Таблица 7

При рассмотрении данной таблицы видно, что типичной «дойной коровой» является продажа отделочных материалов. «Звезд» нет. Потенциальной «звездой» является изготовление изделий из природного камня. Это обусловлено достаточно высокими темпами роста рынка и относительно высокой, но в тоже время близкой к единице относительной долей рынка. Несмотря на невысокую долю рынка бизнеса по выполнению отделочных работ, этот вид деятельности нельзя отнести к «собакам», поскольку прибыль от выполнения этих работ достаточно высокая, хотя и нестабильная. В этом проявляется недостаток матрицы БКГ, где жестко завязаны доля рынка и потенциал прибыльности.

В реальной ситуации эта матрицы более применима к продукции массового спроса (Таблица 8).

Таблица 8 Матрица БКГ

Сделанный анализ говорит о необходимости поддержки бизнеса - производство изделий из природного камня за счет бизнеса торговля элитными отделочными материалами, для переведения первого из категории “черных кошек” в категорию “звезд”.

3.3.2 Модифицированная матрица БКГ

Определим возможное дальнейшее развитие стратегии на основе модифицированной матрицы БКГ (Таблица 9) [6]

Фрагментация, по мнению М. Портера, присуща тем отраслям, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка. По мере того, как отрасль развивается, фрагментарность преодолевается, и отрасль становится специализированной. На ныне существующей стадии развития ООО «Атриум» находится на переходном этапе развития от фрагментации до специализации. Это с одной стороны обусловлено «заказным» характером работ. При этом различия между фирмами заключается в выборе конкретных путей реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив. С другой стороны уже в значительной степени начинает проявляться эффект экономии на масштабе производства. Это диктует следующие стратегии развития - стратегия специализации при использовании стратегии фокусирования.

3.3.3 Матрица Ансоффа

Уточним стратегию деятельности с использованием матрицы Ансоффа (Таблица 10). [5]. Данная матрица используется для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

Таблица 10 Матрица Ансоффа

В нашем случае бизнесу по камнеобработке соответствует стратегическая группа - совершенствование деятельности.

Это обуславливает следующие альтернативы роста:

· Развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара

· Увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм - конкурентов за счет активных маркетинговых мероприятий

· Рационализация рынка - фокусирование на рентабельных рыночных сегментах

Все это соответствует приведенным выше выводам.

3.3.4 Матрица Arthur D. Little (ADL/LC)

Для уточнения выбранных стратегий воспользуемся матрицей ADL/LC. [4] По своей сути этот метод представляет собой шаг от стратегического к оперативному планированию. В основе метода лежит составление матрицы в координатах жизненный цикл отрасли - конкурентные позиции. Конкурентные позиции определяются по таблице 11. Здесь и далее цветом выделена позиция. Характерная для камнеобрабатывающего подразделения ООО «Атриум»

Таблица 11 Характеристики конкурентных позиций

• Для определения стадии жизненного цикла отрасли воспользуемся таблицей 12.

Таблица 12. характеристики стадий жизненного цикла отрасли

Далее составляем матрица 4*5) характеристики конкурентных позиций - стадии жизненного цикла отрасли (таблица 13). В пересечениях столбцов и строк указаны возможные стратегии развития. Расшифровка этих стратегий приведена в Таблице 14.

Таблица 13 Матрица Arthur D. Little

Таблица 14 уточненные стратегии консультационной фирмы Arthur D. Little

Анализируя таблицу Arthur D. Little выбираем подходящие нам стратегии:

· Развитие производственных мощностей

· Методы и направления повышения эффективности

· Эффективная технология

· Снижение себестоимости

Полученные данные вполне согласуются со всем вышесказанным.

3.4 Выбор стратегии

Подводя черту вышесказанному, выделим следующие направления стратегического развития фирмы:

1. Концентрация на узких сегментах рынка на основе дифференциации.

В качестве таких сегментов рассматриваются:

· Архитекторы и дизайнеры

· Строительные организации

· Частные заказчики с высокими уровнями дохода

Дифференциация производится на основе широкого диапазона предлагаемой продукции при высочайшем качестве продукции.

2. Снижение издержек за счет изменений в организации труда.

3. Увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм - конкурентов за счет активных маркетинговых мероприятий. Развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара.

Заключение

В результате проделанной работы проведено исследование внешней и внутренней среды организации. Произведен анализ возможных стратегий развития фирмы.

Список использованной литературы

1 Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Издательство "Питер", 1999

2 Гительман, Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. - М.: Дело, 1999

3 Гольдштейн, Г. Я. Стратегический менеджмент. - Электронное издание: http://e-management.newmail.ru

4 Ефремов, В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC/ Менеджмент в России и за рубежом, 1998, №1. Электронное издание: http://www.cfin.ru

5 Карлоф, Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991

6 Маркова, В.Д., Кузнецова, С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФА - М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.

7 Орлов, А.И. Учебник по менеджменту. - Электронное издание: http://antorlov.nm.ru/

8 Стати, М.П. Разработка миссии и постановка стратегических целей компании. - Электронное издание: http://blib.al.ru

9 Томпсон, А. А., мл, Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2000