, использования работника по квалификации, обеспечения надлежащего уровня интенсивности труда. Связь здесь достаточно проста: чем выше уровень использования, тем выше результаты труда, тем короче срок окупаемости;

2) срока работы человека на предприятии: чем больше стаж работы, тем больше возможность быстрее окупить вложенные средства. Отсюда следует, что стабилизация коллектива и полное использование рабочей силы создают реальные возможности для окупаемости средств и получения прибыли.

Как видим, при принятии решения о целесообразности вложения средств в рабочую силу необходимо использование трех показателей: сами затраты, возможный экономический результат (экономический эффект) и возможный стаж работы. Само же решение будет зависеть от того, укладывается ли расчетный срок окупаемости в сложившийся средний стаж работы работника на предприятии до увольнения или нет.

Методологические особенности проведения анализа окупаемости средств. Сам анализ может проводиться с различными целями и применительно к различным объектам.

Несколько типичных направлений анализа:

- по отношению к прошлому периоду ("окупились ли затраты"?) или к будущему ("окупятся ли затраты?");

- по отношению к группе работников (даже к конкретному работнику) либо ко всей их совокупности;

- по отношению к задействованному на предприятии персоналу либо к уволившимся;

- по отношению к средствам, затраченным в текущем году, или к затратам за длительный период времени и др.

Анализ, обращенный в прошлое, опирается на отчетные показатели произведенных затрат, полученного эффекта и даже стажа работы работников. Предприятие располагает сведениями об уволившихся на протяжении данного календарного периода, включая стаж работы каждого из них на предприятии. Как показывает анализ, средний стаж уволившихся составлял перед началом экономических реформ 3,7 - 4,4 года, причем этот показатель колебался по предприятиям в зависимости от эффективности реализации кадровой политики, направленной на стабилизацию коллектива.

Расчеты, обращенные в будущее, носят вероятностный характер, поскольку связаны с оценкой возможной длительности срока работы работников на предприятии, возможной величины средств, которая будет за этот период израсходована (или которую еще можно израсходовать с позиции их окупаемости).

Далее, из-за отсутствия на отечественных предприятиях практики учета затрат на рабочую силу в привязке к конкретному работнику (за исключением редких случаев, когда, например, работник, обучавшийся на средства предприятия и нарушивший договорные сроки его последующей работы на предприятии, обязан вернуть израсходованные на него средства) расчеты срока окупаемости по каждому работнику или по определенной их группе невозможны. Поэтому при анализе приходится пользоваться усредненными показателями по всей совокупности работников (средние затраты на одного работника, средний стаж его работы). В оценке вероятной продолжительности предстоящей работы человека до его увольнения большую помощь может оказать анализ текучести кадров, в частности такие показатели, как коэффициенты интенсивности текучести для каждой продолжительности стажа работы (менее года, 1 - 2 года и т.д.). Зная такие показатели и сложившееся распределение работников по стажу, можно рассчитать средний стаж работы для коллектива предприятия или какой-то части его работников.

Определенный смысл имеют расчеты с использованием показателей стажа работы применительно к рабочим различных профессиональных групп или к работникам различных категорий персонала. Эти расчеты позволяют более обоснованно подойти к оценке целесообразности вложения средств в переподготовку и развитие кадров тех или иных профессий, реализовать избирательный подход в выборе объекта дополнительных затрат (например, ориентироваться на тех, кто уже проработал на предприятии 3 - 5 лет, ибо их стаж служит гарантом стабильной работы в будущем).

Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятой организации и ориентации всех бизнес-процессов на достижение ее стратегических и оперативных целей позволяет решать такой пока еще мало распространенный в российской практике управленческий подход как контроллинг. Применение концепции контроллинга к такой функциональной области как управление персоналом позволяет обеспечивать рост эффективности W затрат на персонал через достижение целей политики в сфере управления персоналом. Анализ проблем управления эффективностью затрат на персонал с помощью концепции контроллинга предполагает исследование подходов к определению эффективности затрат на персонал, изучение роли и места контроллинга в управлении предприятием и реализацию интегрированной методики управления эффективностью затрат на персонал с помощью концепции контроллинга. Идеи контроллинга, появившиеся в XV веке, сводились к финансово-экономическим вопросам и проведению ревизий, однако практическая деятельность в данной сфере началась с 30-х гг. XX века: появились профессиональные союзы контроллеров и стали издаваться специализированные научно-практические журналы, появились первые теоретические работы. Проблемам контроллинга посвящены работы таких авторов, как Берр X., Бруггемейер М., Вебер Й., Дайле А., Зунд А., Кюппер Х.-Ю., Майер Э., Манн Р., Ньюман В., Пич Г., Прайсслер П., Рейманн Т., Съюрц И., Фольмут X., Хан Д., Хорват П., Шерм Э., Шмидт А., Шнайдер Д., Шрайогг И., Штайнманн X. и др., которые предложили различные концепции контроллинга.

В России интерес к контроллингу утвердился в процессе перехода к рыночной экономике, начиная с 1990-х годов XX века. Вопросы контроллинга рассматриваются в работах Ананькиной Е.А., Глущенко В.В., Глущенко И.И., Данилочкина СВ., Данилочкиной Н.Г., Карминского A.M., Оленева Н.И., Примака А.Г., Фалько СГ. Наряду с термином «контроллинг» (и зачастую вместо него), в России используется термин «управленческий учет». Проблемам управленческого учета посвящены публикации Карповой Т.П., Николаевой С.А., Николаевой О.Е., Палия В.Ф., Шишковой Т.В. и др. Однако, на наш взгляд, отождествлять управленческий учет с контроллингом неправомерно. Понятие контроллинга шире, поскольку помимо собственно учета охватывает планирование, контроль, анализ, регулирование и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Контроллингу персонала как специфической области применения контроллинга посвящены работы немецких ученых и практиков Бринкманна X., Гутшельхофера А. и Зайлера М., Каммеля А., Коби Й.М., Метца Ф., Пампеля А., Хентце И., Хосса Г., Хюбера С. и других. Из российских публикаций пока можно выделить лишь работу Одегова Ю.Г. и Никоновой Т.В., в которой присутствует широкая постановка проблемы и намечены подходы к ее системному рассмотрению, а также одним из аспектов выделен контроллинг затрат на персонал. Вместе с тем, среди специалистов и практиков на настоящий момент не сложилось целостного понимания концепции контроллинга и его роли в повышении эффективности управления предприятием в целом и в отдельных функциональных областях, таких как управление персоналом.

Глава 2. Расчёты затрат на персонал на примере медицинского учреждения

2.1 Руководство по расчету затрат на примере медицинского учреждения

В этой главе определены и проиллюстрированы основные концепции затрат, которые необходимы для расчета основных затрат. В данной секции представлен следующий материал:

- Типы затрат (прямые и непрямые, капитальные и регулярные, фиксированные и переменные, объемные и предельные).

- Монетарный и немонетарный расчет затрат.

- Как вычислять капитальные и регулярные затраты.

Иллюстрации служат фундаментом для организации вычисления затрат.

Типы затрат. Истинные затраты на программу первичной медицинской помощи (ПМП) измеряются как цена, которая может быть увеличена из-за различных способов использования ресурсов, например строительство хирургического отделения, внедрение программ питания или ремонт больницы.

Первый шаг в расчете затрат - это определение всех ресурсов, которые были или, как ожидается, будут затрачены на производство результата. Имеют ли эти ресурсы монетарную или немонетарную цену - это важно для их последующего вычисления. Ниже будет представлено руководство по оценке немонетарных ресурсов.

Прямые и непрямые затраты и затраты на инфраструктуру

Первый путь классификации затрат - это прямые затраты, непрямые затраты и затраты на инфраструктуру. Прямые затраты - это непосредственный атрибут обслуживания. Например, прямые затраты расширенной программы ПМП включают компонент, который может состоять из зарплаты персонала и оплаты рабочего времени добровольцев, транспортировки и т.д. Непрямые затраты - это затраты, которые обеспечивают прямое обслуживание. Расширенной программе ПМП от Минздрава может понадобиться 1 дополнительная ставка специалиста, который будет вместе с администрацией распределять работу, или от Министерства транспорта - дополнительная ставка механика для обслуживания новой техники. Затраты инфраструктуры - это затраты, которые не всегда связаны напрямую с программой. Они включают затраты на дороги, порты, телефонную связь, которые необходимы для программы.

Капитальные и регулярные затраты

Затраты могут быть охарактеризованы как прямые, непрямые и затраты на инфраструктуру, они также могут классифицироваться на капитальные (для развития) и регулярные (для операций). Разница между ними основана на отрезке времени существования ожидаемого продукта. Если ресурсы затрачены на производство продукта, который прослужит 1 год и более, они называются капитальными затратами. Они могут включать строительство, легковой и грузовой транспорт, кровати для больниц и медицинское оборудование. Ресурсы, которые используются внутри временного отрезка, равного или менее 1 года, - это регулярные затраты. Они включают такие пункты, как зарплата персонала, лекарства, и медицинские инструменты, бензин, электричество и питание. Разница между этими затратами важна при проведении АЭЗ для ПМП:

1. Эти затраты вычисляются различными путями (подробно будет описано ниже).

2. Существуют некоторые донорские лимиты (ограничения) относительно капитальных затрат и передача ответственности за регулярные затраты на страну-получательницу кредита.

3. Во многих странах есть бюджетный и бухгалтерский процессы для регулярных и некоторых капитальных затрат.

Фиксированные и переменные затраты

Фиксированные затраты не изменяются в зависимости от размера программы; а переменные затраты - наоборот. Например, фиксированные затраты - это затраты на строительство, зарплату постоянному персоналу и медицинское оборудование. Эти затраты жестко установлены для программы из расчета обслуживания 1 или 1000 человек.

Переменные затраты включают лекарства, бензин и автомобильный парк. Эти пункты меняются в зависимости от размера программы. Пример, чем больше людей обслуживает программа, тем больше индивидуальных средств гигиены полости рта надо раздать населению, и следовательно, выше суммарные затраты на эти средства.

Различия особенно важны, когда проводится АЭЗ для оценки эффективности затрат. Иногда программа может быть расширена с небольшим удорожанием, поскольку фиксированные затраты не будут изменяться, а увеличатся только переменные затраты.

Например, охват населения программой ПМП с компонентом гигиены полости рта может измениться с 1000 до 1200 человек. При этом увеличатся затраты на закупку дополнительных средств личной гигиены и бензин для доставки этих средств населению отдельных населенных пунктов. Таким образом, затраты на расширение программы относительно невелики.

В альтернативной программе ее расширение связано с увеличением фиксированных затрат. Например, потребуется новый персонал для обслуживания дополнительных 200 человек, который может повысить затраты. Таким образом, разработка АЭЗ важна для определения и измерения таких затрат, которые могут изменяться, включая затраты на надзор, информационные системы, склады и автопарк.

Объемные и предельные затраты.

Объемные затраты (на единицу чего-либо) - это общие затраты на программу разделенные на общее количество единиц результата. Например, общие затраты на компонент иммунизации в ПМП (10 000 долл.) разделены на количество провакцинированных детей (5000 чел.), при этом объемные затраты на 1 провакцинированного ребенка составят 2 долл.

Предельные затраты - это увеличенные затраты при проведении дополнительных единиц результата. Например, если Альтернатива А по ПМП может провакцинировать 5000 детей на общую сумму 10 000 долл., любые дополнительные затраты на иммунизацию 5001-го ребенка (например 40 долл.) могут называться предельными затратами. Таким образом, предельные затраты - это затраты на дополнительные ресурсы, требуемые на иммунизацию дополнительного ребенка (вакцину, шприц, затраты дополнительного рабочего времени персонала). Предельные затраты полезно вычислять для оценки эффективности затрат при переходе программы на новый уровень.

2.2 Расчеты затрат на персонал на примере медицинского учреждения

Эта секция описывает наиболее часто применяемые процедуры для расчета типичных прямых и регулярных затрат. Она также включает таблицы и примеры.

Определение функции производства

Приводят мнение о том, что аналитик определяет и рассчитывает только релевантные затраты. Но как определить, какие затраты являются релевантными? Приводят следующее определение: «Крайне важно, чтобы аналитик начинал анализ затрат с определения актуальных вложений и, если это возможно, их количества. Все это должно быть отражено в специальной функции производства. Довольно часто встречается искушение перепрыгнуть через этот этап и использовать имеющиеся данные на затраты и расходы для соответствующих служб».

Кроме того, определение релевантных вложений может помочь описать, как они трансформируются в результат. Был создан простой макет принципиальных шагов описания функции производства. Для большинства программ ПМП он может включать определение компонентов программы, виды деятельности в ее рамках или установленные задачи и определение ресурсов для каждой из задач. Таблица 1-4 иллюстрирует программные компоненты проекта. Таблица показывает, что проект состоит из 3-х принципиальных компонентов: местные медицинские центры, сопутствующие клиники и программы общинного здравоохранения. Каждая из них была впоследствии подразделена. Например, программа общинного здравоохранения состоит из 7-ми видов деятельности. Один из них - питание - мог быть разбит на 4 больших функции: профилактику, скрининг групп риска, мониторинг роста и реабилитацию. Если АЭЗ применяется для этой деятельности, он должен быть сделан для всех 4-х функций. Затраты можно рассчитывать для каждого вида деятельности для определения общих затрат на компонент питания. Эта процедура проиллюстрирована в таблице А-2. С точки зрения АЭЗ аналитик мог определить вложения (персонал, консультанты, транспортные расходы, строительство и т.д.) для каждого вида деятельности, рассчитать затраты на них и затем суммировать и получить затраты на компонент.

Таблица А-1: принципиальные компоненты

Компоненты программы ПМП	Компоненты программы общинного здравоохранения	Компоненты деятельности по питанию
Местные медицинские центры
Сопутствующие клиники	Санитарное просвещение	Профилактика
Программы общинного здравоохранения	Питание	Скрининг групп высокого риска
	Санитария	Мониторинг роста
	Подготовка по традиционному уходу за роженицами	Реабилитация
	Расширенная иммунизация
	Работники сельского здравоохранения
	Профилактика малярии

Таблица А-2: Шкала для определения релевантных затрат

	Принципиальные виды деятельности или задачи (Компонент питания проекта Danfa)
Категории затрат	Профилактика	Скрининг	Мониторинг роста	Реабилитация	Общие
Регулярные затраты:
Персонал
Дополнительные выплаты
Консультанты
Материалы и оборудование
Поездки, транспорт
Другое:
- Коммуникации
- Услуги по контрактам
- Разное
Капитальные затраты
Земля
Здания

Монетарные и немонетарные оценки затрат и неясные цены

Категории затрат, представленные для каждой программы, вида деятельности или задачи, должны быть установлены, количественно просчитаны с учетом определенных вложений, в т.ч. количество часов или дней рабочего времени, количество инвентаря, часов работы учреждений. Представление вложений в денежных единицах (например, долларах) - это критический шаг для АЭЗ. Много пунктов легко конвертируются в денежные единицы, поскольку имеют свою рыночную цену. Например, затраты персонала на проведение санитарно-просветительской работы могут быть просчитаны с использованием шкалы текущих уровней заработной платы. Однако, иногда рыночная цена не отражает истинные затраты, и некритичное применение рыночных цен может привести к большим разрывам между предполагаемыми и истинными затратами.

Иногда цены на блага и услуги непропорционально высоки, низки или же их не существует вовсе. Обычный пример:

- «Свободные цены» на лекарства или медицинскую помощь.

- Пожертвования на лекарства или медицинскую помощь.

- Безвозмездная аренда земли, труда или мебели.

- Добровольцы, особенно по уходу на местном уровне.

Для таких пунктов цены неясны. Неясные цены определяются истинными затратами на блага или услуги. Например, как вычислить цену времени, затраченного добровольцами на уход за больным или цену на пожертвованную мебель в проект по здравоохранению?

Самый простой метод - это представить, что они ничего не стоят, т.к. проект за это не платил. Однако это неправильный путь. Социальная цена этих пунктов не равна нулю, поскольку они используются в проекте. Истинное значение затрат на эти позиции, их неясные цены, могут вычисляться двумя путями:

1. Если проект включает определенные материалы или службы, которые он покупает по рыночным ценам, то добровольные услуги и пожертвования должны быть оценены по ценам их рыночных аналогов.

2. Если цена таких позиций не может быть рассчитана по первому пути, вычисление денежного эквивалента цены можно взять из альтернативного проекта на аналогичные позиции.

Например, если персонал получает зарплату, то аналогичным образом можно выразить цену рабочего времени добровольцев. Цена пожертвованной мебели может быть определена подобным образом (по рыночным ценам на аналогичную мебель).

На этой стадии анализа должно быть изучено и просчитано большинство видов помощи с поправкой общих затрат на инфляцию или дефляцию.

В заключение следует отметить, что, безусловно, есть такие явления, которые невозможно выразить в денежных единицах (например, боль, страдание), но аналитик не должен полностью игнорировать их в заключительном отчете по АЭЗ. Даже если нет возможности выразить их цену в деньгах непрямым способом или представить, как затраты, аналитик должен учитывать эти неизмеряемые позиции в анализе затрат.

Расчет регулярных затрат

Персонал, дополнительные выплаты, консультанты

Зарплата обычно представляет от 33% до 75% общих затрат на программу ПМП. Поскольку подробные вычисления зарплаты очень громоздкие, их следует представлять суммарными затратами за зарплату. Таблица А-3 иллюстрирует один из путей вычисления затрат на зарплату персонала. Ключевыми этапами этого процесса являются следующие:

1. Определение всего персонала, кто вовлечен в работу над программой на всех уровнях (работники общинного здравоохранения; лица, ведущие санитарно-просветительскую работу; лица, контролирующие работу; медицинские сестры, врачи, администраторы, водители и др.), включая персонал офисов и хозяйственных служб, добровольцев и консультантов. Иногда целесообразно привлекать сотрудников Министерства здравоохранения, которые будут планировать деятельность или обучать персонал программы, а также сотрудников из других организаций, которые могут оказать помощь программе. Пример в табл. А-3 (колонка а).

2. Вычисление затрат рабочего времени каждым работником производится в течение изучаемого периода. В затраты должен включаться только тот процент времени, который затрачен человеком на работу в данной программе. Например, работники здравоохранения работают 4 часа на программу при нормальной 40-часовой рабочей неделе, тогда только 10% рабочего времени должны быть включены в затраты на работу в данной программе. Аналитик может проверить затраты рабочего времени на конкретную программу с руководителями и плановиками местных служб здравоохранения. Эти данные могут быть усилены добавлением времени активного действия в программе (часов, дней, недель, месяцев) или % общего рабочего времени, затраченного на такую деятельность в программе. Довольно часто работник не может четко сказать, что он делал по программе в тот или иной конкретный период. Поэтому было бы целесообразно вести учет работы по программе, как самим работником, так и руководителем для составления недельных или месячных отчетов.

Как показано в таблице А-3, колонка (б), основанная на «полном рабочем времени», эквивалентном 50 неделям (52 недели в год минус 2 недели на отпуск), или 240 рабочих часов (5 рабочих дней в неделю х 50 недель минус 10 дней праздников), или 1 920 рабочих часов (240 рабочих дней х 8 часов в день) в год.

Персонал (а)	Время/Усилия (b)
Добровольцы	4 часа/день х 140 дней	= 560 часов на 1 добровольца
Медсестры	1 день/неделя х 50 недель	= 50 дней или 21% на 1 медсестру
Члены местных органов здравоохранения	1 день /неделя х 50 недель	= 10 дней на 1 члена
Консультант	1 день/месяц х 10 месяцев	= 10 дней

3. Определение компенсационных выплат каждому работнику. Часто Министерство финансов или Министерство здравоохранения уже имеют свои утвержденные списки дополнительных выплат, в таких случаях можно использовать их дубликаты. Затраты на зарплату должны быть подсчитаны в чистом виде (без налогов). Списки могут быть составлены в виде ежегодных выплат. Однако в ряде случаев они могут быть почасовые, ежедневные, недельные или помесячные. Гипотетически компенсационные выплаты на 4 вида персонала могут быть представлены в колонке (с).

Таблица 3.

Персонал (а)	Показатель	Компенсация
Добровольцы	Почасовая оплата	80 долл. /час.
Медсестры	Ежегодные выплаты	4 500 долл. /год
Члены местных органов здравоохранения	Еженедельная зарплата (эквивалент)	4 долл. /день
Консультант	Ежедневная выплата	35 долл. /день

Существует два пути вычисления цены рабочего времени добровольцев для расчета наличными. Для тех, кто получает зарплату в другом месте (добровольцы врачи и медсестры), используется аналог зарплаты. Для других категорий используются показатели компенсаций за эквивалентную работу (например, работники общинного здравоохранения или механики). В таблице А-3 для расчета оплаты добровольцев и работников общинного здравоохранения используется наиболее распространенный уровень оплаты сельскохозяйственных рабочих (4 долл. в час). К ним добавляются компенсации за сверхурочные.

Таблица А-3. Расчет затрат персонала

Дополни

Персонал Имя, должность

Время, усилия %, дни

Компенсация Ежегодная или за день

Разное Другие затраты включают сверхурочную работу, комиссионные, премии.

Всего (е=а+b+c+d)

тельные Дополнительные выплаты рассчитываются:

а) страховка жизни и медицинская, праздничные дни, больничные листы, отпускные + 55% от общей компенсации.

б) страховка медицинская; 41 долл. каждому - единое пособие; 40 долл. каждому + 21% за время, проведенное в проекте.

(а)	(b)	(c)	(d)	(e)	(f)	(g)
Работники сельского здравоохранения- 15 чел.	560 часов в год	80 долл. в час		6 720 долл.		6 720 долл.
Контроль за медсестрами из Минздрава 2 чел.	21% раб. времени в проекте	4 500 долл. в год	400 долл.	2 290 долл.	1 260 (а) или 34 (б)	3 584
Члены сельских комитетов здравоохранения (2 села х 5 членов)	10 дней в год	4 долл. за день		400 долл.		400
Всего				9 410 долл.	1 294	10 704
Консультанты по санпросвету - 1	10 дней	35 долл. в день		350 долл.		350
Итого				9 760	1 294	11 054 долл.

4. Способ подсчета времени каждого человека, затраченного на работу в программе (колонка b), путем компенсаций (колонка с) для вычисления затрат на персонал (колонка е).

Персонал (а)	Время (b)	Компенсации (с)	Всего (е)
Добровольцы	15 добровольцев х 560 часов	80 долл. /час.	6 720 долл.
Медсестры	2 медсестры х 21% + сверхурочные	4 500 долл. + 200 долл./ год	2 290 долл.
Члены местных органов здравоохранения	10 членов х 10 дней	4 долл./ день	400 долл.
Консультант	1 работник санпросвета х 10 дней	35 долл. /день	350 долл.

5. Добавление затрат на дополнительные выплаты, если они не включались в затраты на персонал. Для работника полагаются выплаты на социальное и медицинское страхование и другие выплаты, иногда рассчитываемые как % от оклада. Некоторые дополнительные выплаты должны рассчитываться отдельно.

Персонал (а)	Дополнительные выплаты
Медсестры	Медицинская страховка	41 долл. /каждому
	Единовременное пособие	40 долл. /каждому
	Всего	81 долл. х 21 % х 2	34 долл.
	55% от компенсации	1 145 долл. х 0,55 х 2	1 260 долл.
	Всего затрат на дополнительные выплаты		1 294 долл.

6. Сумма всех затрат на персонал получается от сложения затрат на все виды выплат всем категориям работающих в программе (колонка g).

Поездки и транспортные расходы

Эта категория затрат включает все транспортные затраты, характерные для программы ПМП, независимо от того, перевозятся люди или оборудование. Поездки и транспортные затраты иногда бывают пропорционально значительными по отношению к обслуживанию, подготовке персонала и надзора за выполнением работы в программе. Они также могут составлять значительную часть затрат на оборудование, материалы и инструменты. Таблица А-4 иллюстрирует, как обычно подсчитываются транспортные затраты: расходы на поездки персонала (и консультантов) и их суточные; работа автомобильного транспорта и его ремонт, перевозка материалов, оборудования и инструментов. Затраты на поездки и транспортировку рассчитываются следующим образом:

1. Определение всех поездок и транспортных расходов, которые будут иметь место в период работы программы.

2. Вычисление затрат на каждую поездку или транспортировку.

3. Общая сумма затрат.

Поездки персонала и суточные

Если количество поездок установлено, довольно легко подсчитать затраты, связанные с ними. В табл. А-4 показаны затраты на 2 поездки медсестер-наблюдателей, сделанных в рамках программы. Далее рассчитываются суточные (за гостиницу и питание), при этом суточные оплачивают только необходимое время пребывания в командировке в рамках программы, поэтому персонал не имеет право оставаться в поездке больше, чем это предусмотрено.

Иногда персонал и консультанты в поездках осуществляют деятельность, не связанную с программой. В этих случаях программа оплачивает только ту часть затрат времени, которая связана с работой в программе. Например, если медсестры-наблюдатели во время своей поездки в столицу провели часть своего рабочего дня, работая над программой, а вторую часть потратили на работу в Министерстве, им полагаются суточные в размере той части времени, которая была потрачена на работу в программе.

Работа и ремонт автотранспорта

Работа автомотора
- Общее количество пройденных километров (всех автомобилей)	4866	(100%)
- Общее количество пройденных километров в программе ПМП	565	(11,6%)
- Затраты на общее количество пройденных километров	21 000 долл.	(100%)
Показатель для расчета затрат в программе ПМП: 21 000 долл. Х 11,6%	2 436 долл.

Существует два пути расчета этих затрат. Первый - определить расход бензина, масла, обслуживание, ремонт машины и поддержание ее в рабочем состоянии. Все затраты определяются и вычисляются (как показано в табл. А-4). Использование автотранспорта вне рамок программы не должно входить в расчет затрат на программу. Например, если километраж автопробега известен, из него вычитается километраж, сделанный вне программы, и оставшаяся часть рассчитывается как затраты на транспортировку.

Таблица А-4. Расчет затрат на поездки и транспортных расходов

Поездки
Название Авиаперелет медсестер-наблюдателей (из города в столицу). Автобусная поездка медсестер-наблюдателей из города в сельскую местность, где проходит программа. Всего	Кол-во поездок х затраты	Итого
	2 х 65 долл.	130 долл.
	22 х 7 долл.	154 долл. 284 долл.
Суточные
Суточные медсестер-наблюдателей для поездки в столицу Всего	Кол-во дней х оплату 1 суток	Итого
	4 х 43 долл.	172 долл. 172 долл.
Транспортировка
Название	Кол-во единиц х затраты на единицу	Итого
Джип (местные перевозки)
- бензин;	1300 л х 1,50 долл./л	1 365 долл.
- масло;	100 л х 2,00 долл./л	200 долл.
- ремонт;	4 раза х 75 долл. за каждый	300 долл.
- страховка		571	2 436 долл.
Грузоперевозки вакцин и медицинского инвентаря: -Воздушным транспортом -Грузовым наземным		332 долл. 56 долл.	388 долл.
Грузоперевозки материалов и оборудования из города в местный медицинский центр (надбавка 25% на затраты на грузоперевозки)	Общий вес груза = 400 кг х затраты 80 долл. на оборудование на программу ПМП = 100 кг (25%) Расходы на программу 80 долл. х 25%	20 долл.	20 долл.
Всего			2 844 долл.
- Поездки			284 долл.
- Суточные			172 долл.
- Транспортировка грузов			2 844
Итого			3 300

Второй подход, применяемый наиболее часто, это расчет работы автомотора. Общие затраты на работу автомотора вычисляются и делятся на установленную единицу, например, общее количество километров, пройденных данным автомобилем в год или количество автодней. Эта процедура используется для оценки общих затрат на транспорт в альтернативных программах.

Затраты на грузоперевозки

Затраты на перевозку оборудования, материалов и инвентаря могут быть разделены на две категории: внутренние и международные. Международные затраты могут часто быть взяты из счетов за грузоперевозки или багаж. Авиатранспорт и наземный транспорт обычно включает описание грузоперевозок, даты и наименование грузов.

Внутренние грузоперевозки особенно на авиатранспорте часто бывают зафиксированы в различных документах. Если такая информация есть, то произвести расчет затрат на грузоперевозки легко. Если такой информации нет, затраты могут быть рассчитаны на основе факторов веса и расстояния (см. табл. А-4). Общие грузоперевозки инвентаря для медицинского центра составили 400 кг к общим затратам 80 долл. США. Инвентарь для программы - 100 кг (25%). Расходы проекта 80 х 25% = 20 долл.

Материалы и инвентарь

Регулярные затраты для материалов и инвентаря, особенно лекарств, являются также одним из главных статей расходов программы. Таблица А-5 иллюстрирует вычисление этих затрат.

Первое, должен быть составлен список релевантных материалов и инвентаря, который использовался или будет использоваться в программе.

Второе, следует определить общий объем материалов и инвентаря который использовался или, как предполагается, будет использоваться в программе. Один из путей - составить полный список использованных материалов и инвентаря с начала и до конца работы программы. Такая информация может быть использована напрямую, исходя из инвентарных описей. Если время действия проекта небольшое, лицо, отвечающее за материальное снабжение, собирает все счета на материалы и инвентарь, закупленные за период действия программы, и составляет списки. В эти списки следует также включать процент на износ, поломку и другую порчу оборудования и инвентаря (последняя информация также включается в затраты).

Третье, определить затраты на каждый пункт, связанный с покупкой материалов и инвентаря. Для перспективного АЭЗ такой подход невозможен, поскольку невозможно точно определить будущие цены на материалы. В этом случае цены на материалы определяться во время действия программы.

Четвертое, когда списки всех закупленных материалов составлены, определяются затраты по каждому пункту, а затем суммируются, что дает общие затраты на материалы и инвентарь.

Другие прямые затраты

Другие прямые затраты (коммунальные платежи, арендная плата и др.) можно вычислить следующим образом:

1. Определить все виды прямых затрат, которые были или будут в течение действия программы.

2. Определить уровень их использования.

3. Вычислить затраты по каждому пункту.

4. Путем их сложения определить общую сумму.

При этом необходимо отметить, что в затраты на программу включаются только те материалы, инвентарь и другие прямые расходы, которые были предназначены непосредственно для данной программы.

Вычисление капитальных затрат

Как отмечалось ранее, разница между капитальными и регулярными затратами основана на времени существования ожидаемого продукта. Затраты на продукцию, которая будет существовать больше 1 года, можно отнести к капитальным затратам, а на продукцию, период существования которой меньше 1 года - к регулярным. Затраты на производство капитального продукта рассчитываются на весь период его существования, и аналитик должен определить пропорцию от общей стоимости, которая относится к этой категории. Рассматривая альтернативы на год, можно составлять ежегодный аналитический подсчет эффективности затрат на капитальные вложения. Основные этапы расчета капитальных затрат:

1. Определение всех пунктов капитальных вложений, которые были или ожидаются в течение действия программы.

2. Определение текущей цены каждого пункта.

3. Вычисление ежегодных затрат по каждому пункту (при этом должны быть определены как срок службы каждого капитального продукта, так и показатель его использования).