Оглавление

Введение

1. Сущность стратегического менеджмента

1.1. Роль стратегического менеджмента в деятельности малого предприятия

1.2. Назначение стратегического менеджмента

1.3. Основные этапы стратегического управления

1.4. Основные организационные уровни разработки стратегии

1.5. Определение бизнеса

1.6. Определение долговременных и краткосрочных целей

1.7. Общее содержание стратегии

1.8. Функциональные и оперативные стратегии

1.9. Факторы, определяющие стратегию компании

1.10. Анализ положения фирмы

1.11. Основания стратегии одиночного бизнеса

1.12. Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса

1.13. Обычные стратегические ошибки

1.14. Роль контроля в реализации стратегии

2. Анализ положения ООО «Атриум»

2.1. Краткая история предприятия

2.2. Отраслевой и конкурентный анализ

2.2.1. Определение основных экономических характеристик отраслевого окружения и движущих сил, действующих на фирму

2.2.2. Оценка степени конкуренции

2.2.3. Оценка конкурентных позиций компании в отрасли

2.2.4. Определение ключевых факторов успеха (КФУ)

2.3. Ситуационный анализ

2.3.1. Определение уровня пригодности современной стратегии

2.3.2. Проведение SWOT-анализа

2.3.3. Анализ организационной структуры фирмы

2.3.4. Оценка относительного конкурентного статуса фирмы

2.3.5. Оценка относительной ценовой позиции компании и ценовой конкурентоспособности

3. Определение стратегии

3.1. Определение видения и миссии предприятия

3.2. Определение стратегических целей предприятия.

3.3. Определение стратегий развития

3.3.1. Матрица БКГ

3.3.2. Модифицированная матрица БКГ

3.3.3. Матрица Ансоффа

3.3.4. Матрица Arthur D. Little (ADL/LC)

3.4. Выбор стратегии

Заключение

Список использованной литературы

Оглавление

Введение

Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть? Ответ на этот вопрос дает стратегический менеджмент (стратегическое планирование и управление).

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая включает выбор целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления организацией.

Динамичный процесс стратегического планирования является «тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции». Если не использовать преимуществ стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Проецируя все выше написанное на реальную ситуацию в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских пред-приятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Целью данной работы является анализ российского малого предприятия с позиций стратегического менеджмента рассмотреть возможные альтернативы стратегического развития камнеобрабатывающего подразделения ООО «Атриум» - небольшого предприятия занятого в сфере производства высококачественных отделочных работ, торговли элитными отделочными материалами и выполнением изделий строительного назначения из природного камня.

1. Сущность стратегического менеджмента

“Внезапно Алиса увидела улыбающегося кота, сидевшего на ветке дерева. Она подумала, что кот выглядит достаточно дружелюбно. Но поскольку у него были достаточно длинные когти и много зубов, то, вероятно, обращаться к нему нужно было с уважением.

-Привет, кот, начала она осторожно. - Не могли бы Вы сказать мне, по какой дороге мне нужно идти отсюда?

-Это зависит от того, куда ты хочешь идти, - ответил кот.

-О, это не имеет значения, лишь бы я попала куда-нибудь…

-Тогда действительно неважно, какой дорогой идти, - сказал кот”.

(Льюис Кэрролл. “Алиса в стране чудес”)

1.1. Роль стратегического менеджмента в деятельности малого предприятия

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализации бизнеса и многими другими факторами, обуславливает возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию, как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство.

Стратегический менеджмент является интегрирующим инструментом, который объединяет различные разделы деятельности фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии.

Еще недавно в нашей стране считалось, что стратегический менеджмент - это необходимое часть управления на крупных предприятиях. Часто на вопрос: «Чем именно занимается Ваша компания?» можно было услышать ответ: «Какая разница? Наша задача - эффективно использовать имеющиеся ресурсы, повышать объем продаж, снижать издержки, а задумываться над тем, кто мы такие, пока не время». Однако такое было возможно только в условиях зарождающегося рынка в России. Бизнес, еще недавно приносивший баснословные прибыли, почему - то вдруг стал приносить убытки. И с пониманием того, что мир, в котором изменения происходят плавно, не затрагивая жизни человека, предприятий и общества в целом, исчез безвозвратно, появился и серьёзный интерес к стратегии управления. [8 Предисловие к русскому изданию]. В лидеры стали выходить компании, таившиеся до сих пор в тени компаний - монстров. А компании, казавшиеся до сих пор незыблемыми, стали почему то исчезать с рынка. А причиной этого стало активное использование приемов и концепций стратегического менеджмента новой волной управленцев. И это совершенно естественно, потому что правильная реакция на изменения - часто основанная лишь на интуиции - это только залог выживания, а умение изменения предвидеть - это возможность продуктивно работать и получать прибыль.

1.2. Назначение стратегического менеджмента

Менеджмент заключается в определении:

· Исходная точка ("где мы находимся?")

· цели нашей деятельности ("куда мы идем?")

· возможных путей ее достижения ("как идти?")

· критериев выбора оптимального пути

· конечного результата ("куда пришли?")

· разницы целей и результатов для использования этой информации в дальнейших циклах управления.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

· определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

· анализ внешней среды фирмы

· анализ ее внутренней среды

· выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы

· анализ портфеля диверсифицированной фирмы

· проектирование организационной структуры

· выбор степени интеграции и систем управления

· управление комплексом " стратегия - структура - контроль"

· определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности

· обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании

· совершенствование стратегии, структуры, управления.

Все это отражено на рис.1.



Рис.1. Содержание стратегического менеджмента

1.3. Основные этапы стратегического управления

Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности

3. Определение стратегии достижения целей деятельности

4. Разработка и реализация стратегии

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис.2.

Рис.2. Процесс стратегического менеджмента ПОРТЕР

1.4. Основные организационные уровни разработки стратегии

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

1. уровень корпорации

2. уровень отделений (одного бизнеса)

3. функциональный уровень

4. менеджеры низшего уровня

На предприятиях с одной сферой деятельности иерархия имеет только три уровня

1. уровень управляющих

2. функциональный уровень

3. менеджеры низшего уровня

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована на рис.3.

Корпоративная стратегия					Желаемая рыночная позиция (тип бизнеса, виды деятельности, рынки рост, рентабельность)
		Высшее руководство компании
Стратегия на уровне фирмы		Руководство структурных подразделений		Использование своего преимущества в конкуренции (укрепление своего положения на рынке)
функциональная стратегия		Руководство функциональных уровней (функциональные менеджеры)		Оптимальное использование имеющихся ресурсов
Оперативная стратегия		Менеджеры низшего звена (в том числе функциональные)		Разработка специфических подходов и действий

Рис.3 Пирамида стратегического планирования крупного предприятия

1.5. Определение бизнеса

Представление руководства фирмы о том, к чему должна стремиться организация и каким должен быть ее долгосрочный курс, формирует его стратегическое видение бизнеса. Стратегическое видение, по сути, является большой картиной, отражающей представление о том, чем фирма является в настоящее время и куда она направляется. Оно не оставляет сомнений относительно долгосрочного направления деятельности.

Но все заявления о направлении движения фирмы и о ее миссии останутся красивыми словами до тех пор, пока они не будут преобразованы в конкретные измеримые цели деятельности. Для того чтобы цели деятельности имели значение как управляющий инструмент, они должны быть установлены в количественной форме и должны иметь срок достижения.

Целеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели, характеристик. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений.

На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис.4)

Рис.4 Группы, действующие при целеполагании и формировании стратегии фирмы

При определении бизнеса следует ответить на вопросы:

· Что есть наш бизнес?

· Каким мы хотим его видеть?

· Чем наш бизнес отличается от других?

1.6. Определение долговременных и краткосрочных целей

Установление целей - процесс превращения назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости.

Требуется и долговременные, и краткосрочные цели.

· Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

· Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).

Назначение и цели организации должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению того, что следует достигнуть, являются лучшим "кандидатам" в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки: "максимизировать прибыль", "снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".

Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).

1.7. Общее содержание стратегии

Наметив долг цели, менеджеры должны определить способы их достижения - разработать стратегию.

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Предприятия, формулируя стратегию, отвечают на вопросы: «Какой продукт надо производить и сколько»? Какие направления деятельности развивать, с учетом имеющихся ресурсов, в том числе и человеческих.

Разрабатывая стратегию, предприятию всегда приходится делать выбор. Никогда не известно заранее, какой альтернативный вариант будет наилучшим, но всегда ведется поиск рационального решения.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

ОЧЕНЬ ТЯЖЕЛО ЧИТАть ЭТО ТАБЛ

Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.5.

Образ действий и подходов, определяющих стратегию компании

Усилия по качественным изменениям в стратегии

Действия по достижению краткосрочной прибыли

Действия по изменению условий в отрасли

Усилия по точной подстройке основной стратегии

Решения в функциональной области управления

Действия по усилению долгосрочной конкуренции

Действия по решению специфических для компании проблем и стратегические внутренние действия

Подходы к диверсификации, поиск новых отраслей

Защитные действия против конкурентов

Действия по закреплению новых возможностей

Рис.5. Основные компоненты стратегии компании

1.8. Функциональные и оперативные стратегии

Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии - поддержка общей стратегии бизнеса. Другая роль - достижение функциональных целей.

Оперативная стратегия относится к более узким и детальным подходам. Она важна с точки зрения стратегической законченности. Даже самая маленькая организационная ячейка, если важно ее существование, является существенным элементом достижения цели, и ее менеджеры должны это понимать и иметь соответствующие цели.

1.9. Факторы, определяющие стратегию компании

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.6. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис.6. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

1.10. Анализ положения фирмы

Целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). На рис.7 представлена структура стратегического анализа для компании одиночного бизнеса. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана.



Рис.7. От отраслевого, конкурентного и ситуационного анализа к стратегическому выбору

1.11. Основания стратегии одиночного бизнеса

Определение бизнеса включает решение следующих вопросов:

· какие нужды потребителей будут удовлетворяться деятельностью фирмы?

· какие группы потребителей это затронет?

· как эти нужды будут удовлетворяться (отличительные компетентности фирмы)?

Нужды потребителей связаны с дифференциацией продукции, которая представляет процесс использования отличительных преимуществ при проектировании продуктов с целью удовлетворения конкретных нужд потребителей. Маркетинговая сегментация - путь деления рынка на группы потребителей, основанный на существующих различиях их нужд. Компания может сконцентрироваться на одном, или нескольких сегментах.

В общем, четкость выбора продукт/рынок/отличительная компетентность обеспечивает основания стратегии на уровне одиночного бизнеса.

1.12. Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса

Таких типов стратегии три:

1. ценовое лидерство по издержкам

2. дифференциация

3. фокусирование

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями/ cылкаc/. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл.1

Таблица 1 Основные характеристики базовых стратегий

	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Продуктовая дифференциация	Низкая (в основном по цене)	Высокая (в основном по свойствам)	От низкой до высокой (цены или свойства)
Сегментация рынка	Низкая (массовый рынок)	Высокая (много рыночных сегментов)	Низкая (один или немного сегментов)
Отличительная компетентность	Производство и управление материалами	НИОКР, сбыт и маркетинг	Все виды отличительной компетентности

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в "торговле" с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании не способны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества.

мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость.

Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Почему

Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства делают разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить «премиальную цену» за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусирования выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Новым потенциальным фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.

ЗАГОЛОВОК

В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Чтобы отстоять свои преимущества фирма может применить один из шести основных способов наступления:

· атака сильных сторон конкурента

· атака его слабых сторон

· общее наступление

· наступление в одном направлении

· партизанские действия

· упреждающие удары

Имеется две основные причины сходиться "врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества, цены, модели, тактики продвижения. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной, сравнения затрат на атаку с полученными выгодами.

Обычным путем агрессора является выброс на рынок продукта того же качества по пониженной цене. Однако насколько такая стратегия увеличивает прибыль, зависит от выигрыша в объеме продаж.

Другим типом тактики являются достижение низкоценового лидерства, и затем атака конкурентов при сниженной цене. Без ценовых преимуществ атака может получиться, если нападающий имеет больше финансовых ресурсов и может втянуть соперников в ценовую войну.

При атаке слабых сторон конкурента нападающий нацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника.

Ими могут быть:

· географические регионы, где соперник контролирует малую часть рынка

· сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает и/или которые меньше обслуживаются

· ситуации, когда соперник отстает в качестве и использовании продукта и имеется потенциал переключения наиболее чувствительных потребителей к товарам лучшего качества

· ситуации, когда соперники не могут обеспечить адекватного обслуживания и относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей

· места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов

· провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров, что дает возможность развить их в новые большие сегменты рынка

· ситуации, где рыночные лидеры упускают некоторые нужды покупателей

В общем случае атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций.

При общем наступлении агрессоры стремятся разбалансировать деятельность конкурента во многих направлениях. Такое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда фирма располагает выдающимися ресурсами для достижения позиции рыночного лидера и конкурентными преимуществами.

Наступление в конкретном генеральном направлении включает такие действия, как захват географически новых рынков, создание новых сегментов при введении дифференциации продуктов и лучшем удовлетворении нужд потребителей, внедрение новых технологий. Общая идея состоит в получении существенного пионерского преимущества в новой области.

Партизанские действия характерны для малых предпринимателей с небольшими ресурсами. Они используют принцип "бей-беги", атакуя в тех местах и в такое время, когда создаются лучшие возможности, чем у конкурентов большого масштаба. Это могут быть:

· фокусировка атаки на узком, четко определенном сегменте, слабо защищенном конкурентом

· атака фронта, где противник распылил свои ресурсы

· малые рассеянные наскоки на лидера с использованием отдельных дисбалансов цен, недостаточной активности продвижения конкурентов, антитрестовского законодательства, патентных упущений и т.д.

Упреждающие удары включают превентивную атаку для сохранения позиций преимущества, которую противник не сможет продублировать.

Ими могут быть:

· расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента

· использование лучшего сырья и/или более надежных поставщиков вместо долговременных контрактов или задней интеграции

· защита лучших географических позиций

· обслуживание престижных потребителей

· завоевание психологического имиджа и позиции у потребителей

· обеспечение наилучших каналов распространения в этой области.

На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе от новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции). Целью защитной стратегии является уменьшение такого риска. Имеется несколько путей такой деятельности:

· попытки блокировать действия атакующих (заполнение брешей в продуктовых линиях, улучшение моделей продуктов, поддержание низких цен, хорошие отношения с торговлей и т.д.)

· сигнализирование о реальных угрозах (публичные обращения к фирмам, действующим на рынке, планы создания адекватных производственных возможностей, утечка информации о новых разработках, изменениях в технологии, введении новых товаров и т.д.)

· попытки понизить прибыльность бизнеса атакующих путем создания торговых барьеров.

1.13. Обычные стратегические ошибки

Они включают:

1. Имитацию действий лидеров или сильных конкурентов, когда на рынке уже нет места для подобных продуктов и таких конкурентов.

2. Экономию на маркетинге и продвижении в попытках решить все проблемы на основе качества и эксплуатации достоинств товара.

3. Занятие многих слабых позиций на рынке вместо одной сильной.

4. Использование кредита для финансирования снижающих издержки инвестиций в новое оборудование, а затем попадание в ловушку высоких постоянных издержек из-за небольших денежных потоков для возврата кредита.

5. Приложение усилий в области НИОКР к слабым в рыночном отношении продуктам вместо сильных.

6. Атака рыночных лидеров без наличия существенных конкурентных преимуществ или адекватной финансовой мощи.

7. Агрессивные попытки захвата части рынка, такие, что провоцируют соперников отплатить полной мерой и ценовой войной.

8. Начало сброса цен для захвата дополнительных рынков без преимущества в издержках.

9. Выход на лучшую дорогую часть рынка без соответствующей репутации среди покупателей по известным престижным товарам.

10. Обращение к косметическому улучшению продукта вместо реальных нововведений в существенных потребительских свойствах.

Эти ошибки обычно происходят в результате отчаяния, плохого анализа отраслевых и конкурентных условий и/или переоценки своих возможностей.

1.14. Роль контроля в реализации стратегии

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии компании. В общем случае контроль необходим, так как хотя структура управления предназначает исполнителям роли и задачи, она не обеспечивает их мотивацию.

Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

1. установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;

2. создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить

3. сравнение реального функционирования с установленными целями

4. оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

Типы контроля сведены в табл. 2:

Таблица 2. Типы контрольных систем и их содержание

Типы контроля	Рыночный	По выходу	Бюрократический	Со стороны коллектива
Контролируемые характеристики	Цена акций	Дивизиональные результаты	Правила и процедуры	Нормы
	Возврат инвестиций	Функциональные результаты	Бюджеты	Результаты
	Трансферные цены	Индивидуальные результаты	Стандартизация	Социальная ответственность

Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии (табл.3):

Таблица 3. Использование систем контроля при различных стратегиях

Стратегия	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Целесообразная система управления	Линейно-функциональная, продуктовая, дивизиональная	Продуктовая, дивизиональная, матричная	Линейно-функциональная
Контроль по выходу	Большое использование (например, контроль издержек)	Некоторые использования (например, контроль качества)	Некоторые использования (например, по издержкам и качеству)
Бюрократический контроль	Некоторые использования (например, бюджеты, стандартизация)	Большое использование (например, правила, бюджеты)	Некоторые использования (например, бюджеты)
Контроль со стороны коллектива	Малое использование (например, по качеству или циклам)	Большое использование (например, нормы и культура)	Большое использование (например, нормы и культура)

Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы.

При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

ГЛАВА II

Анализ ООО «Атриум»

2.1 Краткая история предприятия

ООО «Атриум» (с 1995 по 1998 г. ООО «Дакос») было создано в 1995 г.

Предприятие было создано на энтузиазме учредителей - бывших сотрудников РАН. Основной сферой деятельности стало выполнение отделочных работ широкого профиля - от фасадных работ до отделки интерьеров. Постепенно, с 1997 г. стала фирма стала внедрять стратегию дифференциация работ. Основное отличие от аналогичных фирм - проведение работ с наивысочайшим качеством.

Основным рыночным сегментом стали потребители услуг по внутренним отделочным работам, требующим дизайна. Сопутствующим видом деятельности стала торговля отделочными материалами и выполнение дизайн - проектов.

Основной контингент работников фирмы до 1999 г. - бывшие сотрудники РАН.

Целенаправленно стратегическое планирование на фирме не велось. Это было связано с отсутствием знаний и опыта у дирекции фирмы и успехами в деятельности, связанным со снижением конкурентной борьбы в условиях быстро растущего рынка спроса на отделочные услуги.

После «дефолта» 1998 г. ситуация состояние внешней среды резко изменилась, что привело к осознанию необходимости проводить стратегическое планирование в условиях обострившейся конкуренции.

На сегодняшний день компания является достаточно устойчивой. В диверсифицированном портфеле компании находятся четыре бизнеса, имеющих обратную вертикальную интеграцию:

· Производство элитных отделочных работ

· Разработка авторских интерьеров

· Продажа элитных отделочных материалов, продажа природного камня

· Производство изделий из природного камня

Уже из перечня работ видно, что на сегодня основным потребителем услуг являются состоятельные частные клиенты и корпорации, архитекторы и строители (изделия из камня и продажа отделочных материалов).

На сегодня можно следующим образом представить структуру валового дохода и чистой прибыли в ООО «Атриум» (по результатам 2000 г.) (Диаграмма 1)

Диаграмма 1 Соотношения валового дохода и чистой прибыли по видам работ

В данной работе рассматривается один из новых бизнесов ООО «Атриум», а именно - производство строительных изделий из природного камня (ступени, подоконники, камины и др.)

2.2 Отраслевой и конкурентный анализ

2.2.1 Определение основных экономических характеристик отраслевого окружения и движущих сил, действующих на фирму

Для получения «портрета» отрасли составим следующую таблицу (Таблица 4)

Таблица 4 Определение доминирующих экономических характеристик и движущих сил вызывающих изменения в отрасли.

Характеристика	Описание
Размеры рынка	Рынок ограниченный. В основном рынок нового жилья и реконструкция значимых общественных помещений.
Темпы роста размеров рынка	В связи с активизацией экономики после «августовского кризиса», заметен значительный рост соответствующего рынка.
Прибыльность в отрасли	Прибыльность в данном рынке достаточно высока. Это может способствовать появлению потенциальных конкурентов.
Барьеры для входа и выхода	Дорогостоящие основные фонды. Высокие барьеры для входа в рынок. В тоже время основные фонды ликвидные, что снижает барьеры выхода из отрасли.
Товар дорог для покупателя	Значительный сдерживающий фактор. Узкое сегментирование рынка.
Стандартизованные товары	Фактор, незначительно влияющий на рынок. Все изделия сугубо индивидуальны.
Скорость изменения в технологии	Фактор, требующий постоянного внимания. Значительное изменение технологии за последние 10 лет. Появление новых технологий.
Вертикальная интеграция	Возможна как прямая вертикальная интеграция с компаниями, занимающимися строительными работами, так и обратная вертикальная с добывающими предприятиями. Во втором случае сильно повышаются требования к размеру капитала и очень сильно возрастают барьеры выхода из отрасли.
Экономия на масштабе	Поскольку, в основном производится штучный товар, невозможна значительная экономия средств на масштабе производства. Достаточна постоянная загрузка производственных мощностей.
Быстрое обновление товара	Незначительный фактор. Изделия из природного камня, с незначительными отступлениями, производятся более 10 000 лет.

Анализ получившейся таблицы показывает наличие благоприятных возможностей для роста бизнеса.

2.2.2 Оценка степени конкуренции

Проведем анализ конкурентных сил воздействующих на фирму, использую модель Портера. (Рис.8)

2.2.2.1 Соперничество существующих в отрасли компаний

На данный момент в Иркутске и Иркутской области существует небольшое количество фирм, занятых обработкой природного камня для строительных целей. Реально на рынке присутствуют только 7 фирм. Это, кроме ООО «Атриум»:

· ООО «Каменный цветок»

· ООО «Алминрос»

· Частная мастерская на ул. Зверева, г. Иркутск

· Мастерская по ул. Рабочего Штаба

· ЗАО «Байкальский мрамор»

· камнеобрабатывающее предприятие АО «Сосновгео» в с. Усть-Куда.

Рис.8 Модель Портера

Еще несколько предприятий связаны с поставками готовых изделий (ступени, мойки, камины) из других регионов России и из-за рубежа (салоны - кухонь, мебельные магазины). Но в связи со спецификой отрасли (работа в основном ведется по индивидуальным проектам) такие фирмы работают эпизодически, и их присутствие на рынке практически не заметно.

2.2.2.2 Риск входа в потенциальных конкурентов

В связи с тем, что обработка камня - это достаточно специфический бизнес, требующий достаточно больших капиталовложений, риск появления новых потенциальных конкурентов достаточно невысок. В качестве возможных потенциальных конкурентов можно иметь в виду крупные строительные компании (например «Иркутскпромстрой»), решивших открыть собственное подразделение для обеспечения собственных строительных нужд. В результате эффекта масштаба эти предприятия могут занять активную конкурирующую позицию. Возможной превентивной мерой по предотвращению этого может быть постоянная работа с крупными строительными организациями, предложение последним более выгодных условий поставок.

2.2.2.3 Угроза со стороны заменяющих продуктов

Угроза со стороны товаров заменителей является мощным фактором конкурентного давления. Для изделий из камня наиболее близкими конкурентами являются изделия из «постформинга». При значительно более низких ценах изделия из «постформинга» отнимают значительный сегмент рынка - частные покупатели со средним достатком. Это вынуждает часто снижать цены для победы в конкурентной борьбе. В разработке стратегии необходимо предусмотреть поиск более дешевых материалов, для того чтобы можно было частично занять эту рыночную нишу.

2.2.2.4 Давление со стороны поставщиков

Основным нашим поставщиком плит из природного камня является московская камнеобрабатывающая компания «Гранул». В тоже время ООО «Атриум» является одним из самых крупных региональных партнеров ООО «Гранул». Кроме того, компания «Атриум» постоянно прорабатывает новые возможные пути поставок большеформатных плит из природного камня. Это делается с целью расширения диапазона предлагаемой продукции. Одновременно это является страховочным вариантом от возможного давления ООО «Гранул». На данном этапе предусмотрено несколько альтернативных резервных схем поставок по основным товарным позициям. Это обуславливает невысокий потенциал возможного давления со стороны поставщиков.

2.2.2.5 Давление со стороны покупателей

Стратегия поведения ООО «Атриум» предусматривает работу с несколькими целевыми сегментами рынка: строительные организации, архитекторы со своими заказами и частные покупатели. Наибольшее давление проистекает от крупных строительных организаций. Здесь часто приходится идти на уступки для получения крупного заказа. Главным стратегическим воздействием на такого покупателя является предложение невысоких по сравнению с конкурентами цен при хорошем качестве. Для этого постоянно ведется работа по поиску стратегического партнера в Китае.

Для двух других сегментов рынка (архитекторов и частных покупателей) самым важным является высокое качество и широкий ассортимент предлагаемой продукции. Кроме того, производимая продукция в сильной степени дифференцирована, поэтому эти категории покупателей имеют меньше возможностей для давления.

Рассмотрение модели пяти сил Портера показывает, что конкурентная структура отрасли в достаточной степени благоприятна.

2.2.3 Оценка конкурентных позиций компании в отрасли

Построим двухмерную матрицу стратегического положения фирмы в отрасли. Используем две пары переменных по осям координат:

· Цена - качество (Рис.9)

· Цена/качество - производственные мощности (Рис. 10)

· Цена - Ассортимент камня (Рис. 11)

Из анализа нижеприведенных графиков четко вырисовываются две стратегических конкурентных группировки:

1. ООО «Атриум» - ООО «Каменный цветок»

2. Мастерская на ул. Рабочего Штаба - мастерская Сосновгео

Особенно серьезным стратегическим конкурентом для ООО «Атриум» выступает ООО «Каменный цветок».

1. ООО «Атриум»

2. ООО «Каменный цветок»

3. Камнеобрабатывающая мастерская на ул. Зверева

4. ООО «Алминрос»

5. ЗАО «Байкальский мрамор»

6. Мастерская Сосновгео в п. Усть-Куда

7. Мастерская по ул. Рабочего штаба

2.2.4 Определение ключевых факторов успеха (КФУ)

Выделим несколько ключевых факторов успеха, характерных для нашей фирмы.

· Качество продукции.

· Возможность изготовления большого количества видов продукции разного типа.

· Широкая сеть поставщиков.

2.3 Ситуационный анализ

2.3.1 Определение уровня пригодности современной стратегии

Стратегия действий в ООО «Атриум» на данный момент состоит в почти полном отсутствии стратегического планирования. Работы по стратегическим направлениям ведутся спонтанно. В некотором приближении стратегия направлена на создание отличий от соперников. Предпринимательский успех связан в основном с благоприятной коньюктурой и предпринимательским талантом, а не с кропотливой работой менеджеров. Но, в последнее время значительно замедлился рост объема прибыли, получаемой фирмой, замедлился рост объема продаж. Фирма нуждается в революционных инновациях в области управления.

2.3.2 Проведение SWOT-анализа

Для проведения SWOT анализа составим таблицу SWOT-анализа (таблица 5)

Таблица 5 SWOT - анализ

Матрица SWOT-анализа
Сильные потенциальные внутренние стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
Хорошее понимание потребителей, ориентир на потребителей	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Комплексное выполнение работ, предложение сопутствующих товаров	Слабая политика продвижения
Высокотехнологическое оборудование	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги
Хорошо подготовленный, креативно мыслящий персонал	Отсутствие анализа информации о потребителях
Широкий ассортимент предлагаемой продукции
Продукт популярен в своем рыночном сегменте
Благоприятные потенциальные внешние возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей.	Увеличение продаж заменяющих товаров.
Расширение диапазона возможных товаров.	Проблемы с платежеспособным спросом.
Благодушие конкурентов.	Рост курса доллара.
Хорошая доступность ресурсов.
Ослабление нестабильности бизнеса

При рассмотрении матрицы SWOT-анализа можно сделать вывод, что основные слабые стороны связаны со стратегическим управлением фирмой и связанной с этим недоступностью финансов.

Сильные стороны предприятия связаны с креативно мыслящим персоналом и нацеленностью стратегии на потребителя.

2.3.3 Анализ организационной структуры фирмы

Рассмотрим существующую организационную структуру ООО «Атриум» (Рисунок 12):

Рисунок 12 Существующая организационная структура ООО «Атриум»

Синим цветом показаны дублирующие функции.

Уже при первом рассмотрении организационной структуры ООО «Атриум» становится видно, что структура имеет запутанный, неформальный характер. Многие функции дублируются, некоторые функции полностью упущены (например, отдельно выделенная стадия маркетинга; в результате эта функция выполняется не системно).

На начальной стадии развития данная организационная структура оправдывала себя за счет гибкости, однако на нынешней стадии развития она является сдерживающим фактором.

2.3.4 Оценка относительного конкурентного статуса фирмы

Определим взвешенные оценки стратегической силы компаний (Таблица 6):

Таблица 6 Взвешенные силы стратегического успеха

КФУ/мера силы	вес	ООО «Атриум»	ООО «Каменный цветок»	ООО «Алминрос»	Частная мастерская на Зверева	Мастерская по ул. Рабочего штаба	ЗАО «Байкальский мрамор»	АО «Сосновгео»
Качество	0,2	9	1,80	8	1,60	6	1,20	7	1,40	4	0,8	2	0,40	3	0,60
Репутация, имидж	0,1	6	0,60	5	0,50	5	0,50	7	0,70	4	0,4	4	0,40	2	0,20
Ассортимент	0,2	9	1,80	7	1,40	5	1,00	4	0,80	2	0,4	1	0,20	1	0,20
Стоимость работ	0,1	4	0,40	3	0,30	5	0,50	3	0,30	6	0,6	7	0,70	6	0,60
Стоимость материалов	0,1	5	0,50	4	0,40	6	0,60	5	0,50	6	0,6	8	0,80	6	0,60
Технология	0,1	8	0,80	9	0,90	6	0,60	6	0,60	4	0,4	3	0,30	3	0,30
Производственные мощности	0,1	4	0,20	5	0,25	7	0,35	6	0,30	5	0,5	8	0,40	6	0,30
Маркетинг	0,1	4	0,40	7	0,70	7	0,70	5	0,50	2	0,2	1	0,10	1	0,10
Персонал	0,1	8	0,40	7	0,35	5	0,25	8	0,40	3	0,3	3	0,15	3	0,15
взвешенный рейтинг силы		6,90		6,40		5,70		5,50		4,2		3,45		3,05

Исходя их полученных средневзвешенных оценок видно, что наибольшую конкуренцию представляют ООО «Каменный цветок», ООО «Алминрос», и частная мастерская на ул. Зверева, что в некоторой степени согласуется с выводами, сделанными ранее.

Собственную конкурентную позицию можно значительно улучшить при включении в ассортимент более дешевых материалов и при лучшем оборудовании производственных мощностей, что и будет учитываться при дальнейшей разработке стратегии.

2.3.5 Оценка относительной ценовой позиции компании и ценовой конкурентоспособности

При рассмотрении карты стратегических группировок (Рисунки 9, 10 и 11) видно, что продукция, производимая камнеобрабатывающим подразделением ООО «Атриум» имеет более высокие цены, чем продукция конкурентов. Это связано с несколькими факторами:

· Применением более качественного, но и более дорогого исходного сырья.

· Применением более современных, но и более дорогих технологий обработки камня.

· Высокие издержки, связанные с высокими входными барьерами в отрасль.

· Высокие накладные расходы, связанные с нестабильной загрузкой мощностей. Это в свою очередь связано с несколькими факторами:

o Новое производство

o Узкий целевой рыночный сегмент

o Недостаточно продуманная маркетинговая политика

· Высокие затраты на каналы распределения. Это связано с бонусной системой премий - только салонная торговля, отсутствие интеграции вперед (собственный салон - магазин).

3 Определение стратегии

3.1 Разработка видения и миссии предприятия

Видение: Мы хотим, чтобы компания Атриум стала наиболее авторитетной компанией в Восточносибирском регионе, предлагающей клиентам исчерпывающий перечень услуг в области обработки камня. Мы хотим стать компанией с безупречной репутацией, всегда отвечающей ожиданиям клиентов.

Миссия: Предложение архитекторам, строителям и частным заказчикам высококачественных изделий из природного камня, выполненных на основе высоких технологий и точно в срок.

3.2 Определение стратегических целей предприятия

Положение на рынке.

В течение 5 лет завоевать 70% рынка в области производства дорогостоящих и 20% рынка в области недорогих изделий из природного камня

Маркетинг

К концу января 2003 г. разработать систему мероприятий маркетинг - микс, согласованную с общей стратегией развития фирмы.

Финансовые цели

Достигнуть роста чистого объема сбыта на 15% в год на протяжении следующих 5 лет.

Достигнуть к середине 2003 г. 25% уровня чистой прибыли.

Инновации

Произвести к началу 2003 г. изменения в организационной структуре фирмы, которые позволят снизить непроизводственные затраты на 20%.

Производство

К середине 2003 г. достичь 100% выполнения заказов в срок и без последующих рекламаций.

К середине 2003 г. осуществить реконструкцию производственных площадей, для того чтобы на 100% исключить простои по непроизводственным причинам.

Ресурсы

К середине 2003 г. расширить ассортимент предлагаемого камня, чтобы дать возможность покупателям выбрать камень из более дешевой категории.

Управление персоналом

Разработать и к середине 2003 г. внедрить программу подготовки и обучения кадров, позволяющую каждому штатному специалисту эффективно выполнить задачи другого специалиста своего подразделения, без увеличения бюджета.

Проанализировать функции, выполняемые каждым специалистом и к началу 2003 г. дать предложения по совершенствованию организационной структуры фирмы.

3.3 Определение стратегий развития

Для определения стратегии развития камнеобрабатывающего подразделения ООО «Атриум» воспользуемся несколькими методами портфельного анализа.

3.3.1 Матрица БКГ

Для выбора возможной стратегии рассмотрим положение бизнесов в диверсифицированном портфеле фирмы (Таблица 7).